你对全职人事管理全职的理解

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2016-05-25 17:27 标签： 人事管理全职
非你莫属 期 34岁全职妈妈欲做高级管理 能力遭老板现场质疑 - 高清在线观看 - 腾讯视频
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来源：搜狐汽车
作者：综合报道
第1页:分论坛二引语
第2页:外部管理―玛旁雍错：付海龙、付强
第3页:外部管理―扎达土林：况锦文、雷新
第4页:外部管理―布达拉宫：刘洪、廖雄辉
第5页:外部管理―纳木错：石涛、包启军
第6页:外部管理―专家点评 王侠、何毅
第7页:内部管理―玛旁雍错：雷新、况锦文
第8页:内部管理―扎达土林：付强、付海龙
第9页:内部管理―布达拉宫：刘洪、廖雄辉
第10页:内部管理―纳木错：石涛、包启军
第11页:内部管理―专家点评 胡咏、周勇江
&&& 包启军：主张以大区为单元机制 实现全职对等
　　包启军：通过讨论，我们组认为平行部门的沟通中核心的一个问题，建立和贯彻服务客户的一种理念，任何两个部门在沟通的时候，实际上必然有一方扮演客户的角色，比方说销售处，品牌处，要有一些创意，销售处它就是客户，品牌处向销售处要一些数据，品牌处就是客户，每个部门都要到服务好自己的客户，力争创造满足客户热情。
实际操作里面，很多部门权限比较大，但是如果捅了一些娄子，责任由下游部门来负，必须形成这种问责制，一定要把问题查到底，这样操作起来以后，大家就和谐了。当然这个理念，说起来简单，实际上贯彻有赖于管理者公平公开管理，以及强有力的执行力。关于分销体系的建立，我们更加主张以大区为单元的机制，给大区充分的权限，也是要实现全职对等，大区下面有区域，区域下面有经销商，经销商体系以扁平化为最终发展方向，这样在销售售后，信息反馈，备件几方面更加良好贯彻总部的意思。
　　而经销商的层面扁平化现在又不见得会被很快的落实，有很多二三级城市，由于各经销商自身的原因，由于各一级经销商自身利益的原因，种种因素发展比较缓慢的，有些还翻来覆去进行转换。当然我们会通过自己努力往这个方向去推进。这是我们的一个观点，谢谢！
&&& 石涛：支持企业体系 人 流程 思想与企业战略
　　石涛：刚才包总已经简单把我们组一些观点说了一下，刚才在座几位老总对于内部管理这个情况，我想从另一个角度谈谈，因为我从一汽大众成立我就在一汽大众工作，随后97年销售公司成立，当时周总在，我也是第一批驻外区域经理，伴随着一汽大众企业以及到销售公司这个体系下一直在工作，我就用我的工作的这种感受，也把大家所关注的问题看看，能不能给大家一些共享。实际上我在一汽大众工作，从销售公司97年成立，我从区域经理包括售后服务所有岗位我都做过，包括一直到现在的管理。实际现在来说，合资企业目前现在我们自主企业现在发展得很快，很大程度上觉得最重要的，刚才我们前面老总谈到体系非常重要，二十万一个架构一个简单的职能也可以支撑，突破三十万辆必须达到一个体系态度支撑；第一是人，第二你的流程，所有方方面面模块流程，第三个方面管理者思想统一，第四个就是企业战略，必须要有不断有一个清晰的战略滚动它。体系拉动，现在在座企业都达到二三十万以上，我不知道你们预计过没有实际上那时候单纯靠人沟通已经解决不了问题，必须是立体的并存的流程。我在一汽大众感受这几年快速发展，包括随着跟随着市场发展来说，它的体系这一方面不断在完善，因为最重要不断的发现自己的问题，同时也在不断的改进，这是一个最重要的。　　再回到今天这个题上关于做营销工作，我们内部平行的。我们真正处理好这个关系，真正发挥对我们销售对有利，无外乎几个最重要，我们要有好产品，第二给我们下的量指标是合理的，第三个可以要到钱，第四个生产拉动我们节奏生产。我们一线最主要部门就是产品部门，我们财务部门还有生产部门。对这几个部门来说，很重要一个观点来说，因为我做过这些具体工作，作为行销部门，一定要参与产品的定义和产品的开发，我想合资企业现在做这些比较难，但是目前大众品牌基本参与前期产品的开发，和整个量的规划，包括每年的规划，包括最新进的产品，所有产品都是按照销售公司需求来规划，我想销售公司一定要参与这方面的工作，这是一个最重要的核心。这个产品是来自于市场，在座各位最有发言权。
　　第二个方面，对于后两个部门，财务和生产，一定要把自己实力做好，所谓实力做好，你给大家提出的需求和规划一定要尽可能实际，真实，这两部分才会信你的话，同时把不断市场分析预测提供给他们，让他们时刻掌握未来发展趋势，要市场情况，要一些支持，这样才能得到一些很大的理解。你要最近哪个产品要促销，他可能不理解，为什么拿这个产品来促销，前期卖得很好。前期一定要做好规划，做好工作，给他们诚信的计划，客观提出我们需求，对生产要说到做到，对两个部门最重要平行部门的感受，这样才能使销售公司起到拉动和定位好的作用。至于你对人力部门和质量部门都是日常工作没有太大问题。
　　谈到分销体系的问题，是渠道体系还是我们管理体系，我谈谈目前分销管理体系，实际上现在这种管理体系国内无外乎两种，一种在销量很低的时候，或者这个品牌要求重视品牌管理中，采用的不是所谓驻外形式大区这种形式，也不太追求量，可能注重的寻访，或者巡视相应的制度，统一的相应策略都在本部执行。可能在座各部门都是追求量的自由品牌，而且我们要求中国特定的环境，因为跟美国都差不多，首先我们地域差异性，经济差异不多，我们现有资源分配也有一些战略性的倾向，现在多企业都采用区域性管理制度，既然采用这种制度一定要定位好本部职能和区域职能，本部管理好相应战略，和整个战略一定要在本部，这是毋庸置疑的。区域重点是执行，重点是经销商管理和区域市场开拓，这个定位是很重要的。
　　第二个方面要有很好的沟通流程，原则上本部一些战略部门还有辅助支持部门，一汽大众97年就推行区域管理的模式，逐渐在完善，当前运行来说还是一个较为良性的。我们区域有正常市场开拓功能，有培训功能，方方面面都实现这种模式化。因为每个企业都不同，每个品牌都不同，可能各采用结合自己的发展制定这些管理模式。
　　但是现在我也最困难，实际上在我们营销体系最重要的问题是缺人，作为一汽大众每年10万到15万辆攀升，连续三年一汽大众销售公司人员没有增加，但是每年15万增长对这个体系来说是一个很大的考验。我想在座的老总可以意识，我们找到合适的人在合适的岗位上，现在确实很困难。现在给区域工作，一是深度，二是广度，如何找到最佳的人，所以我的观点就这些。
　　主持人：谢谢！八位老总互相也都给了答案，同时也互相留下了一些问题，我想这些问题的存在，也是我们这个论坛能够一年一年办下去，并且能够激发更多人参与论坛，分享智慧的原因，再一次把掌声送给八位，谢谢！
(责任编辑：吕游)
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