5000家学校 100万学员的选择 .cn
&欢迎光临培训通
如何做好多晶电池工厂生产管理
&来源： &&&责任编辑：信息中心&&&发布时间： 9:59:50 & 浏览-次
&第一部分：序言爱康太阳能的研发团队实力雄厚，融合与国际接轨的半导体技术人才，并且具有丰富工艺经验和设备经验的工程技术人才。公司与国内外学术研究机构建立良好合作关系，逐步掌握光伏产业具有国际领先水平的核心技术，并获取了多项国家授权的实用新型和发明专利。爱康太阳能专注于制造高品质的太阳能电池片，并以稳定工艺、高转换率、低碎片率和光电衰减率的优势，在行业中不断缔造佳绩。 爱康太阳能的发展得到政府、行业界和社会公众的充分肯定和好评，赢得了良好的社会信誉，先后获得广东省现代工业500强项目企业、广东省战略性新兴产业骨干企业、广东年省重点项目建设工作先进集体、广东省战略性新兴产业基地及光伏产业龙头企业、南方低碳年度标杆(2011年）企业、广东省高新技术企业和广东省民营科技企业等多项荣誉。爱康太阳能将继续秉持精益求精的追求，本着“让太阳能成为最经济的清洁能源”的使命，努力开拓创新，打造全产业链的光伏企业，成为全球最有竞争力的光伏航母，以求供给全人类更可靠、更优质、更高效的清洁能源产品。在2014年，太阳能电池市场瞬间万变，技术发展日新月异，成本压力越来越大，客户品质要求越来越高，为了适应变化和面对挑战，生产制造运营体系的工作需要提上一个新的高速，其中生产管理是非常重要的一部分。第二部分：生产管理概念简述生产管理是公司运营管理这一大系统中的一个子系统。它处于执行的地位，按企业经营决策所确定的经营方针，实现经营决策所确定的目标、规划，具体地制订企业的生产计划及组织生产活动，并保证生产计划任务的顺利完成。在宏观层面的具体内容有：1.生产组织工作。即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和人员组织，设置生产管理系统等。2.生产计划工作。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。3.生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。在微观层面的具体内容有： 1、基础数据维护：生产管理的基础数据有：产品用料构成、工时定额、设备信息、生产线信息、工序信息等。且要有SAP或MES系统支持基础数据的查询、打印、增加、修改、删除等操作。2、产品用料：产品用料定义了每种产品的材料构成及用量，即：生产某种产品需要哪些材料？要多少？当生产单下达后，系统根据产品用料表自动计算所需物料及用量。3、工时定额：工时定额定义了每道工序的标准工时，可以此为标准进行工时统计。4、设备信息：设备信息记录了各种设备的基本信息，如：所在生产线名称、设备名称、型号、工作状态、责任人、安装时间、原值、折旧年限、折旧方法、净残值等，可为成本计算提供依据。5、生产线信息：生产线信息记录了各生产线的基本信息，如：生产线编号、生产线名称、对应工序、安装地点等。6、工序信息：工序信息定义了各道工序的工序编号、工序名称、作业内容。7、设备库：设备于存放设备信息，如：设备编号、名称、规格、对应客户等，可以多种条件随时查询。8、生产计划维护：生产计划来自：销售管理、生产管理本身以及库存管理，生产计划是下达生产任务的依据；系统支持生产计划的查询、打印、修改、删除、追加计划等操作。9、下生产单：生产单是执行生产计划的第一步，填写时可直接引用生产计划，也可手动填写；生产单确认后，系统将依据产品用料表自动计算所需物料，生成物料需求清单。10、生产备料：生产备料根据物料需求清单确定库存物料是否短缺，如果短缺，那么是外购，还是生产？外购多少，生产多少？备料单确认后，系统将依据外购数量、生产数量，自动生成采购计划和生产计划。11、生产领料：备料完成后，不足部分的物料等待采购或生产，已有的材料可先领取，以便进行生产，生产领料后即可进行生产。12、工序进料：工序进料用于记录进入生产线各道工序的物料量，并根据领料量，计算物料剩余量。13、工序退料：工序退料用于将多领或错领的物料退还仓库，退料单确认后，物料直接入仓。14、工序记录：工序记录用于对产品生产的每道工序进行详细记录，以便及时了解产品的完成情况。系统支持工序记录的查询、打印、新增、修改、删除等。15、工时统计：工时统计依据工时定额，计算并统计产品生产的人工工时，以便计算工人工资。16、制定维修计划：维修计划用于制定设备的短期、长期、临时的维修计划，以便及时、准确、高效地对设备进行必要的维修，以确保设备正常运行。17、生产月报表：生产月报表对当月的材料使用情况进行了统计，统计的信息有：材料名称、单位、投料量、使用量、废料量、材料利用率(%)等。例如：1、XXX电池片车间产能计算：2、XXX电池片工厂生产计划：围绕上述工作生产管理内容， 生产管理绩效是指生产部所有人员通过不断丰富自己的知识、提高自己的技能、改善自己的工作态度，努力创造良好的工作环境及工作机会，不断提高生产效率、提高产品质量、提高员工士气、降低成本以及保证交期和安全生产的结果和行为。 而生产部门的职能就是根据企业的经营目标和经营计划，从产品品种、质量、数量、成本、交货期等市场需求出发，采取有效的方法和措施，对企业的人力、材料、设备、资金等资源进行计划、组织、指挥、协调和控制，生产出满足市场需求的产品。相应地，参考上述定义和职能，日常生产管理的核心指标主要分为以下六大方面：P:效率；Q：品质；C：成本；D：交货；S：安全；M:士气。根据生产管理核心指标，我们可以将生产管理的主要工作分为下面几个模块：效率管理、品质管理、成本管理、交货管理、安全管理、士气管理、绩效管理、精益改善几大管理模块。第三部分：效率管理效率是指在给定的资源下实现产出最大。也可理解为相对作业目的所采用的工具及方法，是否最适合并被充分利用。效率提高了，单位时间人均产量就会提高，生产成本就会降低。但在效率管理过程中，需要用好三大工具：1、目视管理所谓目视管理，就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。在生产管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到“一目了然”，从而容易明白、易于遵守，让员工自主地完全理解、接受、执行各项工作。这个在工厂运营过程中被广泛运用和借鉴，是我认为是非常好的三大工具之一。2、管理看板管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板一般有生产看板，异常看板等。下面重点谈一下异常生产管理看板：异常管理看板的后台数据分析报表支持，具有异常呼叫时间点，异常开始处理时间点，异常处理结束时间点。统计异常处理时间，异常发生率，异常发生率趋势图标。数据支持现场管理是否成效。管理看板形式有很多种，但这个是我认为生产管理三大高效管理工具之二。3、有效激励管理中核心的问题之一是对人的激励问题，激励不是操纵，不是牵制，而是对人的需要的满足，是通过满足需要对人的行为的引导和对人的积极性的调动。因此，必须有区别有借鉴的意义和作用，又因为人的差异性。然而，如何提高生产效率？经过总结思考，主要通过全面地对“人、机、料、法、环”进行综合分析考虑，尽最大努力达到稳定产品质量，提高生产效率的作用。具体总结如下：1、人员管理1.1.每年度对生产班组长实行轮换及各岗位的人员在各班组中穿插调整。其一，避免人员长期在同一班组里时间过久后，极容易拉帮结派，产生小团体；其二，降低班组长感情管理的风险；其三，通过人员的合理调整与搭配，可平衡各班组公平性的竞争。1.2.召开部门员工会议或生产板报的形式，让员工了解公司、部门的经营策略，实施目标管理，生产经营情况要定期进行公布。1.3.人员的合理调配，依据熟练程度合理安排人员。每条生产线受生产品种的差异而使工作强度相差较大，有的人从上班至下班忙得不可开交，有的人却很闲。因此要合理安排好、调配好岗位的人员。1.4.管理人员要了解每个员工的特点，注意栽培和使用，在平时工作中有意识地培养，合理地发挥个人特长，快手、慢手心中有数，造就多面手，知人善用。1.5.权力线要明确：员工（完成任务，报告问题）――组长（执行任务，处理问题，报告结果）――班长（执行计划，报告生产，处理问题）――主任（监督执行，总结计划，公布成果）1.6. 严格执行规章制度，提高人的效率，减少人员的无效时间，杜绝人浮于事。2、设备管理1、做好“一、二和三级”设备维护，减少故障时间，对由于责任心不强，未按要求对设备进行保养而使设备受损者，依据程度给予调离岗位、考核降级等处罚。2、设备故障时，生产班长要及时上报主管领导，维修人员在故障发生后5分钟内务必到场处理，部门领导亲临现场组织抢修与协调，争取最短时间排除故障，减少停机待机时间。3、物料管理1、生产前的准备工作要充分，注意把好生产过程中的“三关”（投料量、中控配料量、包装量），制订奖罚规定，保证生产的连续性，“三关”的数量要基本上保持正比的关系。2、严格按制程规范实施操作，控制一次合格品。学会“望、闻、文、切”诊治，做到早发现、早控制。设定不合格品的基数，超出基数部分实行产量倒扣处罚，提高员工的责任心，以减少不合格品的产生，并对每月各班一次合格率完成情况进行统计、分析、评比、公布。4、方法4.1 作为生产部门的主管要清楚地了解生产工艺，设备的性能，工序的瓶颈，主动与销售部门、PMC部门进行有效沟通，对生产计划灵活合理安排。每天的生产计划要亲自安排并记于心，对于计划量少、时产较低的尽可能安排在小机生产，量身定做，因计划而异。4.2 生产旺季时，各班之间的产量差异在范围内不考虑做出调整；当大于此数时，在生产计划方面适度做出调节，以均衡各班的收入。淡季阶段凡是开机生产第一个班的产量与当天生产N个班的产量实行平均分配，避免班与班之间相互制约，减少班组之间的抱怨。4.3 生产的品种多时，会面对生产过程中频繁地转换料，质量波动大，生产效率下降，品种无法压缩下来，唯有对工艺或操作进行优化，合并生产。5、环境5.1 改善作业环境，使员工有一个舒适的工作环境，减少员工作业的疲劳感和对工作的厌恶感。5.2 加强5S管理，杜绝“跑、冒、滴、漏”现象，为员工创造一个干净、舒适的工作环境。第四部分：品质管理从专业的角度来看，品质就是把顾客的要求分解，转化成具体的设计数据，形成预期的目标值，最终生产出成本低、性能稳定、质量可靠、物美价廉的产品。产品品质是一个企业生存的根本。对于一线主管来说，品质管理和控制的效果是评价其生产管理绩效的重要指标之一。所谓品质管理，就是为了充分满足客户要求，企业集合全体的智慧经验等各种管理手段，活用所有组织体系，实施所有管理及改善的全部，从而达到优良品质、短交货期、低成本、优质服务来满足客户的要求。而在实际操作过程中，站在公司层面该怎么样做好品质管理呢？第一：建立完善的品质控制系统。　　我公司现推行的ISO质量管理体系就是一个全员参与、全面控制、持续改进的综合性质量管理体系，它所规定的文件化体系具有很强的约束力，它贯穿于整个质量体系的全过程、使体系内各个环节环环相扣、互相督导、互相促进。生产工厂日常生产管理过程中需要重点了解和运用下面6大程序文件：1、文件控制管理程序2、记录控制管理程序3、内审控制程序4、不合格品控制管理程序5、纠正措施程序6、预防措施程序第二：全员参与，落到实处。　　在一个工厂里，质量问题和所有人密切相关，品管部门的工作是和所有部门的人一起来预防和监督。基层员工应牢固树立“质量第一”的管理思想，严格遵守操作规程，认真做好自检、互检和抽检，及时发现问题，将发现的质量问题及时通知下一岗位，做到人人把好质量关，对产品质量要认真负责，确保表里如一，严禁弄虚作假。生产一线管理人员则应认真培养工人的质量意识，而不是空洞的说“人人必须重视质量，有质量意识”，要揭示个人工作一个小小不符合要求可能给公司造成的转化为金钱&看得见&的巨大损失，要求每个人做每件事时首先了解要求，并使所做的每一步符合要求，让其明白这是对公司品质管理的一大贡献。管理层与其高层管理者由于其特有的影响力，对一个系统能否顺利推行起着举足轻重的作用，更应参与。　　第三：管制质量，重在预防。　　预防必须能够追溯到产品的开发设计，一个产品质量的好坏，其实开发、设计时已经决定了它的质量，制造过程只是去实现产品设计的过程。所以，一款新产品在投产之前必须经过试样、试产到小批量生产个个环节都不应该省略，只有这样才能将一些潜在的影响生产的质量问题控制在萌芽状态，才能不断完善、提高工艺能力。　　第四：品质文化建设。　　品质管理始终强调的是每个人的心态问题，要搞好质量，首先得具备端正的心态，然后认认真真做好每一件事，革除工作中的“马虎”，从而形成一种品质文化、品质理念，品质是人做出来的，如果人对品质理念或态度出现偏差，则品质体系再完善、品质控制方法再先进，都是没有用的。所以公司的企业文化建设中---品质文化是核心内容之一。而现场要通过一些海报、QCC活动等来营造一些品质文化。上述归纳了公司层面品质管理方面一些重点，下面再继续谈谈针对生产制造过程的质量管理，重点要抓好以下的几项工作：1、加强工艺管理严格工艺纪律，全面掌握生产制造构成的质量保证能力，使生产制造过程经常处于稳定的控制状态，并不断进行技术革新，改进工艺。2、组织好技术检验工作必须根据技术标准，对原材料、在制品、半成品、产成品以至工艺过程质量都要进行检验，严格把关。保证做到不合格的原材料不投产，不合格的制品不转序，不合格的半成品不使用。3、掌握好质量动态为了发挥生产制造过程质量管理的预防作用，就必须好掌握车间、班组在一定时期内质量的现状及发展的动态。掌握质量动态的有效工具是对质量状况的综合统计与分析，一般使用SPC控制或Hourly Tracking系统。实际操作过程中为了有效的做好质量状况的综合统计与分析，要建立和健全质量的原始记录。合格品的转序、不合格品的返修和报废，都要有记录、有凭证，并由质量检验人员签证。再根据原始记录定期进行汇总统计，有关部门应做出质量变动原因分析，使工厂领导和员工及时掌握质量动态。4：加强不合格品管理按不合格品的不同情况分别处理，要建立保存原始记录，每周召开不合格品分析会议，通过分析研究，找出造成不合格品的原因，从中吸取教训，并采取措施，以防在发生建立包括废品在内的不合格品技术档案，以便发现和掌握废品产生的规律性，从而有计划地采取防范措施实行工序质量控制。 案例分选：---XXX电池生产工厂一线Hourly tracking 品质预警控制体系：第五部分：成本管理成本是产品生产活动中所发生的各种费用。企业效益的好坏在很大程度上取决于相对成本的高低，如果成本所挤占的利润空间很大，那么相应的企业的净利润则相对降低。因此，在进行绩效管理时，必须将成本绩效管理作为其工作的主要内容之一。日常生产成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法，制定生产成本限额，把实际成本和成本限额进行比较以发现差异，分析差异形成的原因，并纠正不利差异的过程。一般工厂生产成本控制基本模型如下：在实际生产成本控制日常运作方法有很多，但总结归纳有如下几种：1. 全员参与，提高成本意识。成本管理是意识问题，并非搞几次活动就能降低成本。当成本与个人利益挂钩时，员工会自发的控制成本，减少浪费。而做成本管理培训强化员工意识，将成本管控深入人心，只有这样才能真正做到成本管控。2. 建立一套成本控制管理体系，制定成本管控标准化指标，成本管控激励机制，通过各种宣传和教育、奖励来鼓励员工，调动员工积极性，并与考核绩效挂钩。3. 在企业内部推行6S管理，将6S管理成为全员的一种生活工作习惯，打造6S管理企业文化。4. 优化组织管理流程和生产一线操作流程，简化操作程序是降低成本最有效的方法之一。部门多，手续繁多，操作复杂，不仅产生时间成本，而且错误率增加。5. 推行项目专案改善，开展节能降耗项目，给予项目奖励，专人主导。6. 培训教育是成本意识淡化的催化剂、兴奋剂，将成本管控作为部门经理的考核指标。企业应将成本管理作为一项任务，长期的执行下去才能真正见效。案例分享---XXX电池片生产工厂制造成本管控体系：第六部分：交货期管理交货期是指及时送达所需数量的产品或服务。准时是在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务。一个企业没有良好的交货期管理体系，不能按照客户指定的交货期交货，直接影响客户的商业活动，客户也不会购买你的产品。因此交货期管理的好坏是直接影响客户进行商业活动的关键，不能严守交货期也就失去了生存权，这比品质、成本更为重要。首先要先了解准时生产制即“只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品”，英语是“Just In Time(JIT)”.采用了包括“看板”等在内的一系列具体方法。然而JIT生产方式中，生产的月度计划是集中制定的，同时传达到各个工厂以及协作企业；而与此相对应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令均通过看板来实现。即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去领取“所需的量”，同时就等于向前工序发出了生产指令，日生产量的不均衡以及日生产计划的修改都通过看板来进行调整。为了确保产品能准时交付到客户手上，必须制定生产计划，同时确保生产计划执行到位。而生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划从范围和时间上可分为年度计划、季度计划、月计划、周计划和日计划；生产排期中的周计划与日计划一定要做到精准，否则生产运作将被打乱。那么如何确保生产计划执行到位，将产品准时交付到客户手上呢？主要从以下几点进行了总结与阐述：第一、生产计划在制定时必须做到准确和具有可操作性，需要综合考虑如下方面：1、生产计划应是综合考虑各有关因素的结果，如：销售、物料、人力等；2、必须是有能力基础的生产计划，这要考虑设备能力和人员基础。3、计划的粗细必须符合现有实际生产条件。4、计划的下达必须在必要的时机，一般要提前一个月下达。第二、物料需求与准时到位物流运作是企业生产的重中之重，生产计划的排期依据是物料在什么时候能够到位，这就要求采购部门在接到计划部门相关的物料需求与时间要求时，确保在规定的时间内将相关物料按需求的量采购到位。如遇特殊情况，应尽早获取相关信息，并第一时间知会计划部门，以便计划部门提前做好调整工作，避免出现临时更改生产计划的现象发生。采购部门应建立良好的物料跟踪系统和供应商管理系统，做到心里有底，特别是对一些经常性出现供应不及时，和质量出现问题的供应商要引起高度的关注，要有一套好的跟催机制和预警机制；同时在工作中随时与计划部门、生产部门保持良好的沟通与协作。第三、生产部门与车间确保每日计划执行完成生产部门与车间按照生产计划部门的指令去完成每日生产任务。然而如何确保计划每日执行到位，是生产计划落实的重要环节。车间在生产运营中面临的问题非常之多，比如机器故障与精度问题、品质问题、停工待料问题、技术问题、人员安排问题，以及管理人员自身的能力和责任心等等，都可能导致原有计划无法完成。作为一名车间生产管理者，要求我们有较强的管理能力和问题解决能力。作为生产车间生产管理者如果在生产过程中出现异常情况时，必须第一时间想方设法去解决，当自己能力不足或需要相关人员协助时必须第一时间向上司汇报和通知相关部门的相关人员协助处理，并对相关处理结果进行跟进与确认。如果当日生产计划没有完成，应主动口头或在报表中向上司和计划部门反映和说明原因，并对未完成的工作思考如何处理与弥补。在此，特别提示生产部门必须建立一套完整的异常处理机制与信息反馈机制。第四、人事、品质、技术、设备等部门在生产计划执行中所担当的角色生产管理是一个系统工程，就象一台机器，只要其中一个部件出现了问题，就有可能导致整台机器瘫痪。生产中少不了人，员工够不够，有没有培训过，是否比较稳定，积极性如何，这些是人力资源部门必须思考和必须协助解决的问题。生产中出现质量问题，将直接导致效率低下或完全无法生产，如何及时处理生产中出现的质量问题，这在生产过程中至关重要。工程技术问题、设备故障问题在生产中经常性发生，快速有效的应对机制与处理机制对生产现场的重要性不言而喻，如何减少这些问题在生产时才暴露和发生，已经显得很迫切。上述几个部门虽然对生产数量与交期看起来没有直接关系，有些人甚至对此有点漠不关心，但是，如果这几个部门配合不到位，对整个生产计划的执行与完成其实影响非常巨大。因此，一般生产制造都会从合格率、设备稼动率、生产调度、工艺调度四方面来推行OEE管理模式，对生产计划达成率进行分析和预防：1、进行分析造成生产计划达成率低的原因，一般是围绕“人、机、料、法、环”来分析：产能分析人、机影响，要求产能平衡；再分析物料影响，供需关系要求平衡；再分析异常影响，是否有预警响应机制；再PDCA循环不停改善；2、建立较为合理的计划考核体系(在计划下达后,直到入库的过程中和每个环节要责任到人)；3、得到更高层领导的支持；4、PMC部门要对生产计划的执行情况进行跟进追踪，一经生产出现偏差，应进行原因分析，并组织生产部门和相关部门开会，研讨如何解决。案例分享：---XXX电池片生产工厂OEE控制模型：项目WK1WK2WK3WK4WK5理论生产时间（分钟）21602160216021602160线体33333工作时间1212121212理论产能（片/小时）2400 2400 2400 2400 2400 理论产出8640086400864008640086400实际产出　　　　　实际OEE0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%设备维修与保养报警　　　　　设备故障　　　　　设备保养　　　　　汇总00000工艺实验与工艺时间贴台面纸　　　　　工艺实验　　　　　换网版　　　　　擦拭网版　　　　　擦拭台面　　　　　汇总00000生产调度交接班与5S　　　　　其他　　　　　汇总00000所占比例设备维修和保养0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%工艺实验与工艺时间0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%生产调度0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%总比例0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%总时间00000OEE计算设备完好率100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%工艺实验与工艺时间100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%生产调度100.00%100.00%100.00%100.00%100.00%合格率　　　　　OEE0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%　差异0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%在总结生产计划执行过程中，日常生产管理会运用一些管理工具，常见的生产管理工具有：1、管制图2、管制看板利用管看板管制生产线及全厂订单的进度。3、生产命令单将生产命令单依不同的月份给予不同的颜色，易于区别。4、生产日报表5、网络设备如电脑等通讯设备，可以实行瞬时在线管理。6、进度管理箱做成多层箱，依月份分开，每月计有31格（每月里最多31天），将生产指令单依日期放入格内，即可很容易地看出哪些已过期，哪一天能完产品。7、信息系统一般有：ERP、SAP和MES等。第七部分：安全管理安全管理就是为了保护员工的安全与健康，保护财产免遭损失，安全地进行生产，提高经济效益而进行的计划、组织、指挥、协调和控制的一系列活动。安全生产对于任何一个企业来说都是非常重要的，因为一旦出现工作事故，不仅会影响产品质量、生产效率、交货期，还会对员工个人、企业带来很大的损失，甚至对国家也产生很大的损失。首先要了解安全管理基本原则：1、必须坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的原则　2、必须坚持“以人为本”的管理原则3、必须坚持“三同时”原则4、必须坚持“三同步”原则5、必须坚持“四不放过”原则6、必须坚持“五同时”原则 其次落实日常生产安全管理办法：1、分担责任 建立安全生产责任制2、规范行为 建立健全安全生产规章制度3、保障有力 安全投入充足 4、重在落实 监督检查在了解了一些基本原则和管理办法后，那么现实中一个工厂如何做好安全生产管理工作，这就要必须做好如下九个方面的开展工作：　　1、落实安全生产责任制，根据企业自身的实际情况，不同的岗位，要制订安全生产责任制，落实到每个岗位。　　2、加强企业安全教育，对新进厂的职工必须经过三级安全教育，对转岗复岗人员必须进行安全教育后方可上岗。　　3、加强安全生产检查工作，责任部门必须进行定期或不定期的安全生产检查，车间、班组要进行周检或日巡检，操作人员开前必须做好设备检查，在确保设备、电器完好的情况下方可开机生产。对检查中发现的事故隐患必须及时整改。　　4、加强劳动保护用品的管理。不同工种劳动防护用品的发放应不同，公司必须根据防护用品发放标准发放，员工工作时须穿戴劳动防护用品上岗。　　5、对特殊作业人员必须进行专业培训，考试合格后持证上岗。　　6、对外来施工单位的管理，外来施工单位承接本单位施工项目的，施工单位必须三证齐全（法人、资质、营业执照），并签订协议书，明确各自责任。　　7、厂区交通须设立限速标志牌，防火重点区域应明确标志，并有专人管理。　　8、建立健全各岗位安全操作规程。　　9、建立健全安全生产管理台帐，加强基础管理工作。总之，安全无小事，安全事故要防范于未然，对于安全问题是一票否决制，处理安全事件或事故坚决不过夜，日常安全工作要“反复抓，抓反复”。第八部分：士气管理只有不断提高员工士气，才能充分发挥人的积极性和创造性，让员工发挥最大的潜能，从而为公司的发展做出尽可能大的贡献，使公司尽可能地快速发展。因此，日常工作中需要“求同存异，相互尊重”，用心去管理下面的每一个人和事物。而作为一个生产管理者在管理团队士气方面要用心去管理，并从下面几方面去开展工作：1、尊重之心管理者应像尊重自己一样尊重员工，始终保持一颗平等的心态，在进行管理决策的时候注意征询员工的意见，启发员工的思维，帮助员工更好地调整自己的工作思路和工作状态，强调参与和承诺，强调意识和责任感。2、期望之心当你对员工表达期望并持续这样做的时候，你的团队绩效就能收到意想不到的效果，员工的潜能就能不断被激发出来，释放出巨大的能力。3、合作之心 强调管理者和员工之间的绩效合作伙伴关系，管理者应把员工当成工作当中不可缺少的合作伙伴，强调员工的价值贡献，为员工制定明确的绩效目标，并对员工进行持续的辅导和反馈，帮助员工在工作中不断提升自我。4、沟通之心沟通做好了将在很大程度上帮助你处理好人际关系，完成工作任务，达成绩效目标，沟通不好，则可能会生出许多你意想不到的问题，管理混乱，效率低下，员工离职等都可能发生。沟通的核心在于启发员工产生想法，也就是说多听少说，修炼自我的倾听能力和提问技巧，问题要具体，所指要明确！5、服务之心 要求一线管理者要充分利用手中的职权和资源为员工提供工作上的方便，为其清除障碍，致力于无障碍工作环境的建设，让员工体验到管理的高效率和办事的高速度，不断鼓舞员工的士气。6、赏识之心作为管理者，在员工完成工作的时候，及时给予表扬，当员工因为困难产生困惑的时候，及时帮助排解，让员工从你的表情和语言中感受你的真诚，感受到被关注，被赏识。 7、授权之心 一线管理者要学会把自己手中的工作通过授权的方式让下属承担起来，这样，管理者可以有更多的时间做更有价值的事情，比如工作规划、员工辅导、团队培养等。8、分享之心管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值得分享的东西。通过分享，管理者不但能很好地传达自己的理念，表达自己的想法，更能不断形成个人的影响力，用影响力和威信管理员工，使员工心情舒畅地工作，做更多的工作，效率更高。第九部分：绩效管理绩效管理是需要搭建一个绩效考核体系来完成的，其要综合考虑绩效标准的设立、考核流程的建立、考核制度的完善等等，需要花时间仔细设置每个环节才能有效，KPI指标需要定量，管理性指标要定性。生产管理过程中主要通过六大指标表现出来的：产量任务、质量指标、成本单一产耗、交货准时性、安全生产、士气管理。并以六大指标为中心，每天开生产例会跟进预警，每周召集主要人员开会总结，及时改善和纠正，提高生产指标绩效。从部门操作层面来考，要做定量的KPI绩效考核,不要再使用一般的定性考核方式。整个绩效管理体系一般是这样操作的，具体如下：1.建立部门工作项目；2.分析出各部门上下游关系；3.经由会议浮现指标；4.建立数据收集方法；5.建立统计方法；6.建立绩效考核办法(程序及表格)；7.彻底讨论定案；8.试行；9.修订；10.落实执行。根据上述流程或体系，在生产管理层面如何进行绩效考核设计和操作呢？总结归纳如下：1、进行绩效考核的基础是岗位说明书，有岗位职责，工作标准；　　2、要有考核方案和目标，就是说有个考核规则；　　3、做好原始记录，原始记录是考核的重要依据，任何一件事或是一项工作做得好坏一定要有记录，通过事实和数据说话；　　4、要有检查记录，平时的检查要有详细的记录。在查询记录时能知道对生产中控记录、员工工作记录、交接班记录、出勤情况整理统计；　　5、考核结果要反馈和跟进：其目的是为了让被考核人知道不足的地方是什么，后期怎么去改进，上级主管要不断跟进。案例分享：---XXX电池片生产工厂绩效考核分解1.KPI指标KPI指标是评定公司、部门、员工工作绩效成果的主要依据，公司级KPI指标按季度核定，部门级及其以下考核单位KPI指标依据每月实际状况予以调整和优化。1.1公司KPI指标（以下表格的数据是举例数据，根据每季度公布的KPI绩效指标项目及指标数据为准）1.2各部门KPI指标1.3部门内部KPI指标由各部门制定、审核后上报公司备案。最后阐述一下： 真正有效的绩效考核一定要抓住三个核心问题，即一定要基于公司的战略目标、与业务运作紧密结合并建立高绩效的文化理念。绩效考核一定要从高层开始，没有高层参与，只针对中层和员工的绩效考核体系不可能真正的成功。第十部分：精益改善精益生产是通过消除企业所有不值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。因此改善传统的生产模式，达到及时交货，提高质量，降低成本，从而建立企业良好的信誉，必然推行精益生产。精益生产的核心是通过持续不断滴排除浪费来赢得利润、创造价值。如今大部分企业都在推行精益生产管理，而真正精益生产管理体系的构建和内容是怎么样的呢？下面仔细研究一下下图：对于生产制造推行精益生产关键在于如何识别浪费，而浪费是指生产过程中用户不愿意支付的那部分企业活动。因此要让生产线人员知道哪些是浪费？浪费一般有：生产过剩、等待、不必要的加工、搬运、库存过高、不合理的动作、不良品。经过多年工作总结，一般消除浪费的小技巧有如下：浪费的类型 浪费的表现 消除浪费的技巧 修正进行额外的检测稳定供应商原材料质量 增加量具检测站 在线检测 废品/返修品/分类存放区 差错预防/减少变化 生产过剩额外的库存 小批量生产 按照预测进行生产 拉动系统 倒班/生产能力不均衡 连续流畅加工 搬运原材料供应次数少 指定路线/频繁供应 大型容器 小型容器/工具箱/原材料分包装 信息交流不畅 拉动系统 不合理的动作过度的伸手/弯腰 改进工作站设计、标准操作规程 额外的走动 紧缩设备布局和零件呈现 工具不在生产线侧放置 在生产线侧设立工具区域 等待人等机器 标准操作规程 等待原材料 多技能工培训 　柔性生产单元 库存过高存储/占用空间 连续流畅加工 计算机处理/计算 拉动系统/看板生产 工序之间存在大的缓冲区 改进运行效率 不必要的加工不必要的加工 检查工艺要求 要求以上的精密加工 分析工艺 然而，一个电池生产型工厂该如何推行精益生产，一般操作如下：一、确定精益生产的目标，重在思想观念上的转变精益生产方式是彻底消除无效劳动和浪费的思想和技术，是对尽善尽美无止境的追求。根据这个基本原则，结合部门的实际，确定推行精益生产方式的总目标。就必须同几十年形成的传统思想和习惯做法彻底决裂，来一个思想观念上的大转变。二、由生产管理入手，实现生产过程精益化推行精益生产方式，首先着重于生产制造过程，实现生产过程的精益化。具体操作如下：1、全面实行拉动式生产。坚持以销定产的原则，把后道工序作为前道工序的用户，实行拉动式生产。1.1努力实现均衡生产。均衡生产是拉动式生产的前提。均衡不仅是数量，而且包括品种、工时、设备负荷的全部均衡。为实现均衡生产，公司每月按销售要货计划编制生产计划，并根据市场需求，适时调整，做到不畅销的产品迅速停止生产，市场畅销的产品尽快安排，实现多品种混流装配，不断提高均衡生产水平。1.2 搞好生产作业现场的整体优化。包括调整设备平面布置，合理工艺流程，把一字型生产线改造成Ｕ型生产线，大批量轮番生产线改造成多批次、小批量生产线等。生产现场优化是实行看板生产的基础。 1.3 组织看板或可视化管理。看板或可视化的本身是深入制造现场，通过各种先进信息技术将生产线的问题暴露出来，使得设备、作业人员、监督者、技术维护人员、管理者这些能很好形成一个整体，快速响应。1.4 计算机辅助生产管理。2、实行以质量改进为内容的质量体系。坚持实行深化工艺、质量改进为内容的质量体系。在任何情况下都坚持把质量放在一切工作的首位。3、实行“三为”机制。建立以现场为中心，以生产工人为主体，以车间主任为首的“三为”机制，有效地组织支持部门到“听得到炮声的地方”做基层服务。4、切实推行5S管理体系，开展“5S”评选活动，改善现场环境。三、深化企业内部改革，转变管理机制1、全面推行制度改革、精简机构、管理扁平化。2、坚持“精干主体，剥离辅助”的原则。四、持续产品创新、技术创新1、实行技术领导责任制，强化产品开发工作的集中统一指挥。2、实行并行工程，改变接力棒式工作程序。3、把质量管理从生产制造领域延伸到产品开发领域。4、内部挖潜，做到少投入、多产出，快投入、快产出。5、开展“CFT”活动，提高协作配套管理水平。五、搞好班组建设，开展全员参与持续改善活动。其主要做法有如下几个方面：1、确定班组建设，把一线班组当成企业内部的一个基层组织。2、开展班组升级达标活动。如：评选明星班组、标兵班组和精益班组等活动。而精益班组的标准，除了生产和质量目标外，更加突出了培养一专多能的多面手和开展一线改进改善的要求。3、开展群众性的改进改善活动，积极开展QC，创意改善，安全提案，各种生产挑战等等活。六、开展业务知识和操作技能的学习和训练。有计划、有组织地开展业务知识和操作技能的学习和训练，培养一专多能的多面手。逐步做到本小组的设备都能操作，并且会保养、会维修、会改进，以解决劳动分工过细所造成的功能障碍，提高生产效率，并使工人的智慧和才能得以充分发挥。培训工作一般由车间组织，以技能操作训练为主，辅以必要的理论知识学习。在激励政策上提倡“一岗多能” ，并明确提出：凡是参加多岗学习的员工，岗位工资、岗位奖金就高不就低，对因参加多岗学习而影响个人收入的，车间在二次分配时，给予适当的奖励，进行补偿；多机操作人员在评选先进和晋级中具有优先权；无工时考核人员在完成本职工作之外，到线上操作按所干工时计奖；在可能的情况下，尽量满足职工选工种的愿望，使其心情舒畅，在生产中发挥作用。七、立足于与制造现场相结合,全面推行持续改善精益生产方式强调持续改善，通过立足于现场的改善延伸到公司各个层面。 八、突破细节1、在生产技术及生产管理技术方面公司要注意做好行业生产基础技术的积累和创新工作，在细节方面认真做好每一步骤。在生产管理技术方面就更需要深入到细节中，需要注意每一数据的变化情况，在生产计划、组织、指挥、协调、控制诸方面做到细致、细心、关注细节。2、在生产设备层面注重设备功能在细节方面的改进和优化，注重前后流程间相关设备的对接和协同一致，在引进先进设备的同时也一定要注意设备维护和生产环境维护等工作。提高设备使用率，降低设备使用成本。3、在员工素质层面要做到努力从点滴的操作规程、设备使用技巧、工艺技术等方面提高其工作能力，强化提升员工在市场中的细节意识，并明确其细节工作对于整个组织的意义和重要性，努力培育注重细节的工作氛围和车间生产环境等。由此可见，实施和推广精益生产是一个系统性企划过程，一定要周密布置，结合行业的特殊属性，理清和整合行业资源，在具有一定的精益企业文化的基础上进行统筹实施，一定会为企业、行业带来巨大的效益。同时也有深刻的体会：1、推行精益生产方式是振兴企业的必由之路；2、推行精益生产方式，主要领导干部必须亲自带头；3、推行精益生产方式与企业的改造、改制、改组密切结合；4、推行精益生产方式必须调动全体员工的积极性。案例分享：---XXX电池工厂推广精益改善活动运作体系：第十一部分：总结具体日常生产管理过程中可以参照下表开展工作：综上所述，在多晶电池工厂生产管理过程中，以“P、Q、C、D、S、M”核心，合理运用精益生产相关管理工具和手法，既可以出色的完成生产管理核心指标，又能抓住基础性工作的开展，有效地实施了公司生产战略，满足了客户，赢得了市场，降低了成本，赚取了利润。第十二部分：参考文献[1] 潘家轺《现代生产管理学》 清华大学出版社，2003年[2] 许统帮 《生产管理学》 华南理工大学出版社，1988年[3] (美)W.爱德华兹《戴明论质量管理》 海南出版社，2003年[4] （日）大野耐一《丰田生产方式》 中国铁道出版社，2006年[5] 中国安全生产协会注册安全工程师工作委员会《安全生产管理知识》 中国大百科全书出版社，2011年[6] SOLARZOOM 光伏太阳能网 &&薪火教育咨询电话400-990-1822&本文由“薪火教育”供稿，欢迎访问“ 相关新闻：?????
&文章标签：&如何做好生产管理工作|生产管理工作怎么做|多晶电池工厂生产管理方法
&本地相关课程推荐：
&&综合广告
①本网注明“来源：培训通”的所有作品，版权均属于培训通，未经本网授权不得转载、摘编或利用其它方式使用上述作品。已经本网授权使用作品的，应在授权范围内使用，并注明“来源：培训通”。违反上述声明者，本网将追究其相关法律责任。
② 凡本网注明“来源：XXX（非培训通）”的作品，均转载自其它媒体，转载目的在于传递更多信息并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责。
③ 如因作品内容、版权和其它问题需要同本网联系的，请在30日内进行。
&&热点新闻;