个体视角的民营企业新生代员工职业生涯开发研究--《辽宁工业大学》2014年硕士论文
个体视角的民营企业新生代员工职业生涯开发研究
【摘要】：民营企业是国民经济中的重要组成部分，在经济发展中起着举足轻重的作用。民营企业的发展离不开人的推动，新生代员工是企业发展的中坚力量。目前，被称之为“新生代员工”的“80后”和“90后”走出校园，步入职场，成为现代社会和企业建设的新生力量，更是民营企业发展的主力军。新生代员工的个性特点和生存环境决定了他们对工作追求的与众不同，为实现民营企业新生代员工的职业提升与民营企业的持续稳定发展的有机结合，本文在对国内外有关职业生涯开发研究总结的基础上，从中国文化背景和新生代员工特点出发，站在个体视角研究民营企业新生代员工职业生涯开发。
本文通过对国内外职业生涯开发研究文献的梳理，界定新生代员工及职业生涯开发的概念；将众多繁杂的民营企业新生代员工职业生涯开发影响因素归纳为个人因素、家庭因素、企业因素和社会因素，构建了民营企业新生代员工职业生涯开发影响因素模型和指标体系；通过对民营企业新生代员工职业生涯开发影响因素问卷调查与方差及主成分分析得出研究结论，即民营企业新生代员工在职业生涯选择时主要考虑年龄、婚姻、入职年限、获得学习和深造的机会、竞争压力、住房优惠政策、按自己的意愿提意见、配偶关系、就业地点重大城市九个因素，在职业生涯设计和发展时主要考虑年龄、婚姻、企业提供员工生涯发展资讯辅导、工作能力和业绩与年终奖挂钩、家庭环境六个因素，在职业生涯评估时主要考虑年龄、修订职业生涯阶段目标、工作幸福感、预期没有实现会跳槽四个因素；分别就新生代员工职业生涯开发的三个阶段提出了个体视角的民营企业新生代员工职业生涯开发的路径。
【关键词】：
【学位授予单位】：辽宁工业大学【学位级别】：硕士【学位授予年份】：2014【分类号】：F272.92;F276.5【目录】：
摘要4-5Abstract5-81 绪论8-16 1.1 研究背景与研究意义8-10
1.1.1 研究背景8-9
1.1.2 研究意义9-10 1.2 国内外研究现状10-13
1.2.1 国外研究现状10-11
1.2.2 国内研究现状11-12
1.2.3 研究现状评述12-13 1.3 研究内容13-14 1.4 研究思路与研究方法14-15
1.4.1 研究思路14
1.4.2 研究方法14-15 1.5 本文创新点15-162 相关理论研究16-23 2.1 民营企业16-17
2.1.1 民营企业概念16
2.1.2 民营企业特点16-17 2.2 新生代员工17-19
2.2.1 新生代员工产生背景17-18
2.2.2 新生代员工概念18
2.2.3 新生代员工特点18-19 2.3 职业生涯开发基本理论19-23
2.3.1 职业生涯开发内涵19-20
2.3.2 职业生涯开发程序20-233 个体视角的民企新生代员工职业生涯开发影响因素研究23-33 3.1 个体视角的民企新生代员工职业生涯开发影响因素分析23-28
3.1.1 个人因素分析23-24
3.1.2 家庭因素分析24-25
3.1.3 企业因素分析25-27
3.1.4 社会因素分析27
3.1.5 影响因素模型构建27-28 3.2 个体视角的民企新生代员工职业生涯开发影响因素指标体系构建28-33
3.2.1 计量指标的确定及来源28-30
3.2.2 变量的操作性定义及其指标构成30
3.2.3 影响因素指标体系构建30-334 个体视角的民企新生代员工职业生涯开发调查研究33-45 4.1 职业生涯开发调查设计33-35
4.1.1 调查目的与方法33
4.1.2 问卷设计与样本选取33
4.1.3 样本基本信息结构分析33-35 4.2 数据分析35-44
4.2.1 个体背景变量对新生代员工职业生涯开发的影响35-37
4.2.2 职业生涯选择影响因素分析37-40
4.2.3 职业生涯设计和发展影响因素分析40-42
4.2.4 职业生涯评估影响因素分析42-44 4.3 调查结论44-455 个体视角的民企新生代员工职业生涯开发路径45-49 5.1 职业生涯选择的路径45-46 5.2 职业生涯设计和发展的路径46-47 5.3 职业生涯评估的路径47-496 结束语49-51参考文献51-53攻读硕士期间发表学术论文情况53-54致谢54-55附录 调查问卷55-58
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京公网安备75号现在我对管理这些新生代员工很迷茫
人力资源调动新生代的积极性-新闻频道-和讯网
　　自从85后、90后员工进入公司后，我之前积累的员工管理经验好像都失灵了。对于的超强工作能力我很喜欢，可他们工作时的所谓“个性”我又很痛恨。现在我对管理这些新生代员工很迷茫，该如何他们的工作积极性呢？
　　我是一位70后，2010年下海成立了一家信息资讯网站，随着公司人员规模的不断壮大，主力军渐渐变成85后、90后这些新生代了。自从这些新生代们进入公司后，我之前积累的员工管理经验好像都失灵了，以至于现在都不知道该如何去做管理了。
　　我并不否认这些新员工的工作能力，交给他们乐意做的工作，很快就会高质量地完成；但交给他们不乐意做的工作，总是左推右挡、拖拖拉拉，不能按时按质完成。另外，有些新员工工作能力很强，对公司来说暂时是不可替代的，因此交给他们任务时，我总要看他们的脸色，他们貌似在耍那个所谓的“个性”，有一种“老子不想干，没有人能逼我”的架势，逼急了他们就会真的“撂挑子”。考虑到人力成本的问题，在这些关键岗位上我并没有做相应的人才储备工作，但他们真的撂挑子了，在短时间内又没有人员能够接替他们的工作。
　　针对这些问题，我采取了一系列物质激励和精神激励措施，但这些新生代好像对此并不“感冒”。对于新生代的超强工作能力我是很喜欢，可他们工作时的所谓“个性”我又很痛恨。现在我对管理这些新生代员工很迷茫，该如何他们的工作积极性呢？
　　―朱纬来 海豚会会员
　　顺势而为激励新生代
　　新生代员工成长于一个经济全球化，政治、文化多元化，西方各种思想大量涌入的时代背景下，他们的价值取向在思维方法、感情表达和心理需求等方面呈现多元化的特点。此外，他们成长在物质极大丰富的环境中，对待物质激励的需求比60后、70后小得多，更关注工作是否能够带来乐趣。对新生代员工的激励，管理者不要抱着固有的管理经验不放，应该做到顺势而为。
　　其一，转变管理方式。新生代员工一般都呈现出自我意识较强、团队意识薄弱、抗逆能力较差、文化观念开放和技术知识水平较高等特点。管理者的管理方式必须从权威的家长式管理向贴心伙伴式领导转变，“要领导不要管理”将成为未来的主流方向。如果管理者不及时转变方式，就会出现案例中的情况，在关键时候，新生代给你“撂挑子”，摆出“你牛，我比你还牛”的姿态和阵势。
　　其二，激励方式量体裁衣。新生代都力求张扬自己的个性，因此，激励也要做到量体裁衣，针对不同的人员实施不同的激励方式。例如对于喜欢自由的新员工，公司可以安排自由度较高的工作，像营销策划、品牌推广、客户拜访等，这类工作时间比较灵活，可以满足员工少受约束、对外沟通以及展示个人能力等需求。而对于想成为管理者或专业权威的新生代，公司可以为其提供富有挑战性的职业发展机会。
　　其三，增加工作本身的趣味性和挑战性。新生代员工都对新鲜的事物充满兴趣，管理者在工作设计时，可以考虑一些创新，将原本枯燥的工作变得有趣。工作设计还要具有一定的挑战性，让挑战来激发新生代的工作热情。
　　其四，创建具有归属感的工作环境。首先，建立健全企业文化，明确公司的愿景与经营目标，让新生代员工产生认同感。其次，新生代员工爱玩，管理者应该丰富新生代的业余活动，组织集体娱乐活动、兴趣小组、多种多样的竞技比赛等，让其在各项活动中体验幸福感，对公司产生归属感。
　　―袁燕华 仁达方略集团管理研究院高级研究员
　　Duang，开动激励新生代的发动机
　　由于环境优越，90后经历的失败和挫折相对较少，同时，又由于当前社会变革快，网络信息的传递使青年人的认知广度和深度比起以往年代更快、更广，让85后、90后有了更多的思想和信息来武装自己的头脑，他们可能有足够的信息和观点去支持个人的创新，或者否定主管们的指令，这正是他们令人头疼的地方之一。如何才能激励他们呢？
　　首先，以领导力为核心提升管理者的综合素质，打造“魅力管理者”。年轻人喜欢追星，当然更喜欢有个人魅力的老板和主管，管理者可以通过沟通交流关心年轻人的生活状态，比如通过探讨都感兴趣的事物、关心员工日常生活、一起出游与聚会等，在日常相处中不知不觉地获得新生代员工的信任、支持与爱戴，从而为日常管理活动的展开打下基础。
　　其次，从了解个人特点着手深入把握生活需要与诉求，制订有弹性的福利计划。新生代群体特点一般表现为如下几个方面：注重个人职业发展前途，有强烈的参与感；要求有工作保障、好工资、有意思的工作、晋升更高的职位；良好的工作环境、公平的纪律；更崇尚自由快乐，好奇心强、接受新鲜事物能力强，但以自我为中心表现得尤为突出。如果公司90后年轻人比较多，就要有针对性地进行调研，真实、客观地了解他们的想法和需求，制订自助餐式的弹性福利计划，比如参加管理培训、国内外旅游、参加兴趣小组、分期付款购车/购房等。对有突出贡献的员工，可以给予一定的特殊福利，如提供专车接送、发放特殊津贴、享受全家度假等。
　　再次，进行有系统的人才队伍建设，推进员工职业生涯规划。对于年轻人而言，最有价值的莫过于帮助他们培养和发展未来的职业能力，在这一点上，管理者需要放弃希冀长期雇佣某个员工的观点，而是把注意力放在员工工作能力的成长与发展上，让员工在努力工作的过程中学习和进步，同时规划他们的职业发展路径，真正通过能力培养把员工的心留住。
　　接着，树立和创造良好的企业文化诉求与氛围。激励和留住优秀员工，一定想办法满足员工独立自主的工作价值观。特别是新生代员工，更倾向于拥有一个自主的工作环境，不愿意受制于人或物，更强调工作中的自我引导。所以企业必须构建公正公平、自主与合作并存、肯定个人价值、鼓励创新、信息通畅、知识分享的企业文化氛围，提升员工的活力和企业的凝聚力。只有在这样的工作环境中，对于新生代员工的各类激励才会有用，否则都是徒劳。
　　最后，建立根据员工能力程度逐步授权的管理机制。研究表明，85后、90后更希望公司的每个行动都能体现他们的价值观，他们比其他人更热衷参与公司重大事项的讨论。要建立让他们可以充分参与讨论和交流的授权体系，使他们的观点、思路能够得到体现，这是激励他们全力投入工作的重要方法。
　　―马本军 成都思越仁达企业管理咨询有限公司总经理
　　从“七个习惯”走向“卓越领导力”
　　提到90后员工的时候，人们表现出更多的无奈和指责，把员工当成了问题的中心，认为所有的管理问题都是90后员工身上所体现的时代特征导致的。于是，“离职率高”、“目标定位高”、“经济利益至上”、“忠诚度低”、“职业定位模糊”、“责任心弱”、“抗压能力弱”、“团队精神缺失”等标签都被拿了出来。
　　我们承认，这样一些特点在新生代的身上都有所体现，但是，一味地指责根本不能解决问题。随着时代的更迭，管理的要素也发生了很大的变化，与之相伴的是管理方式的变化。因此，最有效的解决办法不是试图用传统的方法改变他们，而是通过变更领导方式渐进式地影响他们；不是用硬性的规定或约束来要求他们，而是用文化和领导力的更新来吸纳、包容他们。
　　实际上，真正有效解决问题的方法在于领导者自身，作为企业的领导者要眼光向内，发现自身在管理和领导方面的缺失或不足，加以调整和改进，提升自己的影响力。提升的最好途径就是从“七个习惯”走向“卓越领导力”，在不断完善自身效能的基础上全面提升自己的影响力，用文化和领导力的转变和更新，带动新生代同自己一起“共创、共享、共治”。
　　首先，企业领导者要全面修炼“七个习惯”，成为高效能人士。
　　“高效能人士七个习惯”的理论基础是“人的成长三阶段模型”，即从“依赖”到“独立”再到“互赖”。“依赖”是围绕“你”这个思维展开的，依靠别人实现自己的愿望，“我需要你照顾我，事情若有差错，我便怪罪你，你要对我的成长负责”。“独立”是围绕“我”这个思维展开的，“靠自己打天下，我可以独立为自己负责，我可以自由选择”。“互赖”是围绕“我们”这个思维展开的，“我们可以合作共赢，共同开创伟大的局面”。
　　在以上理念的基础上，作为一个领导者要全面修炼七个习惯，成为一个高效能的人士，也可以借此和新生代沟通，帮助他们养成七个习惯，建立共同的理念基础和行事原则，用文化理念引导员工做事。这七个习惯是：
　　习惯一：“积极主动”，建立个人愿景的原则。凡事都向内询问，“我要做什么？我要怎么做？我应该如何积极应对？我应该如何做才能掌握主动权？”用积极主动的心态应对一切，让自己掌控局面。
　　习惯二：“以终为始”，自我领导的原则。建立自己对事业、对工作、对伙伴、对同事、对家人、对朋友、对利益等等方面的行事原则，以原则为出发点，以原则为始。
　　习惯三：“要事第一”，自我管理的原则。完善个人使命，把时间用在与个人使命紧密关联的事情上，做好个人管理。
　　习惯四：“双赢思维”，人际领导的原则。凡事寻求双赢解决之道。
　　习惯五：“知彼解己”，同理心交流的原则。时刻保持积极倾听，换位思考，站在对方的角度理解对方，保持同理心交流。
　　习惯六：“统合综效”，创造性合作的原则。凡事都在能充分讨论和沟通的基础上找到“第三选择”。
　　习惯七：“不断更新”，平衡的自我更新的原则。始终保持工作与身体，精神与灵魂的统一，做到全面平衡。
　　在全面修炼习惯的基础上，作为企业的领导者，要全面更新自己的领导力，打造卓越领导者的五种行为，进一步在企业内部营造积极向上的氛围。这五种行为是：
　　第一种行为：以身作则，树立榜样。明确自己的文化理念，挖掘成就欲望与事业追求，通过各种方式使自己的行动与文化理念保持一致。
　　第二种行为：共启愿景，探索航向。展望未来，想象令人激动的各种可能，描绘共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗。
　　第三种行为：挑战现状，整合体系。通过追求变化、成长、发展、革新的道路来锁定机会，敢于尝试，大胆创新，不断取得小小的成功。
　　第四种行为：目标一致，使众人行。通过强调共同目标和建立信任来促进合作，通过分享权力来提升团队的实力。
　　第五种行为：表彰贡献，激励人心。通过表彰个人的卓越表现来认可贡献，通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利。
　　领导者通过个人“从七个习惯走向卓越领导力”的过程，开启了和新生代员工沟通的新模式，用文化和领导力融合，一定可以逐渐达到“共创、共享和共治”的状态。
　　―赵日磊 盛高咨询合伙人
（责任编辑：HN054）
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企业员工培训与员工职业生涯规划
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摘要：企业员工培训的目的是建立一个具有凝聚力的团队以吸引并留住优秀的人才,实现企业利润的最大化。员工培训要和员工职业生涯规划相结合，要和企业发展战略相结合，针对不同层次人员提供不同的培训内容和针对性的培训方法，以达到预期效果。关键词：企业发展战略员工职业生涯规划员工培训培训是指组织为了实现组织自身和员工个人发展目标，有计划地对全体工作人员进行训练，使之提高与工作相关的知识、技艺、能力，以及态度等素质，以适应并胜任职位工作。一、企业员工培训的意义企业员工培训，作为直接提高经营管理者的能力水平和员工技能，为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能，增强员工才干和敬业、创新精神的根本途径和极好方式，是最为重要的人力资源开发，是比物质资本投资更重要的人力资本投资。随着公司不断的发展壮大，公司对培训越来越重视。企业员工培训的作用主要有以下几方面。1.培训——企业腾飞的翅膀有效的企业培训，其实是提升企业综合竞争力的过程。事实上，培训的效果并不取决于受训者个人，而恰恰相反，企业组织本身作为一个有机体的状态，起着非常关键的作用。良好的培训对企业的好处主要有：第一，培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。对员工培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。培训不仅提高了职工的技能，而且提高了职工对自身价值的认识，对工作目标有了更好的理解。大多数员工都非常渴求不断充实自己、完善自己，使自己的潜能充分发挥出来，换取更美好的未来。这是现代市场经济和商业化社会一个极其重要的特征，所以，作为企业的管理者必须承认并重视员工作为社会人的特点，满足其心理和自我实现的需要。员工的这种自尊、自我实现的需要一旦得到满足，就会转换成深刻而持久的工作驱动力，使企业里士气高昂。要做到这一点，对员工定期培训将会是最直接、最有效的满足方式。第二，培训能促进企业与员工、管理层与员工层之间的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。企业管理人员和员工认同企业文化，不仅会自觉学习掌握科技知识和技能，而且会增强主人翁意识、质量意识、创新意识。从而培训大家的敬业精神、革新精神和社会责任感。第三，培训能提高员工的综合素质，提高深层效率和服务水平，树立企业良好形象，增强企业盈利能力。第四，适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量，保持企业经营的生命力。公司愈来愈清醒地认识到培训是企业发展不可忽视的“人本投资”，是提高企业“造血功能”的根本途径。人才是企业的第一资源，有了一流的人才，就可以开发一流的产品，创造一流的业绩，公司就可以在市场竞争中立于不败之地。2.培训对员工个人的利益第一，帮助员工增长知识提高技能。这也是员工获得的最为主要的好处，因为人们仅仅从日常生活偶然出现的事件所带来的经验中学习是不够的，而培训作为一种系统有效的训练可以弥补经验的缺憾。第二，加深员工对自己工作的认识和理解。员工往往都面临着永远都忙不过来的工作，从而使得他们很少考虑自己的事情，而培训恰恰能够提供一个使员工远离日常工作压力的机会，可以跳出来看待工作。所以培训也有助于员工理解自身在企业中的作用，也是使其在工作中更加认同企业的一些行为。第三，有助于员工个人职业生涯的设计。培训不仅可以提高员工适应变化的能力，还可以使其在培训中明确自己未来的发展方向。第四，有利于增强职业的稳定性。从员工来看，参加培训、外出学习、脱产深造等就是企业对自己的一种奖励。员工经过培训，素质、能力得到提高后，在工作中表现得更为突出，就更有可能受到企业的重用或晋升，员工因此也更愿意在原企业服务。二、企业员工培训存在的问题1.企业管理者对培训的认识程度和重视程度不够很多企业的管理者虽然认为培训很重要，但其培训的内容仅仅局限在员工技能方面，忽视了态度的培训，从而形成了一个“给员工的培训越多，员工走得越快，企业管理者在培训方面的投入减少，员工产生不满，离职人数必然增加”的“怪圈”；很多公司的管理高层似乎都支持员工培训，但支持和重视的程度却远远不够。例如，在经费安排上，员工培训的总预算往往不到广告费用的十分之一。2.培训缺乏系统性和针对性企业员工培训的系统性差表现在没有考虑到每个培训之间的互相协调和补充，如员工绩效方面出了问题，也不分清楚是系统的原因还是员工个人的原因，立即开展培训；针对性差表现在培训的对象以及内容缺乏针对性，不能有的放矢地进行培训；另外在培训过程中，没有将培训与人力资源管理的其他方面结合起来，而孤立地看待培训，致使员工对于参与培训没有积极性，培训也就达不到应有的效果。3.缺乏完善的培训评估体系很多企业管理者并没有认识到培训评估工作的重要性，企业没有建立完善的培训效果评估体系；有的企业虽然意识到培训评估的重要性，但其对培训效果进行测评的方法单一，评估不够全面，即仅仅对培训课程中所授予的知识和技能进行考核，没有深入到员工工作行为的改变、工作态度的转变、工作绩效的改善、能力的提高以及为企业带来的效益方面。三、员工培训要和员工职业生涯规划相结合，要和企业发展战略相结合为了更好地选人、用人、育人、留人，目前，国内外大企业都逐渐将员工职业生涯管理作为人力资源管理的基础性工作。例如，美国微软公司人力资源部制定的“职业阶梯”类文件，详细列举出了不同职务须具备的能力和经验；日本丰田公司实行“事业在于人”的经营理念，形成了独特的“丰田式”职业管理模式。简单来说，职业生涯管理，就是企业帮助员工制定其职业生涯计划以及促进职业生涯发展的一系列活动，它能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，并避免由此造成的员工工作的主动性、积极性的丧失。因此，员工职业生涯规划就是对员工个人职业生涯规划与企业经营发展规划的最佳整合。1.企业发展战略和培训发展计划那么，企业应如何满足员工职业发展的需求，进而有效地管理和留住员工呢？一般来说，职业生涯规划应该是个性规划与共性规划相结合的，在设定员工职业生涯规划基本规范的基础上，对于大多数一般性员工，他们的职业规划要依靠建立公平公正的管理制度来支撑；而对于关键性岗位和特殊性岗位，则需要制定有针对性的职业生涯规划方案。同时，在职业生涯规划中，企业目标和个人目标的关系是，企业目标的实现是所有员工部分个人目标（与企业目标一致的部分）实现之和。因此，在职业生涯规划和管理的过程中，员工和企业是相互成就相互依托的关系。（1）企业的战略人才管理规划企业的战略人才管理规划，为新一代人力资源管理如何创造价值提出目标，通过人才供应、员工培训、绩效考核等，提高服务效率，为企业创造价值。在了解了员工在企业活动中所关心的问题，确定了人力资源管理和价值创造的构成关系之后，企业需要建立以人为本的职业生涯开发与管理的目标体系，帮助每个员工实现自我价值，通过做好员工的职业生涯开发与管理，把企业的人力资源最大限度地变成人力资本，企业最终才能实现未来的愿景。企业需要通过战略人才管理规划，寻找差距，有针对性地进行人才培养，持续不断地改进，以达到企业目标。（2）职业生涯管理体系工程企业进行员工职业生涯规划与管理的前提是：企业要有明确的发展方向和发展战略，同时还要有以人为本的企业文化，在这两点的基础上，员工需要明确企业发展方向并愿意和企业一起综合发展。我们在制定战略人才管理规划的基础上，确定职业生涯管理体系，针对企业所需要的各层次人员提出目标和要求，为员工发展提供渠道。由于职业生涯发展方向和标准的多样性，企业应根据员工的具体情况制定个性化的职业生涯开发与规划；同时，企业也应根据自身的特点制定职业生涯开发与管理工作的战略目标和措施。本企业根据公司战略发展和业务运行情况，制定了针对部门管理、技术开发、项目管理、生产运行等体系，分高级、中级和初级岗位，在各级中又分不同层级进行规划，形成本企业的职工管理运行体系，通过对各岗位提出要求，制定岗位说明书，制定了完善的管理体制和目标。2.员工职业生涯规划（1）员工随公司发展工程企业在进行员工职业生涯规划和管理的过程中，需要了解个人的发展目标，即了解员工到底想要什么，要达到什么样的目标，这些目标与企业的目标值的匹配程度是否关联度高，企业的发展是否能符合和满足员工个体发展的预期值。 企业的目标值对企业来说，在制定员工职业生涯规划和管理的过程中，应依据集团的发展战略，充分理解组织的愿景，把个人发展的需求与组织发展的规划相结合，才能确定符合实际的员工职业生涯目标。（2）个体职业生涯规划首先需要由员工先进行自我评估，主要包括对个人的需求、能力、兴趣、性格、气质等等的分析，以确定什么样的职业规划比较适合自己。在设计员工职业目标的过程中，应采取开放式的互动设计平台，从员工的自我诊断、评价、分析入手，进而由所在部门根据其工作效率、表现、绩效及优缺点的分析做出初步设计草案，再提交职业生涯管理部门作进一步的分析和评价。职业生涯管理部门在综合各方面意见及征询本人意见的前提下，形成一个阶段性的员工职业生涯管理的方针目标展开图，其中包括与个人人生目标及长期阶段目标相配套的生涯发展战略，与短期阶段目标相配套的生涯发展策略等。实施规划在员工的职业生涯目标确定后，就要把目标转化成具体的方案和措施。职业生涯规划绝不能仅仅停留在口头上和文件上，需要通过发现问题并找出解决方案施以改善，如完善激励、晋升、奖励等有效、公平、公正的管理制度，强化企业的系统、公平、公正及有序的管理环境，让人才在企业内部有最大限度的发展空间，延长人才在企业里的服务期限。四、加强员工培训，以促进员工实现职业生涯规划由于每个人的学习能力及适应能力的差异，在不同的职业发展过程中，需要对预先制定的员工职业生涯目标进行一定的修正和完善。职业生涯计划制定好后，员工将沿着设计的发展通道从一个岗位转移到另一个岗位，从较低层次上升到较高层次，直到职业生涯目标的实现。伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断地提高自身素质，改善能力结构。为此，企业仍需加强对员工生涯计划实施跟踪和指导，定期或不定期地对其工作进行反馈和评点，勉励和肯定其好的一面，帮助其克服存在的不足，并有针对性的制定培训计划，帮助其最终实现职业生涯目标。通过检查、评估，做出有针对性的培训计划，通过持续的改进，增强个人能力，完成个人职业生涯目标，同时实现企业战略目标。五、主要开展的培训工作1.培训计划的制定针对公司工程技术人员结构的特殊性、工作经历和能力不同等因素，本着“培训是企业发展的长效投入，是公司业务发展的基本需求，是工程技术人员的长期福利”的观念，依据工程项目对人力资源的需求，在对各层次人员的考核和所掌握的现有人员能力的前提下，分类指导、结合实际制定培训计划和确定培训内容，采取形式多样的方法，达到提高素质、推动和促进工作目标的实现。每年按照公司人才培训计划，组织实施多种管理和技术培训班，同时参加集团公司、行业机构组织的外部培训活动。通过各种教导或经验的传授方式，在知识、技能、态度等诸方面改进员工的行为方式，以达到期望的标准。通常我们从以下几个方面着手开展培训工作。2.对新员工进行岗前培训对于新到公司参加工作的员工，及时组织开展包括“公司日常管理规定、安全管理规定、质量管理规定、专业基础知识普及讲座、当前行业发展状况讲座等，提高新员工的质量和安全意识，了解公司及本职工作，规范个人工作程序和行为。通过培训，使员工具备完成本人工作所必需的基本知识，让员工了解企业经营的基本情况，如企业的发展战略、目标、经营状况、规章制度等，便于员工参与企业活动，增强员工主人翁精神。3.专人指导性培训落实按照公司规划安排，在多层次实行导师带徒，帮助青年员工快速成长。导师为徒弟制定详细的培养计划和措施，保证徒弟在期限内达到培养目标并在实际工作中及时指导。同时，导师认真履行职责，以负责任的态度，对徒弟进行理论知识、技术技能的培养。通过几年的坚持，普遍认为导师不但培养徒弟的专业知识，还培养和影响其为人处事的能力。4.专业技能培训根据公司安排和工作需要，我们外派人员参加相关计算机软件、专业继续教育、工程项目管理等方面的培训和学习，在公司内开展多专业的标准普及、专业技能及专项讲座、办公系统应用培训等，定期针对不同层级人员进行专业技能培训。为了使上、下游专业更好地协调配合工作，部分专业组织实施了跨专业的技术培训，以提高专业间的协作水平，增进了解，以利于多专业协作项目的完成。5.结合实际问题组织专题讲座对已实施或正在设施项目出现的问题，及时反馈，收集数据进行案例分析，由资深的专业技术人员进行专项分析讲解，进行有目的、有针对性的培训。这种案例培训形象具体、举一反三，印象深刻。6.积极开展安全、质量教育培训工程企业安全、质量至关重要，通过公司安排的专项规章制度宣讲、专家讲座、宣传栏、案例分析等，每年开展多形式、多样化、全员定期的培训教育活动，开展对各部门负责人和项目经理参加的HSE培训、对新员工的入职安全教育培训活动，增强了员工对安全、质量的重视，提高了安全、质量意识。企业员工工作态度如何对员工的士气及企业的技效影响很大。我们应该通过培训，建立起企业与员工之间的相互信任，培养员工对企业的忠诚和奉献精神，培养员工应具备的精神状态和态度，增加企业主人翁精神和集体责任感。六、总结通过多年人力资源部工作，深深感觉到企业在高速的发展变化之中，一旦我们停止学习就会被远远地抛在后面，所以只有为员工设计出科学有效的培训课程，才能使员工科学有效地掌握企业需要的新知识，才能为企业储备大量优秀的人力资源，从而推动企业各项事业迈向更高峰。建立企业人才规划纲要，建立配套的用人机制，是搞好培训工作的关键。企业培训工作是企业提供能胜任现有岗位工作的人才和企业发展的后备人才。现有岗位规范、岗位标准、定员标准是确定岗位培训的依据。企业人才培训的目的是使用人，是使用那些既有文化知识、又有生产技能，既有业务水平、又知如何管理的人才。建立一支合格的培训师队伍。作为培训管理部门的工作人员（或培训教师），必须具备以下能力才能搞好培训工作：一是分析诊断能力；二是协调管理能力；三是内容选择能力；四是讲课技巧水平。培训是行为改变和业绩提高的一个重要因素，但不是唯一因素。实践跟进的有效性取决于管理层、学员与培训专家之间合作的紧密程度。一个企业不仅应该制定明确详尽的培训政策，而且应有企业管理者自上而下的支持。企业的培训政策不仅要表明培训是为最大限度地发挥员工的能力，而且要使员工对各种培训方案非常清楚明了。不然，培训就难以取得满足的效果。此外，企业还要向员工讲明培训的真正意义，让员工感到培训是一种福利，是一个提高自己知识和能力的宝贵机会，从而创造出一种积极的气氛，使员工感到培训机会来之不易，尽力珍惜每一个培训机会，充实自己，完善自己。员工素质的提高和行为的改变，取决于培训课程对学员长期和深远的影响以及实践的指导性；培训是一项系统工程，需要企业全体员工的共同努力，需要企业高、中层管理者的支持、员工的支持，政策的扶持。通过培训全体管理人员和员工明确公司的企业文化内涵和岗位业务知识,明确各自岗位职责、工作标准,熟练掌握多种业务技能,改进绩效,进而提高全体管理人员和员工的素质,提高公司的管理水平,达到公司和员工的双赢,为企业奠定强有力的人力优势。参考文献：[1]陆国泰.人力资源管理.高等教育出版社,2006[2]管志杰.企业员工培训现状与改进.现代企业教育,2005,5[3]杨可允,杨辉.关于企业教育培训现状和未来的思考.石油教育,2002,1[4]晓光,倪宁.员工培训.经济管理出版社作者简介：张雅华，女，1963年出生，中共中央党校函授学院人力资源管理本科毕业，现任中石化宁波工程有限公司上海公司人事部主任,。 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