创业公司如何招人？
这个问题听上去比较大，所以我用白话补充一下。首先是介于天使~B轮之间的公司。然后希望能用举例子、讲故事的方式分享一下“这人究竟是因为什么被捞进来的”，这个原因应该“很生活化”。最后如果能根据个人经历总结出一些共性和感受就更好了。
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最近我们组在招人，我朋友的公司也在招人，正好可以回答一下这个问题。从技术岗来谈，我面试过校招的学生，也面试过跟我差不多水平的社招码农，还面试过比我年长不少的技术专家。不过我觉得要回答题主这个问题，不妨从面试者的角度来考虑：『创业公司如何招人（码农）？』这个问题，如果你能明白『码农为什么要选择加入你这家创业公司？』，那么前者问题应该可以迎刃而解。本人常年坐标杭州，这是一个很重要的地理因素。因为很多人会觉得阿里氛围可怕 or Java体系太沉重 or 加班太辛苦为由选择拒绝去阿里，也会觉得网易游戏部门太苦逼 or 网易其它部门太养鱼 or 网易TM在江对面真远为由选择拒绝去网易。乍一看，杭州的互联网大厂对不少码农来说并不太适合，如果这部分码农（比如我）不愿意去魔都的话，那么很大程度上就会选择去杭州的创业公司工作了。同样也可以这么说，杭州是目前互联网创业的好地方。纵观杭州互联网公司，绝大部分都处在天使轮到B轮这个区间，偶有像蘑菇街这样已经完成D轮的公司。剩下的像一些在杭主流的互联网金融企业，如挖财、铜板街、51信用卡、鑫合汇、盈盈理财等都在B轮上下，本人目前也是在人数规模还不足1000的B轮互联网公司工作，所以应该恰好能满足题主要求。对于一名从小接触编程的码农来说，直观地去评估一家创业公司的好坏，就是技术与背景。如果是仍处在天使轮阶段的公司，你要寻求一位技术合伙人，那么作为公司来说，你最需要考虑的是该不该出让股权？该出让多少股权？我所推崇的一个计算股权底数s的方式是：Investment表示合伙人出资金额Salary表示合伙人原来应有的薪水（年）Worktime表示约定为公司工作时长（年）Return表示合伙人约定工作时间内能拿到的报酬CompanyValuation表示公司现在的估值Base表示公司愿意给合伙人的股权基数，一般在3%以内（啥都想搞个模型的算法码农毛病又来了……）比如一个技术合伙人愿意技术入伙（不出资，Investment=0）：其原有50万左右（Salary=50W）的年薪，他和公司约定，愿意降薪至20万（Return=20W）为公司工作一年直到第一轮融资。假设此时公司这个项目估值为200万（CompanyValuation=200W），那么根据上述公式，该技术合伙人至少应得到(0 + 50W * 1year - 20W) / 200W = 15%的股权才算是合理，因为即使你决定第一年不降薪入职，公司也应该给出1% ~ 3%不等的股权（Base）。否则，他有宽敞明亮的办公室指挥几十号码农的管理岗不做，非得要跟你一起挤在小屋里没日没夜加班？484傻？我相信有认真的同学一定会问，如何评价一个天使轮阶段公司的估值呢？这就又是另一个问题了不在这儿阐述，可以参考当中
的回答：这种方法是由美国人博克斯首创的，对于初创期的企业进行价值评估的方法，典型做法是对所投企业根据下面的公式来估值：一个好的创意
100万元一个好的盈利模式
100万元优秀的管理团队
100万-200万元优秀的董事会
100万元巨大的产品前景
100万元加起来，一家初创企业的价值为100万元-600万元。简单粗暴，不得不服。好了，假如说你是一个靠谱的老板，那么你应该可以拥有一位靠谱的技术合伙人了。接下来就是招团队骨干了，一般来说前10名员工会获得公司0.1%的股权，剩下的一般以期权形式发放，期权池基本占总数的10%~15%。其实我挺想反对本楼里一切回答说画大饼的回答，因为当你决定你要以『画大饼』的形式招人的时候，你就笃定和优秀人才挥手告别了：你觉得你通过『画大饼』的形式招到了人是赚到了，其实只是因为你招的人并不聪明，被你忽悠进了而已。那么怎么样才能真正吸引到技术精英骨干加入初创公司呢？答案就是要拥有一个超高水平和魅力的技术Leader。至少对我而言，在我认为我还不能挑起整个公司大梁的时候，有一个高出我两三个level的人在，我才会心甘情愿地加入。好像这篇答得有点乱，希望以下内容能作为一篇干货。招人，说到底，就是雇主和雇员的金钱利益关系。除了三观相符之外，把钱给足了，总是会有人来的。那么对于钱而言，注重以下几点：1、稳定的现金发放，交满五险一金，公积金按当地上限比例缴纳；2、现金价格符合市场平均水平，最多不能低于市场平均20%；3、期权的发行要写在签署的劳动合同中，并注明入职的期权行权价；4、初创公司内部要尽早建立期权交易系统，供员工进行内部交易，可由第三方托管；5、如果公司打算在纳斯达克上市，尽早公开普通股兑ADS的换算比例；6、公司要提供期权的参考公允价。如果创业公司能真真切切做到以上这几点，别人很大程度上就不会认为你是在『画大饼』招人。剩下就是面试时谈三观环节，一般从我这样的码农角度来看，有以下几个雷区：1、公司项目发展不以技术驱动，不去；2、公司项目的技术壁垒低，不去；3、老板认为公司能打下江山全靠销售，码农工资虚高，不去；4、公司技术Leader的水平无法征服我，不去；5、公司项目没有明确盈利方向，不去；6、公司要让技术人员背大量的业务KPI（纯技术项目除外），不去；7、没有自由的创造环境，不去。那么反过来，就是初创公司容易招到优秀人才的方式。最后，如果你以C/C++/Python为利刃，以分布式/实时计算/搜索/推荐/NLP/反欺诈为剑谱，希望在杭州寻求一家靠谱初创公司的工作，可以私信我咨询或者直接发简历到。
之前跟竹岩讨论过这个问题，答下吧。长文，慎入，非专门想招人的HR或者合伙人，莫入。入了，保证质量。导言：每天都有1~2家创业公司找到我们招人，
绝大部分公司我们都只能婉拒。很多次都会被对方或者朋友抱怨，说我们挑剔……我们只能苦笑，其实不是我们不想帮助大家招人，而是绝大部分创业公司依靠猎头招聘，是根本不现实的。所以我们干脆写篇长文，答下：“创业公司应该如何招聘？”、“为什么创业公司依靠猎头不靠谱？”。招聘，可以是个算术题，成功入职=候选人基数 X 概率。我给大家一讲，大家就知道这个算术题怎么做了。事先说下OfferCome公司：阿里部分事业部、360去年的Top1猎头供应商，只服务于C轮以后的团队。因此这篇文章也不是为了忽悠AB轮公司用我们猎头服务。一、对于创业公司的定义：站在猎头的角度看，我们把创业公司分为三类，跟VC的分法略有区别。 1、A轮公司：市场刚起来：细分行业的可能有十几家。市场大的，如互联网金融等，可能有上百家。例如4、5年前的团购公司2、B轮公司：有十几家公司活着，但有声音的只有3、5家。第一梯队和其他已彻底拉开差距。但谁能成为最后的第一，不知道。例如今天的互联网教育里的，猿题库、一起作业网等。3、C轮公司：三甲已分，盈利模式也出来了，大家很清楚地知道谁会上市，谁等着被收购。例如一年前的美团、糯米、点评。二、站在求职者角度看：假定现在市场有10000人想跳槽，那么最终流向呢？根据我们的内部的数据统计看，符合28原则。1、8000人：80%，8000人是想去上市公司的——薪水中上，轻松稳定。2、2000人想去创业公司的：其中80%，1600人是想去C轮公司的，或起码是个B+轮——捞点股票且没有风险。3、20%中的20%下定决心，冒风险去A轮，B-轮企业其中还有很多是跟前同事、同学去创业的。——风险太大阿，熟人靠谱点。那没跟熟人走的那1、200人，我们这些AB轮公司是不是有机会了？先给组王冉写的《C轮死》的数据：“2014年拿到天使轮投资的公司达到812家，拿到A轮的达到846家，拿到B轮的也有225家“、”实际拿到天使轮、A轮和B轮的公司很可能要远远高于上面这些数字“（注，王冉的ABC轮跟我们的定义不同）这意味着，不管他是在智联拉勾等投的简历，还是找的猎头，他都会去面临上千家公司的诱惑。就算候选人对你们行业特感兴趣，然后他会发现这行业里，A轮公司有30家……因此，就算你们到了谈offer、提离职那一步，还有很多概率会被其他公司抢走。你们只是几十分之一。不要觉得“我们方向很好、著名VC投了我们、公司创始人来自BAT、给股份“等就一定能招到好人。站在候选人角度看，有几百家创业团队都具备这些特点。而跳出来的BAT+名校的候选人，最终去创业团队的，一年也就那么点人。……………………………………………………分割线……………………………………………………那我们创业公司怎么办？如何招聘？招聘是个很复杂的体系，细活，有很多文章可写。从招聘流程改进、雇主品牌、面试体系建设、内推体系到offer谈判等各种。但创业团队能做什么快速见效？糙快猛，见效快的活也有一些可做，这主要是围绕着扩大基数、提高概率来做。三、如何扩大候选人基数：1、网络渠道：所有招聘网站、技术论坛、水木、北邮人的广告位都买了，技术公众号、产品公众号各种投广告。这钱不贵，几万块买个两周的首页、横幅、搜索前三名什么的（恩，销售的价格都是可以砍的），可以大幅增加量。 2、猎头渠道：实际这条路概率很低，随手写写而已，A轮，或者刚B轮的不建议使用。如果到了用猎头那步，设置一个合理的点数，把能签的猎头都签了。大部分猎头都是按招聘结果付费，前期招聘方没有投入，还好。1）、如何找到猎头公司：找大公司的HR朋友问问，有无觉得用的不错的猎头。大部分上市公司都会签几十家甚至上百家猎头供应商，最后能给他们招到人的，只有几家。大规模散发你要用猎头的信息，欢迎猎头朋友们过来合作。2）、合理的猎头服务费点数：给25~30个点的服务费（市场行情是20个点）原因：A.市场中位值是20~25个点互联网上市公司大部分是18~22个点，初次合作，没名气的猎头，给18个点，有名气的给20个点，合作一年做的好给22点或者更高。小部分招人难的或者激进一点的，点数更高一些。上市公司25、28个点也见过。这个价格是经过他们这么多年长期砍价、提价摸索出来的，代表了市场行情。B.靠谱猎头供给不足，上市公司招聘量很大，猎头不够用猎头业是个从属行业，先有互联网，才有做互联网的猎头。而猎头的培养周期又长。这两点决定了，好猎头的供给量是跟不上互联网行业发展的。而目前90%的互联网上市公司招人都很疯狂，你自己想想或者去招聘网站翻下，大家都缺人。好猎头根本忙不过来。C.创业公司，招聘难度比上市公司大很多.开25、30个点，才能吸引到一些靠谱的新猎头或者小猎头愿意给你做。或者一些大的猎头公司，顺手做。当然，市场上多的是18、20个点的猎头公司，还有只收7、8个点的。统一特点就是没能力或者没资格服务大客户。如果一猎头，给BAT、上市互联网公司都招不到人，你觉得他能搞定候选人不去BAT、58、去哪儿，而是来你们这？3、其他渠道内推、校招等方式我就不展开讲了。另外，有无模式能颠覆猎头公司和收费？同为创业公司，我们也一直在摸索，时刻都想着通过互联网等颠覆这个行业，也看了很多招聘业的投资案例，目前答案是暂时没有。大家可以广泛地用下试试，试完了就知道结果了。大部分跟智联、51解决的问题类似。四、如何提升成功概率：1、网络招聘渠道1）、公司PR后，重点配合投两周招聘广告。没有PR，或者产品没上线的话，不要去投招聘广告，浪费时间和金钱。2）、招聘文案写的简洁，切中要害站在候选人角度想想候选人想了解什么，想要什么？为什么加入你们？很多招聘文案，讲零食、讲健身、讲补充医疗。╮(╯▽╰)╭，这些……这还不如请几个员工在知乎真实地分享下在公司工作的体验。对于候选人来说，每个团队/产品都有自己的卖点，例如知乎，很多加入他们的人本身就是他们的用户，喜欢他们的内容，例如最美应用，追求在产品的用户体验方面往极致了做的人也会喜欢他们。抓准你们团队自己的卖点很重要。有些公司的招聘文案特花哨，画的、写的挺好看的，我觉得HR和UED都不容易，不过有那空不如多找几个谈崩了offer的再谈谈。创业公司，少浪费时间在这些方面，那是大公司才有空干的。2、猎头概率：找靠谱点的猎头，方法：提几个入门问题：那些愿意跟你们聊的猎头公司，问他们几个基本问题：说自己擅长做java的，问问“哪些互联网上市公司用java”，说擅长做PHP的，问问鸟哥是谁，说对百度熟悉的，问问PTUB是什么意思，等诸如此类的入门问题。别问太难的了，问完这些你就可以筛掉95%的猎头了。剩下的5%就是靠谱猎头。恩，你没看错，我们猎头业就是这样糙。问业绩：很多公司号称有很多大客户，问问，在哪些客户里能排到三甲。找熟人去做下背调。3、骨干：别指望网络招聘渠道或者猎头，靠自己动用周围关系找。如果你周围的人，都不愿意跟你创业当骨干，你觉得你能忽悠的了外人？对于大牛、骨干——讲愿景、信仰，因为他们到处被抢，钱所有人都给得起，大家最重要的是拼信仰和愿景。他们关注的更多的是：我跟谁做，做什么事情，能不能改变世界和自己？如果不考虑，就多骚扰，打关系、感情牌。4、普通员工多给钱不要指望在前期能找一些素质好，工作一两年的好苗子来做普通员工（有可能能找到，但太耗费时间和精力了）。就去找工作了十年，薪水还10k、15k的码农。或者工作3、5年，10K的。为什么？因为他们的职业道路肯定有问题。这些人既然跳过N个坑了，他们一般不会介意再跳一个可能是坑，可能是天堂的地方。而且，他们能解决一些很现实的常规技术问题。但是这些人面前有上千个这样的公司，可能还有一些上市公司也要他（恩，现在BAT社招根本没有节操的，什么样的人都招）。那你怎么办？多给钱。这些人的特点就是会为了3、5K，不选BAT选你们（因为3\5K对他们而言是涨了30、50%）找点亚信、东软、中软等的，能独立干活且略微用心的，现在15K，别人给18K，没关系，我给25K。保证你比其他公司多30%，压倒性优势。（给多少钱的offer，是门学问：既不要太亏，又保证别的对手跟不起。——前提是你真了解市场价位。）对于普通员工——少给点股票，多给点钱，适当谈谈愿景就可以了。5、AB轮不要太在乎招聘费用、人员工资，C轮注意保持一下内部平衡能在半年内，招到足够合适的人手，产品上线速度超过对手一截，客户新增和留存率高于对手，下一轮的时候VC会选择投你而不是对手的。你只要保持这个薪水溢价一年到一年半，过了这个槛，活到B+轮，你招人就会容易很多。只要你能活到C轮，你就可以按照市场行情来招人了，而不用给出溢价了。你前几年肯定听说过今日头条、美团等之前开了很高的offer抢人，你现在听说他们开很离谱的价格嘛？如果你招不到人，你半年后公司都黄了，你还想员工薪资合理否干嘛。再说了，很多创业公司都周六上班，就这一条也该比别人多开20%阿。6、其他：A.再强调一下，吸引候选人，尤其是牛人，最重要的还是愿景，信仰，我们到底想做什么事情。把跟VC讲的事情，讲给他们。B.但是，不要局限于现有的企业文化来招人否则公司就一直在一个小圈圈里面打转，没有新鲜血液和思想，没有人会超出老板的思想，就会越做越差。豆瓣就是一个最典型的例子，只招那些非常喜欢豆瓣的超文艺青年，看看现在的状态。半死不活，糟践了那么多数据和用户。如果鸟哥愿意来你们公司，你管鸟哥喜欢交响乐还是喜欢重金属呢。C.注意，不是说多花钱就能招到人，就能搭建出来好的团队。最关键的，还是看你们几个创始人和骨干如何带着这群羊去抢市场了。五、各轮公司的一些招聘要点1、A轮之前：不要浪费太多时间在招聘上，有个idea，融了钱或者自己投钱。赶紧把产品开发出来上线是王道。为什么？因为你这个阶段通过外人渠道招到人的概率基本等于0，尤其是产品没上线，或者产品用户量很低的时候。就靠几个合伙人找几个熟人扛着。不行找外包。2、A轮：通过上面的方法找，愿意来的， 人品没问题的，水平不是太差的，都要。马云曾调侃过，当时他创业的时候，“街上只要会走路的人，只要不是太残疾，我们都招回来了”，这是事实。我们跟几家近两年上市的公司，从C轮就合作了。这些公司，最开始都是有几个不错或者凑活能用的骨干，带着一票中软这个层次的人在干活，拼管理拼加班拼迭代速度。然后每一轮，再淘汰跟不上的员工，引入更好的骨干。某公司，最早我们给他做时，“东软亚信里面的前2、30%+正规本科”就很开心地付了猎头费，过了一两年，变成了“有点名气的互联网公司里前4、50%+211”，再过了一两年，变成了“BAT里面的2、30%+名校”，大爷都是从孙子过来的。能招到人就不错了。创业，本来拼的就是创业者自身的远见、管理、体力、执行力等，而不是拼创业者谁能找到更好的猎头、网络招聘渠道。 3、B轮：如果你已经排前三了，对手死了不少了，且行业空间还很大，盈利模式可见。那可以考虑找猎头了。 4、C轮：你都活到C轮了，对于如何招聘肯定是深有体会，给的offer肯定也是合理的。欢迎来跟我们合作。改天的话，可以再谈谈2015年的互联网行业招聘供需、行情情况。我们在一些大客户那做过此类分享，总体而言，就是15年的招聘异常地艰辛，比14年难多了。对于很多创业团队而言，半年内再招不到人，那就等死吧。我司写的14年招聘情况见链接： ——2014年互联网薪水分析本文OfferCome版权所有，如欲转载，请联系，获得授权，否则必究。
这个阶段的公司有一定资金储备，尤其是a轮之后，冲b轮，时间往往比钱更重要，不要因为省钱耽误了公司发展。把要找的人分成下面几类：核心团队：这种人价值观是否与创始团队一直比其他更重要，往往是可遇不可求，用猎头或者熟人推荐，ceo亲自聊，甚至创始团队组团聊，多沟通，能谈出火花的，志同道合的才能进来。中层管理：市场上并不少，如果创业有一定时间了，建议多提拔内部员工，让初创团队更有激情。另外如果是急需的岗位也可以不排除用猎头这样的机构协助。普通员工：需要量大，建议专职招聘人员，设定KPI，大量从社会，互联网搜索，如果公司发展很快，可以找RPO公司合作，他们效率会更高。专业人才：这种人市场上少，可以借助猎头定向挖掘。即便同一阶段的创业公司，有的经历了几年，有的之开始了几个月，公司文化差异还是很大的，没法子用一定之规来描述。招人确实是这个阶段的重要工作，不能偷懒。
这是参加了顺为基金关于投后 startups「人力资源」问题的一些探讨总结，来自个人博客这几乎是所有初创公司面临的第一难题。特别是天使轮、A 轮的 startup ,产品 demo 刚刚依靠几个创始人完成，初步得到认可，这时候需要扩大研发、运营团队，该去哪里招人，该怎么招呢？我们总结了三个渠道，招聘网站、内推、社交平台。先讲招聘网站，智联、英才没有为互联网公司招聘做特殊的优化，质量参差不奇，当然有时候也会挖到宝贝。那专注于互联网垂直招聘的拉勾网又如何呢？可以上拉勾看一下，都是大公司或者已经小有名气的公司才能收到简历，一般的无名企业顾者寥寥。我曾经问过我们公司的 CTO，为什么我们不上拉勾试试？他回了我一句，一般上拉勾的人都比较「贼」，精英有，更多的都是浮夸的「互联网人」，随便做过一些实习项目就敢来要 15、20K 的大有人在，还不如多花点时间在智联上淘淘宝，那儿的人比较实在，只是多费电时间罢了。再说内推。不得不说内推其实是 startup 最有效率的招聘方式。一开始公司没钱没名，办公室可能又小又破，更别说前台招牌了，曾经有人来面试一看这环境，心里嘀咕，这丫不会是个传销团伙骗人的吧，还没聊完借故上厕所跑了。但内推的基本都是自己曾经的同事、朋友、同学，首先就能解决最大的「信任」问题。公司可以扩大一下内推范围，不要局限在创始人的圈子里，很多核心员工周围也有不错的资源。最后说社交平台。现在的自我展示方式越来越多，有很多自己专业领域内的达人愿意在知乎、微信公号、博客分享自己的见解，思考，而且文如其人，花点心思在这上面，说不定可以找到自己想要的牛人。招人那么难，是不是找个 HR 就行了？答案是否，HR 毕竟不是行业从业者，平时不接触业务一线，更是接触不到那样的人。品牌小的时候，只能靠创始人的魅力去吸引业务一把手，把业务一把手当成种子去辐射，等到吸引足够多的种子选手之后，这时才是 HR 来收网的时机。招人绝对是个体力活，真的是春天撒种，秋天才能收获，所以有意向扩张团队的，一定要做好预判。最关键的一点，利用好核心人员的圈子才是，一个好的合伙人不仅是相关业务的专家，而且最好还能自带一个排的相关人力资源，这才是真·合伙人
我是一个资深的前媒体人（10+）和资深PR（3+），尽管现在不在媒体了，但还是做着媒体和PR人擅长的资源整合，做些文案、做些撰稿和自媒体运营的闲事；去年一不小心进了一家国内还算知名的互联网企业，是该公司的重点项目；可是，到目前为止，这个项目因为种种原因不得不搁浅，如今公司仅剩几个人；然而我跳槽就成为年后最揪心的事儿。我第一次发现技术类的同事那么那么容易找工作。基本上是眨眼间，人就没了；从研发总监到测试经理再到UI。可是我还没找到活儿干~回媒体已经不太可能，尤其是2015媒体人大流窜~PR也处于朝不保夕~然而我惊觉我没有互联网的傲人的 从业资历~参加过好多次讲座、活动，都得到一个讯息，互联网公司急需PR大神。我是我是我在心里讲。可是我还没找到公司~智联，51，猎聘都上了。收到的公司面试，基本上都属于广告公司类型，薪资低到毕业1-3年的职位，我也去面了。可是，我太有想法，对每一个有求我的（或者人家只是问问），我都不遗余力地给予说明，只要我懂，只要你问~就连一个国内知名的地蚕公司，寻找文案，我也去了~第一轮面试，人家很满意；第二轮，老总面，我坐在凳子上等1个小时，等她处理别的事~心里想，如果5K，我也可以去，毕竟是个大公司嘛~然并卵，人家直接来了句，文案对你来说太大材小用了。。你何不去做做运营？可是。。。我不愿意啊。于是，我被PASS了。我们公司的最后一个UI也走了，临走，我幽幽地说，看来你们都要去软件园集体重逢了。她说，有空过来吃午饭~我就问她，有没有互联网企业招聘网站呢？于是我知道了——拉勾网。那个开心哪递上简历然并卵我收到了还是好几个拒绝的邮件·1.年龄超出，人家都想要90后~2.学历太低，人家想要硕士生~我想说，你要的人无非都是懂传统媒体懂自媒体有媒体资源有新媒体运营经验的嘛，何必那么介意我的年龄、是否是名校生~还是那句话，只要你求，只要我懂。晚上回家，默默坐在电脑前，帮一个素未谋面的创业团队做文案的兼职。当对方每次当我是“合伙人”一样给我讨论工作的时候，我都热情洋溢地坦承我的想法。以至于对方给我打钱的时候都是那么准时~对方说，没见过你这样做兼职的那么敬业的人。我苦笑~一边是创业公司找不到人，一边是我找不到工作~朋友不解。我说，因为某些硬伤我就直接死在HR邮箱里了。话说HR不是一线团队的人，怎么可能判断此人是不是公司需要的人呢？回想我曾经在一个创业团队兼任HR的时候，我是在豆瓣小组里发了一条帖子，当月阅读高居不下，我们只需要3个实习生，那一次我收到了近200封邮件；我花了三天的时间面试了所有的人，晒出近30个人初面，我和每一位应聘者的交流都是那么愉悦，他们对我来说都是年轻的孩子，然而有想法，有意思的人比比皆是，最后我们留下了3个人。那一次我的老板惊喜地发现，我选出来的人都很棒~创业公司有没想过，如何找到人和留住人是需要阅人的能力的呢？
招聘要点人是公司最重要的财富。对的人能把二流的想法干成一流的事情，错的人会把一流的想法干成二流的事情。人的能力和文化同样重要。对的人不仅自己会越变越好，还会带动周围的人越变越好。错的人进来，不仅反而会让你和团队花更多的时间，结果还不好。招聘最大的成本，是找错人 - 尝试融入 - 出问题 - 替换，耽误时间、事情和机会的总成本。你在面试的人，一旦通过，就会长年累月的跟你在一起工作。你愿意和ta一起面对艰巨的挑战和艰难的时刻么？如果确定是，才说同意招聘。初创公司比较难招到特别棒的人才，但也绝不能妥协。一方面尽可能招到当前阶段能找到的最好的人才，另一方面努力培养自己的人才；让候选人了解到你们是多么努力培养人才，这本身就能帮你吸引到更好的人才。招聘职位描述（Job Description）简明扼要，说清楚工作内容和职位要求。行业普遍的要求，放不放其实并没有那么重要。对内，总结成3-5个关键词，便于HR去检索。简明扼要，说清楚企业自身的吸引力、尤其是差异化的吸引力（比如李开复老师投资，苹果年度最佳，技术牛人leader，妹子多）。在招聘网站上，总结成3-5个关键词，便于求职者来检索。行文中展现对职位的重视，以及积极的团队文化。面试考察专业能力请ta介绍过去做过最有成绩的、最有难度的项目经历，不停追问细节，只有亲身认真做过，才能说出扎实的细节；多问几个维度，交叉验证。请ta介绍过去收获最大的项目经历，过程中是如何学习、提升的，不停追问细节。分析、创造力请ta介绍以前做过的一件事情，是如何分析问题、解决问题、评估结果的。重新来过可以怎样做的更好，从多少方面、多少方法入手。把现在你面对的实际问题扔给ta，看ta怎么分析解决，从多少方面、多少方法入手，遇到不会的东西怎么想办法。协作能力请ta介绍和同事或外部合作方协作完成一个任务的故事，遇到什么困难，是怎么解决的。请ta介绍有没有和同事或外部合作方遇到过冲突、或者意见不一致，是怎么解决的。文化契合度请ta介绍在过去工作经历中，最开心的、最不开心的事情是什么，为什么。把现在咱们团队中存在的实际问题扔给ta，问ta怎么想、会怎么做。附加HR问题了解ta的职业规划、稳定性、离职原因，如何评价之前的工作环境、希望要怎样的工作环境，家庭情况等（注意，欧美公司严禁询问种族、婚育情况，涉嫌违法）。了解ta对这份工作有什么期待和顾虑。结论如果同意招聘/强烈支持招聘，进入下一轮。如果不同意招聘，婉拒或者安排补充面试。招聘过程中还要注意招聘不只是HR的事，是每个人的事。你的朋友中就有最佳候选人（你了解ta的能力和文化），把你的手机通讯录、微信、微博、Linkedin、脉脉等等都过一遍；相关的人都骚扰一遍，你并不知道ta现在的状态究竟怎样、是不是在看新机会。在各种综合的、专业的招聘平台上都要下功夫。拿到候选人联系方式，第一时间联系，交流情况、约面试。好人才是被疯抢的。面试的时候，如果不是万不得已，一定不要让候选人等。好人才是被疯抢的。面试到不错的候选人，最好最好当场送往下一轮面试，直至做出最终的招聘结论。好人才是被疯抢的。面试到不合适的候选人，不要马上草草结束，给候选人留下的坏印象是会传播的。但也不用浪费你的时间，跟候选人了解相关行业、公司情况，（如果适合）和候选人坦诚交流职业发展建议，都是不错的选择。无论遇到合适或不合适的候选人，面试时间都是30-40分钟为宜，最少20分钟。无论遇到合适或不合适的候选人，都不要忘了花一些时间宣传自己的公司/团队，种一颗种子。及时（当天）写面试反馈。简明扼要，有自己的判断，有判断的依据事实，有招聘的决定。欢迎关注我的微信公众号“体验帮”，翻阅我的更多分享。
研发产品离不开团队的每个人，对于招人，我们从最开始到现在，都延续着推荐为主，社招为辅的策略，这有两方面的原因：
- 对求职者来说，创业团队没有很多能吸引他们的地方，单纯的画饼是不够的，得要人认可创始人和产品方向，对陌生人来说，这本来就是一个很难的事情；
- 对创业团队来说，说实话，我们没有时间去培养一个普通的毕业生，我们需要的是战斗力十足的伙伴，但不想通过招聘网站去招到一些不靠谱不稳定的早期员工。
最靠谱早期创业伙伴，一定是来自周围朋友的推荐，我们最早期的市场运营、设计师、研发，基本都是朋友推荐的，这个是我们一直认为的正确的方式。
对于一个创业型企业来说，想吸引人才、留住人才是创业者最头疼的问题，许多的风险投资商对于一些项目投资，其看好的不仅是项目本身，更重要的是看好创业团队，他们认为一个好的创业团队是成功的关键。对于一个新建立的创业型企业来说，想做到吸引人才并留住人才，要做好以下几方面的工作 一、个人利益与团队利益相统一 中国古代传统的思想认为，天人合一是人们追求的理想境界，其主导的观念就是让人与自然的和协相处。在企业内部，也要创造一个天人合一的环境，按照西方管理学的思想，人的需求也是有层次的，只有低一级的需求满足了，才会有更高层次的需求，所以，首先要满足个人利益的需求，当然不只是金钱，让个人的利益与团队的利益相一致，只有个人的利益与企业的利益相统一，员工才能以一个事业参与者的形象投入工作，而不是以一个打工者的姿态做完本职工作了事。 二、当前利益与长远利益相统一 对于团队的每一个成员来说，都要承受很大的压力与风险，而他们也存在着很大的期待，就是创业取得成功之后，无论是个人的成就感还是收益上都会有丰厚的回报，学习型组织的一个特点就是创建共同的愿景，只有让个人的当前利益与长远的利益相结合，才能把个人的潜能发挥出来，显而易见，如果一个人在一个公司中拼命的工作，而等待他的是空中楼阁，那他还会全身心的投入吗？如果常遇春事先知道得天下后，等待他们的是庆功楼的爆炸，相信他们谁也不会拼命追随朱元璋打天下。 三、个人魅力与企业文化并举 对于一个创业型团队来说，团队的领导者（Leader）是需要有一定的个人魅力的，否则很难吸引优秀的人才，尤其是市场上最活跃的管理类、市场类人才，当初史玉柱就是靠自身的魅力在帝王大厦倒下之后，保留下了自己的创业团队，这些人后来都成了脑白金的骨干，可想而知，如果当初没有这些人才，史玉柱靠自己的力量很难成就脑白金的事业。 当公司发展到一定的程度，只靠个人的魅力是不够的，还要有自己的企业文化，让大家在理念上、价值观上达成共识，才能让这些人长期的服务于一个企业，未来的人力资源管理将逐步由经验型管理、科学化管理向文化导向型过渡，企业留人更多的是文化，而不是我们现在常说的制度或薪酬。 四、留人要有公平的竞争环境 企业内部的环境对于每一个创业者来说都应该是公平的，我们国家的人才市场化程度还不是很高，企业内部的人才环境也仅是开展了公开竞争和选拔，而人员评价、工作评价还是比较落伍的水平，有些企业虽引进了平衡计分卡等绩效考评的手段，但还处于初级阶段，我们的目标不仅仅是向国外的企业学习，更重要的是找到实用的，能够解决企业问题的东西来，与国外先进企业相比，我们的差距之一就是缺少一个公平竞争的环境，所以创建公平的竞争环境对于人才的成长来说是至关重要的。在某些企业内部，人们对企业的不满往往是认知上的不平衡，而不是能力上的差异，最终将导致人才的流失，而留下的人也不会因此就获得平衡，如同一个天平，缺失了一方，另一方仍会有不平衡感受产生。 五、留人也要鼓励个人参与社会的分工合作 企业在留人上有一个误区，就是要求员工在一个企业就要为这个企业负责，不能朝秦暮楚，这种思想实际上是把人当做一种资源来看待，但人是活化的资源，不是物。个人的能力也是多方面的，在一个企业内不可能得到完全的发挥，做为社会的一分子，在有能力的情况下，应该允许他们参与社会的分工与合作，此种观念正在被越来越多的人所接受，在工作时间以外，人们有更多的自由，只要遵守职业道德准则，就应该允许人们到更广阔的天地去施展才华，毕竟人不是某一个企业所独有的财产。 六、留人要建立以人为本的的发展观 建立以人为本的发展观，是以人为核心来配置其它资源，当社会上的物质资源稀缺的情况下，人力资本的配置必须服从和服务于物质资源的配置，而当物质资源丰富到一定程度的时候，人力资本又变成了木桶理论中的短板，在这种情况下，物质资本的配置就要围绕着人力资本而进行，人力资本占据了统治的地位，企业的社会价值，企业的内部分配都要以人为中心展开并体现人的主导作用，社会的发展也会转到以人为中心的轨道上来。
之前一直在报社工作，去年8月份跳出来了，分享下我最近一年部分面试的工作，目前在某通信运营商工作，但还是不满意，寻求机会。201408--某大型游乐场--待遇月薪14k，试用期2个月，新媒体运营主管（微信/微博/媒介/活动/贴吧/论坛等等内容），带领3-4个人团队。主要考虑到地点及工作强度，放弃。201409--某报社 新媒体运营，挺好的，就是工资太低201504--某畅销书作者公司，新媒体运营主管，面试过程不错，超级IP的模式我也很看好，可惜没团队，一个人，待遇较低，放弃201505--某初创公司（1亿A轮）--新媒体运营主管，公司似乎很牛逼，老板的一句会很好玩让人很心动，空气处理方面全球领先，产品拿到红点设计奖等三个世界顶级设计奖项，可惜月薪多次沟通后依旧只有8000，下不了决心，放弃201505--某上市医药集团新媒体运营主管，后面猎头联系过来看到待遇是20-50万，可前面联系的猎头说不超过18万，坑了，没计划去，面试太随意，没通过。201505--某智慧医疗初创公司（几千万天使投，ceo是原淘宝菜鸟网络副总）--新媒体运营负责人，跟淘宝出来的那个人聊了一个半小时，大致了解智慧医疗的运营模式，公司新成立，环境差，而且没团队，又是一个人，而且个人不看好他们的运营模式，放弃。
Netflix不看简历也不阻挠招聘，他认为本来就不指望招完美的人。面试是6-8轮考试，而工作3-6月后会知道更多。可以先尝试，如果不行，就给补偿金在继续招人。不把公司当成婚姻一锤子买卖。招聘不是个清单，很多人喜欢说我喜欢你们文化。你问他不同意什么并为什么？如果他不知道，就不是一个理性思考的人。Netflix是寻找对问题保持好奇的人，而不是言听计从。GoogleEric曾经写过一本书 “How Google Works”, 有三分之一的篇幅都在说招聘。关于 Google 的招聘，我们的原则是：从不希望招二流学校的学生，只希望招 GPA 高的学生。尽管现今的 Google 放宽了一些招聘的要求，这么多年来，这个招聘体制保证了 Google 可以招到世界上最优秀的人才。另外一点是不需要 “Glue People”，这些人游走在各个部门之间，营造着和谐的团队氛围，但事实是，他们什么也没做。所以把 Google 里面这样的人不断解雇掉。Airbnb我认为文化是一种做事的共同方式。没有好的或者坏的文化，但有弱和强文化之分。我希望有强文化，一个分享的使命，一种分享的做事方式。文化的很大一部分是招聘，你希望跟谁一起长时间共事，如何去除不符合文化的人。我早期是面试每个人的，直到200人。我的团队跪求我别这样了，因为这没法扩张。现在在招聘过程中，除了功能技术面试，我们还让每个人面试文化部分。两轮独立面试者测试6个核心价值。其中一个是「主人翁意识」－热情好客帮助别人。我们可以通过应聘者之前的生活工作背景以及调查问卷中得出答案。VMware当VMware小时，使命没有定义好，让别人加入就很难。每次招人都是不简单。当VMware扩张时候，我们招了100人一个月，其实当你规模变大就容易招聘，但你不要降低标准。当更大时，第一个人才对手就是Google。事实上，Larry Sergey说为什么让我加入Google董事会是因为他们失去人去VMware，很少发生的事情。我们对候选人的劝说是如果你想7*24小时工作，你就去Google，如果你有一些兴趣，家庭，或者在工作外做你想要的，你就来VMware。我们不会像Google工作那么长，员工都是正常时间。Theranos不管你管理有多好，你还是会招聘时候犯错因为你看到一个新候选人没多久就要进入家庭。你需要做判断，去理解新来的员工为什么加入Theranos。为什么是我们？不是别人？什么让你做决定？如果他们最终答案不是我们的使命，还是劝他们去其他公司吧。我们需要战士，我们公司很多人因为可预防的疾病而失去亲人或者家里患有自闭症的需要每天验血，他们知道这意味什么。这样你工作的意义截然不同。亲自面试招聘，Workday的首席执行官Aneel，和他的共同创始人David，后者是PeopleSoft的创始人。曾对每个员工进行面试直至公司规模达到500人。因为他们认为，保持这种传统文化很重要，并且直到你全部招募到首批500人，他们都会以一种传统文化进行面试。但是即使是在第500人，也会发生变化，因为他们无法这样坚持到10,000人。摘自：
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