天天来塔防炮塔怎么加一_百度知道
天天来塔防炮塔怎么加一
看到世界战里好多三星加2二星加一什么的，怎么加上去的？
四星。四星进化四星+1为35片，二星+1，四星+1，三星。三星+2进化四星为35片，三星+1，三星+2。+2为35片哦。三星进化三星+1为35片。关于炮塔星级进化所需碎片为：一星进化二星为20片：一星，四星+2。目前是四星+3为顶级。二星+1进化三星为30片，二星。二星进化二星+1为20片，四星+3，那个是收集碎片加上去的星级从低到高分别为。+2为35片
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出门在外也不愁分析：冯军给国际象棋加上两个“炮”_业界_科技时代_新浪网
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分析：冯军给国际象棋加上两个“炮”
.cn 日&18:14 数字商业时代
　　采访?撰文＝高炜 摄影＝王钊
　　冯军把“卒”做成“后”
　　不管是国际化还是相关多元化
　　都坚持利润的一半投入研发，八成研发要成功
　　最终目标就是增速保持60%
　　他1992年从清华大学毕业后，并没有像很多同时代的同窗那样或留洋或进外企，而是选择在了中关村电子市场里成立一家自己的公司，而且做电脑外设一做就是12年。
　　他才36岁，却领导着一家年营业额达20亿的公司，而且公司的一种产品――U盘已经做到了世界第一，另一种产品――MP3也已经做到了让索尼、三星等国际竞争对手敬畏三分的位置。
　　为能够和国际品牌对抗而感到自豪的他，信奉国际象棋的理念。在他的办公桌边上，摆着一副国际象棋，棋子用中国的兵马俑造型制作而成。除了棋子的造型与众不同外，棋盘上还有两个鲜红的“炮”，他把这个中西合璧的国际象棋称作“综合象棋”。现在，他也在用这样的思想，继续做大他的华旗资讯。
　　国际化和增速60%
　　Q ：在更换“aigo爱国者”的标识后，你们主要在做哪些工作？
　　A ：我们之所以换标，主要目的就是为了国际化在做准备。最近一年半中，国际化一直是我们的工作重点，主要有两个内容，产品的国际化和人才的国际化。
　　在我们看来，中国企业只有3条国际化道路。第一条就是像温州厂商一样的制造型企业，主要生产小产品，以低价格进入国际市场；第二条就是联想和TCL采用的直接并购方法。由他们并购产生的影响力甚至辐射到了我们身上，导致很多国外企业追着我们要求我们并购，搞的我们有点莫名其妙。但是并购产生的最大困难来自于文化的冲突，这是目前我们没有信心解决的。
　　所以，我认为目前最适合我们走的国际化道路，就是通过产品带动品牌，走40年前索尼的路，20年前三星走的路。40年前索尼就是靠收音机这个高质优价的产品来带动品牌。当客户接受产品后，自然就接受了品牌。三星也一样。当然这种方法也有弱点，就是速度慢，需要我们在当地脚踏实地的扎根，设立自己的品牌，长期耕耘。但既然我们认清了适合我们的只有这条路，那我们就只能走这条路，靠产品带动品牌，靠人才推广品牌。
　　Q ：目前你的关注重点又是什么呢？
　　A ：在产品方面，我其实并太担心，因为华旗对于产品是足够专注的。例如我们11年前打下的键盘和机箱市场，我已经9年没有关注了，都是由公司的事业部去负责。但这两项业务一直以每年30%的速度稳定增长。作为这么老的产品，相当不容易。
　　我们现在着重做的是人才的培养。当公司小的时候比较好管理，就那几个人。但随着公司越做越大，分层管理、矩阵管理等管理办法都有局限性。我们希望员工能够自己主动向前冲，而不是我们在后面督促你前进，就像电影《霸王别姬》中那位老师傅说的，“人要自己成全自己”。所以我们引进了“国际象棋”的理念和思维方式，统一思想，希望华旗的员工对自身进行培养。
　　Q ：去年华旗的总营收是多少，国际化又能在多大程度上维持华旗的高增长？
　　A ：公司2004年的营业总额是20亿元人民币。前几年华旗一直是以每年60%的速度在成长，但去年没有达到，只有40%。今年的目标不变，依然是60%的增长，营业总额设定在32亿元。
　　关于增长速度，我们一直有一个公式：“厚德载物＋自强不息＝30%＋30%＝60%”。现在，中国经济总体增长较快，在8%左右，而IT产业每年的增长在30%左右。以我们提出的“六赢理论”，也就是以企业和员工为基础，与供方和渠道商共同成长，为社会和大众提供价值和服务，如果我们能做到前面讲的这三句话，我们就能获得这30%的成长，也就是厚德载物；在这个基础上，我们自强不息，加大研发力度，开拓海外市场，塑造我们的品牌，就能争取到另外那30%。所以，60%就是我们设定的年增长速度。
　　Q ：目前，已经打开国际市场的MP3和移动存储在华旗的业务中占据多大的比重？
　　A ：两者都达到了20%以上，这两项业务在华旗的比重是最大的。营业额上，移动存储 (包括移动硬盘、U盘、移动存储领域的信息安全等)第一，其次是MP3。
　　有关研发的50%和80%
　　Q ：在当时还是小公司的华旗面前败下阵来？
　　A ：古人说，闻道有先后，术业有专攻。当一个市场兴起的时候，大家是一起“闻道”的，那就看你是否能“专攻”了。直到现在，我都不认为华旗比联想、方正或是其他企业强，只是我们足够专注。
　　华旗从创业到现在，一台PC都没做过。所以我们不受微软和Intel的干扰，精力、人才、资金都很集中。并不是联想不行，而是它的战略、资源、人才、精力都重点放在PC领域。它现在能并购IBM的PC业务，这是我们非常敬佩的。但在闪存领域，我们比其他任何公司都专注，所以我们能做成世界第一。就像博士并不是什么都懂，他只不过在他关注和研究的领域比较强。
　　Q ：大多数企业在创立之初都会很专注，但对于利润的追求似乎远远大于对品牌的追求。华旗无论是近年的改标，还是最初把标识印在键盘上等举动，好像很早就开始关注和营造品牌了，这是为什么？
　　A ：这是因为，我们很早就从施振荣的“微笑曲线”中学到了东西。施振荣应该说是华人中第一个打造出世界品牌的人。他认为，要想在世界范围内打造品牌，要抓两头，第一是研发技术，第二是品牌推广，而制造是可以放弃的。
　　现在，华旗的产品除了卖给军队和政府的产品因为安全原因考虑，华旗保留最后的组装权外，其余全部外包。而且质量非常好控制，因为我们只选择为惠普、IBM代工制造的工厂。惠普和IBM对于代工生产的品质要求很高，所以我们连他们的质量标准都是照抄过来的，非常方便。我们关注的重点是品牌塑造和研发，研发的重点是应用研发。我们的研发团队每天都在梦想能够做出“杀手”级的研发，让消费者一看就动心。
　　Q ：华旗公司对于研发投入的力度是怎样的？
　　A ：华旗每年利润的一半以上要再投入到技术研发和工业设计中去。这让我们在一些新兴领域有足够的能力和国际大型企业竞争。因为都是新兴领域，日本企业和国外的跨国企业过去积累的优势无法显现。幸运的是，国内市场对新鲜事物的包容性很强。这个从中国消费者对手机的态度上就能看出来。
　　所以中国消费者为我们创造了一个沃土，这时候我们再努力研发，就容易很多了，研发投入的回报率也很高。我们根据客户的需求进行研发，成功率在80%以上。当然，我们不能保证所有研发都成功，但只要有80%的成功率，我们就敢于在研发方面投入大量资金。
　　做DVD，专业领域里的多元化
　　Q ：华旗将来是要走专业化的路线还是走多元化的道路？
　　A ：准确的说，我们要做专业内部的多元化，我们将集中精力在数字消费电子产品领域内部做多元化。在这个问题上，我受杰克?韦尔奇的影响比较大，他有一句名言就是，“做事情一定要做到数一数二”。
　　按照市场经济的规律，细分市场后，只有各个细分市场的前两名能够活下来。所以华旗的战略原则就是，一旦决定进入某一领域，那么一定要做到数一数二。只有做到这个程度才能活下来，并能活得很好。当这个市场已经数一数二之后，我们在这个市场旁边做延伸。用我们的话说就是“做分期工程”，然后形成一个巨大的楼群。这样即使最开始的时候地基不是很牢固，那么后面的工程也能提供有力的支撑。解决了公司初期实力不足，“地基不深”的问题。
　　所以，我们从创业初期做键盘、机箱到做显示器，现在“爱国者”显示器可能是惟一的国内显示器品牌了。在走移动存储市场成功之后，我们又做了MP3。在MP3领域，我们继续细化市场，有15岁到25岁年轻人适用的“月光宝盒”系列，有25岁以上人适用的“半岛铁盒”系列，有提供最佳录音效果的MP3等等。去年推出的低耗能彩屏MP3，到现在有接近10万台的销量了。
　　跟别人相比，我们不会投资医药，地产，我们只会在数字消费电子产品领域做多元化发展。
　　Q ：现在，无论是通讯、消费类电子，还是娱乐，都有向手机靠近并融合的趋势。按照你的说法，华旗做手机也应该是在相关领域里的多元化了？
　　A ：确实如你所说，目前数码产品正向手机平台靠近，而手机在3C融合上确实是一个非常好的解决方案，它可以把语音和影像整合进去，但这并不意味着华旗要去生产手机。我刚才就说过了，华旗之所以能够在闪存和MP3上取得比较好的成绩就是因为足够专注。而且在这方面，我是偏乐观的。
　　最早发明电话时，有人担心会导致交通崩溃。为什么，因为大家不用见面了，直接电话交流就可以了。但实际上，电话是促进大家见面的，就像今天我们能够坐在一起探讨问题，正是因为我们事先用电话约定了。正像那个著名的营销故事一样，悲观的人说，完蛋了，非洲人都不穿鞋；乐观的人说，太好了，非洲的市场太庞大了。
　　随着手机融合影音的程度提高，对于存储的需求也越来越大，这也逼迫我们更加创新的前进。就像数码相机对于存储卡的要求，容量要越来越大，存储速度要越来越快。科技是互相带动的。这个市场毫无疑问会越来越繁荣，所以我们只关心能否在自己的领域中做到数一数二。而且我们相信，如果不能在手机领域中做到数一数二，那日子一定也不好过。
　　Q ：你们近期推出全球首款车载移动DVD，应该是符合了你做相关领域多元化的策略？
　　A ：市场对这种产品有庞大的需求，司机就不用说了，乘客也可以娱乐。所以这是一个很好的满足客户需求的产品。我们的产品研发围绕客户的三个需求：一省钱、二省心、三开心。只要具备一个要素就可以生产了；具备两个要素就是数一数二的产品，可以大卖特卖；具备三个要素，几乎是不可能的。
　　华旗目前有十六个事业部，产品开发由他们来主导。华旗希望在成为一个国际化企业的同时，还能保持一个中型企业的活力，能够应对市场变化，所以事业部是华旗的核心机制。做到10个亿营业额的事业部，公司就可以放飞，成为独立公司，来保持决策的高效率，降低他的运营成本。
　　车载DVD就是事业部在独立操作的。我们这款产品不但可以固定在车上，也可以拿下来，在被窝里看。
　　Q ：这款产品的技术是华旗自己研发出来的吗？
　　A ：我们的研发分两个部分，一部分是自主研发，另一部分跟合作伙伴共同研发。移动DVD的核心技术不是我们的，主要来自合作伙伴。但数码影像、MP3这些产品80%以上技术是我们自主研发，由我们主控的。
　　经营，就像下加“炮”的国际象棋
　　Q ：你提到的“国际象棋”理念，有哪些涵义？
　　A ：中国象棋和国际象棋是两种不同的棋类运动，本身是不分高下的。但如果把中国象棋和国际象棋的思路带入企业经营，那么“中国象棋”一定会被“国际象棋”打败，就像清朝300万军队打不赢八国联军几万军队一样。很多人认为是清朝军队装备差，但那时候清朝军队已经开始洋务运动了。现在我们和国际品牌竞争，其实就像战争一样，如果按照传统的思路，那么我们肯定竞争不过那些国际跨国公司。
　　按照中国象棋的思路是无法培养出人才的。都说“过河的卒子顶大车”，但等卒子真的沉底之后就是死卒了。这在用人上，是标准的把别人当炮灰的做法。而在国际象棋里面，卒子到底之后可以“升后”。谁不想“升后”呢？华旗几乎所有的高层领导都有站柜台做销售的经验，为“卒子”提供足够的成长空间和舞台。只要你愿意成长，只要在你领域你做到了数一数二，那么你必然获得新的提升，赋予你更广阔的舞台。
　　而中国象棋里面，“马”腿会被蹩，“王”出不了“城”，“士”“相”无法过河。而在国际象棋里面，没有这方面的限制，“后”作为女性的代表，威力最大。
　　华旗成立国际象棋俱乐部已经有两年时间了，每个月都进行国际象棋比赛。比赛的胜负其实并不重要，关键是要让员工通过不断的重复，具备国际象棋的思维。中国象棋中值得借鉴的就是“炮”的作用，具有跳跃性思维。所以我面前的国际象棋棋盘中放两个“炮”。我相信加了“炮”的综合象棋，一定能打败国际象棋。
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