领导力十加一模型_百度百科
领导力十加一模型
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领导力十加一模型，即领导力10+1模型，是描述领导力内涵的管理模型，是学习和理解领导力的良好工具。该模型对领导力作出了精确的定义，并对领导力与管理技能作出了明确的区分。领导力十加一模型提出领导力由11个基本项目组成，其中10项领导行为，1项基础元素。领导方式是领导力的基础元素、贯穿于其他所有领导行为。该模型提出理性化与人性化的两维度领导方式，总结了四种常见的领导方式类型，并指出有效领导所应开展的基础工作。
领导力的定义
领导力（即领导能力）是指管理人员应具有的影响他人和管理团队的基本能力。领导力是管理技能中最基础和最重要的能力素质，包括领导方式、决策、授权、、控制、激励、、、沟通、调解、协作等11个项目。其中，领导方式（即领导风格）是领导力的基础元素，贯穿于领导力的10个行为项目里。除决策外，领导力各项目的对象都是人；由于决策的过程、结果和执行都与他人的参与密切相关，因此决策同样列入领导力的组成项目。
领导力与管理技能的区别
管理技能是指管理人、财、物、事的知识、技术和能力；而领导力是指管理人的知识、技术和能力。管理技能的范畴要比领导力的范畴大。领导力的管理对象是人，管好人就能在很大程度上管好财、物、事，因此领导力是管理技能中最重要的素质。目前，有些管理者和学者并没有准确区分领导力和管理技能，当他们提起领导力的时候有可能是指管理技能，也有可能是指比力范畴大一些、但又比管理技能的范畴小一些的管理者素质，所以我们看到关于领导力的陈述往往各不相同。
关于管理技能可以通过管理技能五加一模型进行深入的理解。领导力十加一模型是由管易时代公司课程主编利志斌提出，相关的理论出自《领导力10+1》课程。
领导工作从内容上是由各种领导行为所组成，譬如决策、授权、指挥、控制等等。每一种领导行为，都可以用不同的方式（或风格）进行。一般来说，相同的（或相似的）方式总是贯穿于同一个人所有的领导行为，或者说同一个人所有的领导行为通常会表现出相同的（或相似的）风格；这个方式（或风格）就是领导方式。领导方式，是指用什么样的方式（或风格）开展领导工作。
过去关于领导方式比较有代表性的理论主要有五个：①温勒的集权型、民主型和放任型三种领导风格理论。②利克特的四种管理模式：专制型集权领导、温和型集权领导、协商式民主领导、参与式民主领导。③美国俄亥俄州立大学的领导行为研究者所提出的四分图理论，以体制（或组织）和体谅（或体贴）为两个维度，形成四种领导方式：低体制高体谅，高体制高体谅，低体制高体谅，高体制低体谅。④布莱克和穆登的管理方格图，以工作（或生产）和关系为两个维度，每个维度划分为9小段、共形成81个小方格；共有四种基本类型：低工作高关系，高工作高关系，低工作低关系，高工作低关系。⑤菲德勒的领导权变理论（即随机制宜理论）。
理性化与人性化的领导方式
理性化与人性化的领导方式，是当前有关领导方式的最成熟理论，由我国学者利志斌提出。此理论以理性化和人性化作为领导方式的两个维度，从而形成四种典型的领导方式（或领导风格）：①高理性高人性（即高效型），②高理性低人性（即铁腕型），③低理性高人性（即温情型），④低理性低人性（即蛮干型）。理性化与人性化的领导方式理论，与四分图理论比较接近，但理念更先进、概念更清晰、内容更明确、方法更系统，更适用于领导的工作实践。
理性化，就是以实现组织的目标为根本目的，同时以制度作为保障手段，以此开展管理工作和所有实务工作。理性化强调通过明确工作目标与要求以及制度化管理开展领导工作。理性化代表管理有序、责权明确，理性化要求做事要有目标、要遵循制度，理性的反义词是非理性，即管理缺乏目标和制度，以至于管理混乱无序，或者处于管理失控的风险中。理性化代表法治，而非理性化则代表人治。
人性化代表参与、自主、关心、尊重等。人性化强调通过关注和满足人性的需要而开展领导工作。人性化的反义词是非人性，即专制、官僚、僵化和冷漠。理性化和人性化并不是反义词。领导工作既需要理性，也需要人性。专制、僵化的原因并不是因为过于理性，而因为缺乏人性。理性化代表领导工作的刚性，人性化代表领导工作的柔性，两者相结合就是刚柔并济、恩威并用的管理。威，应源自于制度；恩，应源于领导者对人的关怀，而不能倒过来。
有效领导的基础工作
理性化和人性化的领导方式，存在于各种领导行为里。各种领导行为，譬如决策、授权、指挥、控制等，总是包含不同程度的理性化和人性化的工作内容。最有效的领导方式是高理性和高人性相结合。如果根据高理性的领导方式要求开展领导工作，那么在各种领导行为里，必然存在一部分理性化工作内容是相通和密切相关的，这些内容通常可以提早完成，这些能够提早完成的工作就是理性化领导的基础工作。基础工作做得越早、越扎实，那么各种领导行为的效果就越好。同样道理，根据高人性的领导方式要求，在各种领导行为里，必然存在相通的人性化工作内容，这些工作就是人性化领导的基础工作。在实施具体的领导行为之前，把理性化和人性化的基础工作提早做好，必定大大提高领导行为的有效性。
理性化领导方式的基础工作内容包括：①明确工作目标和要求，具体包括明确组织的目标和要求、明确具体工作的目标和要求、明确每个人的目标和要求。②制度化管理，具体包括明确分工和权责、明确组织架构和相互关系、明确工作程序和工作方法、明确考评制度。人性化领导方式的基础工作包括：①塑造领导亲和力；②构建和谐的人际关系；③给予较大的工作自主权；④让员工参与决策和问题讨论；⑤关心下属。
决策就是作出决定或选择。决，就是确定干与不干；策，就是明确用什么方法和工具干。决策是管理工作的起点和最重要的环节之一；决策的成败直接影响运营绩效，重大的决策则影响一个机构的兴衰存亡。最糟糕的决策不是作出错误的决策，而就是一个错误的问题作出正确的决策。决策另一个常见问题是得不到执行者的支持，决策成了领导者的愿望；对决策方案的讨论和意见征询，是决策的推销过程，同样是决策的基本程序之一。决策包含一套科学的方法，每一个管理者都应掌握。
授权是指把工作的权责授予下属，由其负责某方面的工作或具体某项工作。授权与授责总是同时进行的，授权是为了授责。授权的意义在于让管理者从纷繁的事务中解脱出来，从事真正有价值的工作，从而作出最大的贡献。管理者经常抱怨下属不能做好工作，总以为一些下属天生愚笨达不到自己的要求，殊不知很多时候，下属没有做好工作的主要原因是授权（即委派工作）这一环节出了问题。
指挥从字面上理解，就是挥动手或手持物以示意引导他人。在领导工作里，指挥是指上级对下级进行明确目标、指明方向、发号施令、鼓舞士气、协调行动等行为。指挥的效果与指挥的方法、权谋权术和领导的心理素质直接相关，同时与领导的威信、影响力、气场等因素也密切相关。
控制就是为了使下属的工作按照预期的目标和方式进行而实施的管理行为。控制是授权之后的一种领导行为；通过加强控制可以使工作最大限度地符合领导的预期。根据不同的标准，控制可以分为不同的种类。譬如，根据控制的环节可以分为工作方式控制和工作结果控制，根据控制介入的时间可以分为事前控制、事中控制、事后控制。管理者对下属的工作效果必须加以控制，否则局部的偏差叠加起来就可能导致整体的失控。如何施加有效的控制又不至于产生过多的控制成本和压力，是一个需要学习的管理技能。
激励是领导者最重要和最有价值的管理技能之一。有研究表明，计时工资的员工经过充分激励后其工作能力可以提高2-3倍。美国钢铁大王安德鲁·卡耐基的第一任总裁史考伯说过：我认为，我能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。激励员工的方法有很多种，包括表扬、奖励、信任、庆祝、重视、提高工作的价值和乐趣等等，只要掌握一些具体的操作方法并养成习惯，就能取得明显的效果。
教导是指教育和指导下属，通过有效的方式传授知识和经验，传授工作方法和工作态度。同时也包含厘清下属的目标、了解其状态和需要、强化其意志和信心、激发其潜能等教练术内容。教导既是一种领导行为，同时也是一种领导技能；管理者只有掌握良好的方法和技巧，才能开展有效的教育和引导工作。
绩效考评系统由日常绩效考评和正式的绩效考评两部分组成。正式的绩效考评办法由公司高层、人力资源管理部门和各部门的领导共同制定，通常每年、每季或每月定期重复进行。正式绩效考评的内容，属于人力资源管理的知识，不属于领导力的范畴。领导力之下的考评是指日常绩效考评，这是每一个领导都应掌握的管理技能之一。日常绩效考评，是每月每周每天随时可以发生的管理活动，其效用要大于正式的绩效考评。日常绩效考评可以对员工进行精细化教育，是帮助员工成长、提高员工绩效的有力工具。日常绩效考评的基本过程包括：设定标准、安排工作、评价和反馈。日常绩效考评的指标体系共分四大类：工作思想、工作态度、工作能力、工作绩效；每一类又包含多个考评指标。
沟通是人与人之间的信息传递和反馈的过程。为了使沟通更有效、实现沟通的目的，人们需要一定的沟通能力，这些能力包括说话的技巧、演讲能力、谈判技巧、说服能力、管理沟通技能等等。领导力之下的沟通是指管理沟通，管理沟通技能是指使管理工作有效的沟通能力。管理沟通所需要的是常识，而不是说话的技巧。只要具备足够的沟通常识，每一个管理者都能够使管理工作变得更有效。除了专门从事商务洽谈的人员外，要做好一般的管理工作，并不需要懂得谈判技巧和演讲技巧；至于说服能力，能够把握大的原则就足够了。事实上，管理者不宜过多地使用说服术。如果我们运用说服术，诱使下属或同事接受一个未经推敲的想法，结果反而对工作不利。为了做好工作，需要开诚布公地沟通，坦诚地交流意见和想法。管理沟通的知识范畴包括：沟通的原理、有效沟通的知识、会议管理以及管理沟通的实践应用；不涉及演讲技巧、谈判技术和说服技巧。
调解是指管理者调节和化解员工的冲突和压力。冲突是指在同一个组织内，一方对另一方或双方互相用言语、行为，进行人格、名誉、人身、利益等方面的攻击和侵害。冲突一旦发生，就会对双方的情绪和工作产生不良影响，使团队利益受损。不加控制的冲突，会导致双方合作关系的削弱和终结，降低团队的效率，使成员之间的明争暗斗成为首要的目标，而团队目标反而降到次要地位。最恶劣的后果是导致团队功能停顿和团队的解散或名存实亡。冲突是管理者必然遇到的棘手问题，化解冲突需要理性的思考和有效的方法，同时也需要处世的艺术。
压力要素可以分为正压力要素（如工作紧迫感、危机意识等）和负压力要素（不良压力因素）。正压力要素要保持一定的水平，负压力要素应尽力消除。压力管理的目的是消除不良的压力因素，使员工保持身心健康，并学习运用正压力来调节员工的工作干劲。常见的不良工作压力原因包括：工作不合适、角色含糊、工作量过大、疏远感、人际关系不当、工作环境不适、工作时间过长等。化解的方法包括：让员工参与决策的过程、满足员工可实现的期望、清楚界定员工的工作、改善工作条件、提供切实可行的员工培训计划等等。
协作是指管理者通过开展团队管理活动，促进团队协作，使团队更有凝聚力和更强大；同时，作为领导也要懂得协作自己的上级和下属开展工作。团队管理与协作的内容包括：团队建设、思想管理、团队协作行为教育、协作自己的上级和下属等。[1]
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