北京世纪坛医院院长徐建立：转身最是一抹绿
来源：搜狐健康
　　一所古老又年轻的医院
　　主持人：各位搜狐网友大家好，欢迎光临搜狐健康访谈间。今天我们非常高兴的请到了北京世纪坛医院徐建立院长，来做客我们院长面对面节目，来跟网友们聊一聊关于北京世纪坛医院发展，还有未来规划，首先请徐院长与搜狐网友打个招呼。
　　徐建立：大家好，我是首都医科大学附属北京世纪坛医院院长徐建立，非常高兴今天在这里能跟大家交流。
　　主持人：非常欢迎徐院长做客院长面对面节目，我们院长面对面节目更多是通过搜狐这个平台让院长来给大家介绍一下咱们医院。北京世纪坛医院对于广大的网友来说，有一些可能非常了解，但是相信有一部分人可能不太了解，首先有请徐院长给我们介绍一下北京世纪坛医院的情况。
　　徐建立：好，就像主持人所讲北京世纪坛医院这个名字应用时间并不是很长，只有八年多。医院前身是铁道部铁路总医院，从某个角度来讲，这家医院既是一所古老的医院，又是一所年轻的医院。说年轻是由于我们是2004年移交到北京市管理后才更名为北京世纪坛医院；说古老，是因为北京世纪坛医院实际上已经有98年的历史。创建于1915年，随着京汉铁路的建设而建立起来的一家医院，当时是京城四大医院之一。刚建院时拥有50多张床位，那时北京带病房的医院一共只有四家，包括协和医院，人民医院，北大医院。建国以后，这所医院划归了铁道部，成为铁道部总医院。在1958年以铁路总医院为基础，成立了北京铁道医学院，可以培养学生。到1966年文革爆发铁道医学院撤销，人员就全都划归到医院了，正式成为铁道部北京铁路总医院，所以它是有悠久的历史。
　　主持人：从1915年，应该属于民国时期吧？
　　徐建立：对，当时是民国政府投资建设的。
　　主持人：然后发展到解放后，归铁道部。您刚才提到2004年的时候正式转交到北京市政府来管理的一个医院，当时您也是这所医院的副院长，能否介绍一下当时的一些情况？当时怎么看待转变的？
　　徐建立：作为铁路总医院，原来是铁道部的部署医院，属于行业医院。当时也是在全国行业医院里面的龙头老大，作为行业医院它的定位不同，为铁路职工提供全方位的服务。所以它的特点是什么呢？学科非常齐全，没有一个学科我们没有。因为你要为这个行业内的职工提供所有的服务，而且没有特别弱的专业，当时的功能定位需要这样一种模式。
　　主持人：主要是服务于铁路职工。
　　徐建立：必须到这里看病，所以每年拨付一定的资金，当然不是很多。就是把铁路职工及其家属的医疗都要承担起来。
　　主持人：有社会其他人员就医的吗？
　　徐建立：有，不过很少。到移交的时候带来一个问题，实际上从02年开始，那时候我刚做副院长不久，铁路职工就参加医疗保险了，参加医疗保险意味着什么？意味着他不一定在这儿看病，他可以选择其他医院。那些员工几十年就在这一家医院看，很多职工也渴望着到其他医院去看看，所以那时候对医院也有一定影响。社会的病人对我们不认识，医院对社会很少开放，但原有的病人要到其他医院看病，所以一度导致病人量锐减，由以前的日门诊量三四千，一度到一千多，当然时间很短暂。到了02年底刚有所回升，铁路职工到市内医院也都看过了，最后感觉还是我们这儿好，逐步回流。03年一场SRAS，因为我们当时是铁路定点医院，把我们一栋楼改成了SRAS病房，病人数量又二次打击。04年由铁道部移交北京市管理。医院在原来老院长的带领下，逐渐走出了困境，走上了一条快速发展的道路。
　　从服务入手 大力改制
　　主持人：主要是面临着以前的铁路职工向各个医院分流，另外社会对咱们医院的认可度不是特别高。后来直接改为北京世纪坛医院以后，具体做了哪些工作？
　　徐建立：移交以后，开始我们先从服务入手。原来医院对铁路职工服务，医护人员服务意识欠缺，所以先从服务入手。我们当时做了好几次活动，每年有一个主题都围绕着服务。第一年叫做温馨服务，以后叫感动式服务，连续几年每年一个主题抓服务。迅速的改变了原来铁路职工对医院那种服务不好，服务差的认识。然后在医疗质量、学科建设、人才培养、人才引进方面又陆续有一系列的措施。光人才引进，就引进了好几十人，来自北医、协和、301，甚至还有国外高水平医院。这样使我们在十一五期间，顺利的实现了由原来行业医院向社会化医院的转变。不仅原来的铁路职工，重新又选择回来看病，还有社会上原来不认识我们医院那些患者，也对我们更加了解。现在我们的日门诊量达到五千多，多的时候最高时候超过六千。
　　主持人：基本上处于逐年上升趋势。
　　徐建立：每年增长幅度不论门诊量还是出院病人数量，都是一个比较快的发展速度。
　　主持人：通过您的介绍可以看出经过04年移交到北京市政府以后，有一段阵痛期，但是慢慢在医院领导，还有各位医生工作下，医院逐渐在恢复，不断的在创造一个又一个的高路。到了现在这个阶段，医院发展还有哪些新的困难？
　　徐建立：刚才讲了在我们老院长方院长带领下，医院成功实现了由行业医院向社会化医院的转变。“十二五”医院确定了目标，还要再更上一层楼，在原来基础上，要由社会化医院向品牌型医院转变。这些年医院通过学科建设，人才培养，人才引进等，实际上有不少的学科脱颖而出，形成了特色品牌。但是这些特色品牌还不足以成为代表医院的一个名片，比如现在我们的淋巴外科，这是全国首屈一指的，非常好的一个团队。我们面神经的诊疗，在国内也很知名。我们的中医正骨是国家级非物质文化遗产。变态反应科在国内很有名气，神经科超早期溶栓也很有影响。学科形成了自己的品牌，社会也越来越认可我们，但是这些品牌还不足以成为医院的名片。所以经过大家反复研讨，要确定来保持原来这种综合优势强这样的基础上，也要打造一个能够代表医院品牌形象的一个专科。经过讨论把肿瘤作为医院发展的重点方向。
　　集体智慧 发力肿瘤学科
　　主持人：为什么会选择肿瘤这个学科呢？
　　徐建立：也是经过大量的调研、讨论、分析，也是集中了全院上下，包括领导班子，中层干部共同的智慧确定了这样一个方向。第一是从疾病谱的变化发展情况来看，您可能也清楚，肿瘤无论从发病率，死亡率，对人的危害，都是排在首位的，危害人类健康的头号杀手。连续几年在我们国家死亡原因排序中肿瘤都是排在第一位的。而且这个无论是城市人口，还是农村人口，死于肿瘤都是排在第一位，这是疾病谱的变化，有大量的病人。
　　从外部环境来分析，治疗肿瘤的医院现在在北京有两家专科医院。远远不能满足肿瘤患者的诊疗要求。
　　主持人：尤其全国的患者。
　　徐建立：对，资源不够，病人很多，医院接待性不足，这是外部环境来看。内部环境来看，我们在肿瘤方面有基础，70年代我们就成立了最早的肿瘤中心之一。而且当时是全路的肿瘤防治中心，也有一批在肿瘤研究和临床领域的一些专家。内部有基础，外因有需求。所以确定了这样一个方向。
　　主持人：现在已经成为首都医科大学附属肿瘤专科医院。
　　徐建立：我们是2010年成为首都医科大学的一个是肿瘤学系，还有肿瘤医学院。
　　主持人：都设在咱们医院。
　　徐建立：对。
　　主持人：这可能在人才培养还有教学方面有了一个更好的保障。
　　徐建立：对，因为现在两家肿瘤医院，一所医科院，一所北京大学医院。首医系统的还没有，所以两家一拍即合。首医也需要把肿瘤学，原来的空白填补上，成立了一个肿瘤学系，建立了一个肿瘤医学院。我们医院确定的发展方向围绕肿瘤，这样等于双方有一个交叉。
　　人才培养是未来发展竞争力
　　主持人：医学院也要未来培养更多的肿瘤方面的人才。除了跟品牌的大学合作成立教学医院以外，刚才您也谈到这些年做了人才引进的工作，肿瘤方面您能介绍一下吗？
　　徐建立：围绕着肿瘤学科的建设，实际上这些年做了很多的工作。第一我们从去年开始打造了四个平台。一个是一期药物临床实验研究室，做药物临床实验一期病房，我们按照国际化的标准来打造，目前在国内应该属于最好之一，这是一个平台。建立这个平台一方面是能够符合国际标准实验基地，能够接受世界上最新的药品，最先进的药品实验，为患者能够服务。通过药品的实验，为患者能够提供更加有效的治疗，这是一方面。另一方面通过这样一个实验平台能够推动医院的基础研究和科研工作，这是一个平台。
　　第二个平台是肿瘤实验室，加强我们的肿瘤实验室的建设。今年我们肿瘤实验室成为北京市重点实验室，以研制肿瘤治疗性疫苗为主的重点实验室。这是第二平台。
　　第三个平台，去年北京市中医局将北京中西医结合肿瘤研究所授予我们医院。第四个平台是正在建设的肿瘤细胞免疫治疗研究中心，从现在国内外的发展来看，未来肿瘤免疫治疗，细胞治疗应该是很有希望的方法之一。所以我们提前进行这一方面的研究，打造了这样一个平台。
　　有了这些平台，才能够吸引更高的、更多人才到这里来，有这些平台才能开展基础研究，才能够把基础研究和临床结合起来，推动临床的发展和进步，这是平台建设。
　　人才培养方面，一个医院水平高低，影响大小，学科是基础。学科的高低好坏重要的是人才，所以围绕着人才的培养，人才的引进也做了一些工作。我刚才前面已经讲过，其实我们在这些年医院一直在不断的引进人才。
　　主持人：大概有这一方面的统计吗？
　　徐建立：具体的数量今天没有，但是至少有三四十人。去年我们又引进了几位高层次专家，像任军教授，搞肿瘤内科的，尤其是肿瘤免疫治疗，研究治疗性疫苗，在国内是走在前列的。还有去年引进的海归，北京市海聚人才，他是美国纽约州立医院实习分院肿瘤内科主任，每年一部分时间在美国工作，一部分时间在国内工作，这也是北京市出台的政策，支持国内和国外进行合作，吸引一些人才回国效力的一个举措。
　　人才的培养主要还是要立足于培养，医院加大了力度。从今年开始每年我们至少要派出去出国学习交流20人以上，去年我们和美国杜克大学，建立了合作关系。美国杜克大学的肿瘤临床研究中心和我们医院联合成立了肿瘤研究所，那里是侧重于基础研究人才的培养。每年要送若干个医生到那里工作，或者是做研究。
　　另外一家是和美国芝加哥的Advocate Christ医疗中心，建立了合作关系，派我们的医务人员到那里去工作，到那里可以办医师临时执照，那是侧重于临床医生的培养。今年可能还要和英国卡地夫大学建立合作关系，前期已经进行了沟通和交流。
　　主持人：一般都出去学两到三年？
　　徐建立：根据不同的情况，我们一般情况下是三个月到一年，有些可以延长到两年，根据课题的时间。比如研究工作可能完不了，学一项专项技术可能三个月。比如今年派的第一批到芝加哥医疗中心工作学习的是三个月。学什么呢？就学一项技术。乳癌术后一期的乳腺一期成型，时间也不用那么多，三个月足矣。有一些可能需要系统的培训学习，时间就长了，杜克大学那里至少要一年。根据不同的目的，培训时间可能不同。像我们学科带头人，科主任一般进行短期学习，一般三个月到半年，年轻的学术骨干培养时间比较长，至少半年，一般要一年。
　　主持人：学科带头人学习主要是为了更加丰富自己的临床技术，但是培养骨干可能是未来的学术培养。学科的建设一定需要很强的几个学科带头人联合起来带领这个学科更好的往前发展。
　　徐建立：是的。
　　肿瘤“名片”效应 初见成效
　　主持人：您刚才说的医院的“名片”，应该是指的肿瘤方面，现在您觉得效果怎么样？
　　徐建立：目前来看我们的目标是在三到五年内，把肿瘤的品牌初步形成。让大家能够认识北京市还有第三家肿瘤医院。从现在的进度来看，效果还是不错。因为我们经过这几年努力，我们无论是基础研究，还是临床医疗方面，发展都是非常迅速。现在我们有几个专业，像乳腺，无论是手术，还是免疫治疗和化疗，手术放疗的结合，都是目前很有特色的。还有我们的头颈外科，现在也初具影响力，我们腔镜微创手术也是初具影响力，已经有了这么几个品牌。
　　主持人：服务患者吗？
　　徐建立：开展多学科，联合接诊。这实际上在国外治疗肿瘤的知名医院开展得比较普遍。就是接诊肿瘤患者，尤其是首次治疗，需要设计方案。至少需要三个医生，肿瘤内科，肿瘤外科，放疗科。有时候需要影像，病理，或者其他的学科来参与。这样好处是什么呢？大家共同为这个病人制定一个适合他的有针对性的个性化的诊疗方案。目前我们国内在规范化、个性化方面有欠缺。
　　主持人：以前一个病人进了医院以后，先在外科做手术，再送到内科做化疗，然后再到放疗科做放疗，最后再到中医科吃中药，基本上就是这样一个流程。但是现在听您说的是整个第一阶段我们就四个科室，一起给他进行这种诊断，制定治疗方案。
　　徐建立：根据病人肿瘤的性质，病人的具体情况，治疗方案是不一样的。可能有一些肿瘤需要先化疗，把那个肿瘤让它缩小以后，再去手术。有一些可能是需要先手术，再化疗，或者是放疗等等。每个人的情况是不同的，同样的肿瘤不同的阶段，治疗方案是不一样的，不同的肿瘤，那么治疗方案更是不同的。所以一定要针对病人的不同情况，规范化、个性化，有针对性的。所以需要大家在病人第一次治疗的时候，帮助他设计拿出一个这样的方案来。
　　主持人：多学科共同诊疗方案在国内也有很多医院在说，但是执行起来可能会遇到很多阻力。但是我相信北京世纪坛医院应该是一个全新整合，新的整合会比老的整合更容易一点。
　　徐建立：就像您讲的，为什么在国外先进医院做了很多年的一个模式，在国内就做不起来？实际上很多医院也都了解，确实有一些内在的因素。有可能是互相不同的专业、内科、外科、放疗，理念不同，对肿瘤治疗认识看法不同，当然也有可能彼此之间还有一个竞争的关系。
　　要先从观念入手，出发点是对病人有利。再通过联合内科、外科，放疗等，共同制定方案。这个过程也是一个学习、统一认识的过程，大家必须形成共识。在国外是不同期的肿瘤，怎么治是有规范的。我们现在也知道，也在逐步接受这样的规范。
　　主持人：医院从行政方面推行非常顺利，在建设的时候更加考虑病人受益这是非常重要的。我想问一个问题，刚才谈到每个医院可能需要自己的品牌，这很重要，但是比如谈到某家医院想到它的骨科，但是可能治其他的病不会想到他们医院，一个医院的名片和其他科室的综合，这两个怎么来平衡呢？
　　徐建立：你说得很有道理。有的时候在没有一个学科占压倒性优势的时候，可能大家共同发展，等某一个学科成为优势品牌，有可能影响到其他学科。有些医院当然也能够看到这样的一些例子，某个专业太强了，资源全都向那儿倾斜。这有一个如何处理专科优势品牌和其他学科关系的问题。
　　再优势的学科也有一个度的问题，如果像一些医院，专科特色非常鲜明，如果要是对那些学科没有控制的话，那他就会无限扩张。但我们的考量是这样，我们这个医院为什么定位叫“大专科、强综合”呢？就是不能以建设肿瘤这个大专科为目的牺牲其他学科的发展。
　　“强综合”有这么几方面的考虑，第一是我们医院的传统优势，就是综合实力很强，学科很全，没有哪个学科特别弱，这是我们一个传统优势。这个不能丢。
　　第二，我们医院所处的位置，在海淀区东南部医疗中心，要向辖区内的居民提供综合的医疗服务，也不可能说今后就只做肿瘤，其他科都不看了。那不行，会影响到辖区内居民其他的医疗需求，这也是不可能的。必须要把综合继续做强。
　　第三个考虑肿瘤，现在来看肿瘤病人很少单纯就是肿瘤，像年轻的，没有合并症，没有并发症这种相对少。相对随着人的寿命，期望寿命的提高，很多高龄的老人，得了肿瘤以后，其他脏器功能可能都会不是特别的健康和正常，往往合并其他很多疾病。还有肿瘤手术以后还会出并发症。单纯肿瘤医生不可能解决那些问题，必须有这些强大的综合学科作为支撑，才能更好的发展。所以它是相辅相成的。
　　硬件设备同样非常重要
　　主持人：在大专科的背景下，还需要一个很有力的综合实力，整体为患者来服务。您刚才提到了医院发展一方面需要人才，另外会有一些设备的需求，咱们医院整体设备的情况怎么样？
　　徐建立：目前硬件条件应该说也还不错，比如我们今年刚安装的一台核磁，这是最新的，3.0全数字化的，中国大陆是第一台。无论从它的扫描速度，扫描质量，都是和以前核磁相比起来有了突飞猛进的进步。尤其对我们肿瘤医院会有很大的帮助。
　　主持人：我们转交给北京市政府以后发展了这么多年，现在在北京市三级甲等医院里面，大概处于什么样的水平？另外北京市政府或者说卫生局他们对于我们医院的定位和未来的需求是什么样的？
　　徐建立：我们医院的定位就是建设以肿瘤为特色，大专科、强综合的现代化学院型品牌医院，卫生局认可这样一个发展定位和发展方向。在北京市是什么地位？目前在北京这种评价，也没有一个对大家都能认可的一种评价体系，现在社会、同行、政府、患者对我们医院越来越认可，应该是迈入了这些大医院的行列。
　　主持人：转交到北京市政府以后，他们对医院投入是怎么样的？
　　徐建立：北京市对医疗卫生事业非常重视，每年不仅是对我们医院，对市属这些医院在人员经费，设备专项，包括科研的支持方面，力度还是很大的。
　　主持人：基本上能够满足你刚才提到的那些发展的需求。
　　徐建立：当然医院的定位能不能按照现在让患者满意，职工满意，政府满意，提高医务人员待遇这个角度，当然这个经费可能还不够。但是对于医院的建设发展支持力度还是不错的，设备投入，基金，科研，应该和外省相对比起来力度还是比较大，这也是我们移交到北京市以后，能够取得快速发展的原因之一。
　　医务人员福利待遇也很关键
　　主持人：刚才我们谈了很多，包括您谈到提高服务意识。作为一个院长可能还需要为医院职工服务，能不能谈一谈医院在改善医务人员待遇福利方面的情况。
　　徐建立：对于关心职工，实际上我们医院也有这样的传统，都是把职工利益放在一个挺重要的位置，我们同样也是这么做的。对职工最大的关心，先是让他们加强对外的交流学习，这是最大的关心。包括国内的进修学习，购买一些图书等等措施。
　　第二，在生活方面也尽可能的给他们改善。比如我们的食堂建设还是不错的，而且有一些午餐的补助。去年我们又提高了补助的标准，每年我们还要组织职工去疗养。
　　主持人：为第一线医务人员做好服务。
　　徐建立：还有停车的问题，各个医院停车比较紧张，同样我们也是。最近在我们院外周边，医院租了150个车位解决职工停车难的问题。当然这150个车位也不可能根本解决，当然能够缓解一下。缓解了职工停车问题，也就是给病人看病腾出了医院的地方，让患者、家属的停车问题也得到了一定程度的缓解。
　　还有其他方面，比如对增强职工凝聚力，重要的内容就是要倾听职工的意见、想法，对他们尊重，这一方面我们对工会发挥职代会的作用还是很突出的。春节后我们召开了今年的职代会，大家对于医院的发展都非常关心，提出了很好的建议，我们近期基本全部落实。这样也能够增强职工的归属感。另外像去年北京市召开第一届卫生系统运动会，我们医院是团体第一名。
　　主持人：这是传统吗？
　　徐建立：体现出职工的一种精神状态，集体观念强，有凝聚力，向心力，体现了我们职工的风貌。可能也和我们这些年关心职工的工作、生活也有关。北京市我不知道哪家医院有篮球场、排球场。我们医院还有篮球场、排球场。还有一个地下活动中心，就是类似健身房这种活动中心。
　　独特管理风格 不需“烧三把火”
　　主持人：接下来一个问题，您是2012年刚上任的一个院长，大家常说新官上任三把火，给我们讲一讲您上任以后烧了几把火。
　　徐建立：我也听到不少人说过，但是我好像没烧什么火。
　　主持人：都是比较默默的做着工作。
　　徐建立：管理风格不同，情景不同，个人性格因素，还有针对不同的对象，不同的环境，一个企业发展的不同阶段是不一样的。我们那一年是六个院长竞聘上岗，其他五位同志都是交流。从这个医院到那个医院，只有我留在这里没有交流，因为我是在这个医院做了十年的副院长，我对医院的情况太了解了。医院这些年的发展，包括医院制定总体规划发展目标，我都是参与者，都是认同的。就是坚持把我们这个目标做好。
　　主持人：战略定好了以后，怎么走下去。
　　徐建立：不能说一届院长上来，然后换一个方向，这个不行。我制定目标的时候，就是参与者很广泛。这个规划是得到大家认可的，所以这届班子再坚持把它做好。所谓新官上任三把火，无论是从我个人性格来讲，还是从我现在工作的这样一个背景来讲，我都觉得没必要。
　　主持人：您刚上任一年多，国家也开始十二五的一些规划，能否给我们讲一讲未来北京世纪坛医院发展蓝图？
　　徐建立：还是我们刚谈到的定位，把世纪坛医院建设成以肿瘤为特色的大专科、强综合、学院型的品牌医院。含有这样几层意思，一个是大专科，我们要把“肿瘤品牌”做成国内外都很响亮的一个品牌。强综合，就是其他学科也都要共同发展，哪个也不能削弱。学院型医院要求我们不仅临床医疗好，要医教研三位一体共同发展，通过科研教学，科学研究，推动临床医疗的进步和发展。同时还为社会培养医学后备人才，这样必须得坚持医教研三位一体的方针全面发展。未来我们的远景就是按照这个目标打造出来。真正成为大专科、强综合、学院型。这个目标还不是“十二五”期间就能够完成的，一个医院品牌的形成，可能得需要很多年的努力，“十二五”只是先奠定好基础，初步形成这样一个特色。
　　主持人：近些年“医联体”概念比较热，咱们医院在这一方面有什么尝试没有？我的理解医联体可能是跟一些二级医院，或者说更基层的医院合作，共同给他们输出人才提供服务，共同为患者服务这样一个概念。
　　徐建立：去年北京市在医疗体制改革方面，有一系列新举措。您可能也知道，医药分开，医院法人治理，当然还有一些医疗服务流程的改革，预约挂号等等。其中还有一项就是加强区域医疗资源整合，实际上就是医联体。选择了三家医院作为试点，有朝阳医院、友谊医院和我们医院。我们医院是在今年2月4号正式成立“医联体”，目前有十一家医院，八家一级社区医院，两家二级医院。现在不断有周边医院要加入这个行列，至少还有两三家要加入。
　　关于医联体，它的模式有两大类：一类就是像集团，它是人财物经营管理一体化、紧密结合形式的。比如国内马鞍山搞的这种医院集团，是由一个大医院牵头，整个集团所有的资源统一调配，人力物力财力，资源统一调配，医疗流程统一设计。目前在国外也有这样，像美国著名的梅奥诊所，它下边也有19家这样的社区医院。
　　目前北京的形式是属于松散型，朝阳、友谊、世纪坛，采取这样一种形式也是根据北京的实际情况。不同的地区采取哪种方式，还是有区别的。马鞍山是地级市，资源都是市统一来调配。北京比较复杂，医疗机构隶属关系不同，有卫生部署的，北京市卫生局属的，行业医院所属的，大学所属的，隶属关系不同，财政拨款、人员管理也不同。区域医院，一级二级归区财政拨款，人员也由区管理。市属三甲医院，由北京市财政拨款，管理也由北京市管理。其他行业医院可能由行业医院去管，部署可能是国家财政，所以先把松散型做起来。
　　紧密型是把资源的统一调配作为一个主线，松散型现在主要是靠技术，靠流程作为纽带，把大家连接起来。这是第一步，我们想先把这个工作做好。要让社区老百姓看到它的好处，让社区服务中心医务人员看到它的好处，让政府，区政府，各级政府主管部门看到它的好处，我想他们今后一定也会加大支持和投入的力度。
　　主持人：这件事情是非常好的，对患者服务有很大的帮助，也对提高社区医疗中心水平，医生水平很有帮助。现在有没有遇到一些问题？增加专家工作量是很大的。
　　徐建立：增加工作量对我们来讲倒不是特别困难，现在还是一些政策方面吧。比如说医保政策，当然医保部门在医联体成立之初也在研究这一方面的政策。还有转诊，把病人从社区上转，这个相对好一些，病人都愿意来。但是下转还是有一定困难，患者和家属对一级社区医院还是不够信任。另外现在社区医院多数没有病床了，我们那个医联体，像一级医院只有两家医院还有病床，共20多张床也不够用，这也是问题之一。
　　诊疗模式设计上还有一些需要调整。比如现在社区收支两条线，收入和个人待遇分配没太大关系，医生积极性，内在动力是什么，也有一些问题。
　　主持人：所以更多的可能是需要我们在一些政策的设计上，要倾向于医联体。
　　徐建立：要把它真正做好，很大程度上还需要政府支持。当然可以看到这两年，尤其今年以来无论从国家卫生部的层次，还是北京市卫生局的层次，包括有些区政府，对医联体的工作支持力度还是很大的。都纷纷表示了政策上、包括资金等方面要给一些支持，所以我们也是非常期盼着政府这些措施逐步的能够落实到位。
　　院长十问
　　主持人：相信越来越完善，每期院长面对面，都有院长十问，更多是关于职业方面的一些问题。如果您不做院长或者医生，最想做的是什么职业？
　　建立：原来我想不做院长就做医生，如果不做医生，又不让做院长，又不让做医生，有可能选择做教师。因为医生院长也好，是救人的。教师是育人的，自己不能救，自己可以培养培育出年轻人去救人。
　　主持人：这两个都是非常高尚的职业，第二个问题做医生和做院长都需要具备什么样的素质？
　　徐建立：当然有很多素质需要具备，比如责任感、奉献精神，我个人感觉最要具备的是热爱。
　　主持人：这是基础。一个词儿来总结，您自己的院长任期工作。
　　徐建立：我想形容我的任期，应该是“发展”或者“提升”吧，个人要提升，也要提升职工的。提升自己是提升自己在院长这样一个新的岗位上，要加强学习，要适应岗位的要求，要成为一个好院长。要提升职工的技术水平、服务水平，要提升医院的品牌影响力，真正成为患者信赖的医院。
　　主持人：不断的提升患者的满意度，这也是非常重要的。对自己的哪种性格特征比较介意？
　　徐建立：别人说我可能是做事还是可以，比较踏实，踏踏实实做事。有的时候在宣传，说方面可能少一点。原来在科室作为副院长管业务工作，可能那是适合的。今后在院长这个位置上，可能今后又得能干，还得能说。
　　主持人：职业生涯最感谢的人是谁？
　　徐建立：要感谢的人多了，我选择医生这个职业，这是和我妈妈有关，没有我妈妈的影响，我可能不一定能搞医。她不是医生，没有读多少书，大概叫高小，相当于现在的初中。但是她喜欢看医书，买了很多。小时候有个头疼脑热一般不用去医院，她对着方子，对着症状开几味药。用了以后效果很神奇，从小受她这种影响，我觉得做医生是很神圣的。考大学报考志愿也是她的要求，所以以后走上这样的职业。我觉得跟母亲有关，她不是医生，但是她很神奇，对医很热爱。
　　走上工作岗位对我影响很大的，其实也有很多人，不同的阶段都有不同的人影响我。这么多年一路发展，肯定有很多人支持你，帮扶你，你才能够做到现在。我原来的骨科老主任，我的师傅对我影响很大，怎么做医生上，我受他的影响特别大。老主任姓刘，对病人真是无微不至，每天不到七点，六点钟到医院看病人，病人在他的眼里，没有高低贵贱贫富，一视同仁，都是那么好，对谁都那么好，那么精心。危重症病人连续几天他可以在医院看着病人，他的那种影响，我觉得对我以后做医生，让我知道什么是责任感，什么是热爱病人，所以医生的职业生涯我觉得受老主任的影响更大。
　　当然以后做管理还有很多老领导，老同事对我的帮助，培养都有很大的关系。
　　主持人：记忆中最深刻的一个患者？
　　徐建立：我们治好的病人太多了，往往不容易记住。往往是治疗结果不是特别符合预期反而会给我们留下深刻的记忆。有一个印象特别深，那时候还是主治大夫，二十多年的事儿。患骨肉瘤的一个十几岁的小孩，骨肉瘤恶性程度很高，先进行化疗，愈后特别不好。恰恰又赶上过春节，他一定要回家团聚。当时我们坚决不让他出院，因为那时他抵抗力特别差，白细胞也低，但还是磨不过他。我让他回去了，回去了几天，肺部开始感染，后来病情开始恶化，经过几次超大剂量化疗，最后抢救了一个多礼拜还是去世了。这个给我的印象特别深，就是在情感和原则上，如何去坚持？有时不好掌握的时候，还是要按原则去做。
　　主持人：对医学生的一句话建议？
　　徐建立：从我们现在对临床医生的观察来看，我觉得从医学生要做起的一件事比较重要，医学是不是科学？这个大家都毫无疑义，公认它是科学。但是实际又不单纯是科学，可能它既有科学性，还有人文性，社会性等等。现在我们从医学生培养这个阶段，到了毕业工作以后，注重的是科学性这一方面，人文性、社会性的培养方面不够，或者说自身修养学习也不够，所以我特别希望现在的医学生从学习阶段就要开始，既注重医学知识的学习，也要注重人文素养的提高。
　　主持人：下面一个问题是推荐一本喜欢的书？
　　徐建立：我今年给我们医生推荐了一本书，一个非医学人士写的书，叫《一个癌症患者的重生手记》，作者叫林志军。林志军是一个记者，他本身脑部有一个小包块，关于到底是良性还是恶性，围绕整个就医过程有很多感触。我觉得他还是非常客观，来审视我们现行的医疗制度，医患关系，医生的诊疗行为，医疗流程等。我看了那本书，值得医务人员，尤其是医生值得一读，换个角度，从患者的角度审视自己。
　　主持人：您一直都是以患者为第一位的。平时用什么方式来缓解压力？
　　徐建立：我年轻的时候喜欢运动，跑、跳、打球这些还可以，但是现在的运动就是走路了，主要的运动是走路。我觉得比较适合现在的年龄，可长可短，可快可慢，而且散步的时候还可以顺便思考问题。
　　主持人：最后一个问题，您想对谁说抱歉？
　　徐建立：还是对患者说抱歉吧，医学是有限的，虽然说近些年医学取得了突飞猛进的进步和发展，但是我们对医学的认识还是一部分。还有很大一部分我们并没有认识，尽管医生，尽管医院在全力以赴的救治患者，但是我们还不能够挽救每一个患者。在这一点上，我们有些时候也无能为力，但是我们会尽力的去努力，去挽救患者的生命。
　　主持人：好的，非常感谢您做客我们院长面对面节目，相信通过这期节目，广大网友对北京世纪坛医院会有一个了解，印象最深的肯定是北京世纪坛医院以患者为中心，为第一位的服务理念，谢谢徐院长。
　　徐建立：谢谢主持人，谢谢搜狐健康。
(责任编辑：樊立涛)
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