360周鸿t：争议力就是创新力？ |周鸿t|360|争议_互联网_新浪科技_新浪网
<h1 id="artibodyTitle" pid="2" tid="1" did="8809047" fid="周鸿t：争议力就是创新力？
　　文/曹可臻
　　摄影/程泉
　　日下午5点刚过，和联合宣布，腾讯向搜狗注资4.48亿美元，并将旗下的腾讯搜搜业务和其他相关资产并入搜狗，交易完成后腾讯获得搜狗36.5%的股份。近期内，腾讯的持股比例还会增加至40%左右。持续几个月跌宕起伏的搜狗出售连续剧终于告一段落。曾经的绯闻对象360出局。搜索市场本来就不平静的湖面上，又泛起无数涟漪。
　　三天后的中秋佳节，互联网硝烟再起，360、搜狗兵戎相见，展开口水大战。当日，搜狗CEO王小川转发网友微博称，从19日起已经接收到全国各地大量用户对360的投诉，称360在用户不知情的情况下，将搜狗浏览器用户的默认设置改为IE或者360浏览器，且用户手动恢复无效。360很快做出回应，对篡改用户浏览器的指责予以否认，称用户有知情权和选择权，并指责搜狗输入存在诱导捆绑行为。二者孰是孰非，至今双方各执一词，互不相让。事件俨然又发展成一场"罗生门"，而在口水仗的漩涡里，360搜索的市场份额从原先的18%增至20%；股价在短暂下跌后，又在腾讯收购搜狗后的第三天逆势上扬。
　　在中国互联网行业中，360绝对是一朵奇葩。没有一家公司如它一样饱受争议，却又能在一次又一次的"罗生门"事件中存活、壮大。
　　2005年8月，(360前身)成立之时，互联网已是巨头林立。从出生起，360就必须在主流应用的夹缝中寻求生长的空间。从提供免费杀毒软件与金山、瑞星大战，到进入搜索，与腾讯QQ数轮争夺客户端的"3Q大战"，再到与的搜索大战，一次次与巨头的斗争中，360在吐槽和火并中发力。
　　2011年3月，在与腾讯就QQ电脑管家的火并之后，360在纽交所上市。彼时，360的用户量已达到3亿。
　　两年半之后的日，360跨入市值100亿美元公司俱乐部。股价飙升的动力来自2013年Q2财报：360公司营收达1.52亿美元，同比增长108%，净利润3321万美元，同比增长372%，均超过华尔街预期。
　　相较而言，IMO、联众、米聊、开心、人人、UC……这些曾经预期很好的公司却都没有360那么幸运，不是被收购，就是在发展中被巨头挤到了墙角，遭遇挫折。
　　360的"潘磕嫦"令外界刮目相看，但纷乱的舆论下，360成为一个问号。究竟是什么令它能在夹缝中得以生存，不断获得市场份额？
　　简单地回答，很有可能将其成功归为不按常理出牌。360常被比作是鲶鱼，不断挑战行业巨头的既得利益。它的"带头大哥"也常以"潘"形象出现，有话必说、睚眦必报的个性，让他被冠以"红衣大炮"的别号。
　　但在此之外，还有什么吗？
　　有一句名言："站在风口上，猪都能飞起来。"意思是，只要赶上时代潮流，做什么都容易成功。周鸿t不能完全同意。他说，风没了，猪会摔得更惨。只有做好了产品，让猪有了真本事，才能真正立足。
　　过去的一个月，《全球商业经典》进驻360，调查其内部的逻辑与管理。我们发现，在近乎凶残的对外厮杀表象外，在内部，360和他的"带头大哥"周鸿t一样，具有强烈的互联网产品精神，这表现在"草根创业式创新"、"抢占先发优势"以及"商业给用户让路"。
　　创新：草根创业式孵化
　　王铁军是360随身WiFi的产品经理，1998年进入互联网行业，是的第16位员工。在经历过自己创业，搜狐、等互联网公司后，2012年5月份王铁军加入了360。"360让我老树发新芽，枯木又逢春。"一见面，王铁军就笑着对我们说，他又找到了如创业一般的激情与干劲。
　　随身WiFi是360的第一款硬件产品，这款只有指甲盖大小的U盘，插在笔记本电脑上，经过简单配置，就可发送无线信号。
　　从今年6月8日开始销售到9月1日，短短3个月的时间，这款产品就销售了300万台。而王铁军的团队到现在也只有5个人，开始的时候更是只有他和另外半个人。
　　"做这款产品完全是'自下而上'的创新，绝非公司战略，更像是一种'内部创业'。"王铁军强调。
　　最开始，隶属于手机助手团队的王铁军和同事们是想要改进360手机助手的功能。当研究深入，他们发现问题集中在一点上：全国80%的用户在家都用有线上网，但移动设备又越来越普及。而当用户使用路由器时，常会遭遇一些设置问题，难以应对。
　　在3月的360内部例会上，王铁军和他的同事们向周鸿t和齐向东(360总裁)提出了这款产品的设想，很快就得到了两人首肯。
　　从未做过硬件产品的王铁军，开始逐步接触从工业设计到制造的完整流程。"我们没有做硬件的经验，就是从内部找来了一位学过工业设计的同事。"王铁军把随身WiFi最初的团队称为"草台班子"，在360，只要项目有趣，主要负责人就可在不影响正常工作的情况下，调动资源。"这里加班是习惯。"他说。
　　就这样，仅仅2个月之后，第一款随身WiFi就出现了。
　　事实上，在360，像王铁军一样内部创业的还有好多。许多现在看起来成功的产品也都是由"草台班子"开始的。360网址导航目前给公司贡献了很大一部分营业收入。它的产品经理周浩仍然记得导航产品刚起步时，因为公司没有专业写GS代码的程序员，他不得不在公司内部找来4位后台程序工程师，"边学边用""自主研发"地写了代码。"专业的技术人员来时，看到以前我们自己写的代码都崩溃了！"周浩笑着回忆。
　　像草根创业者一样，想尽各种办法解决用户实际问题是360的创新特点。目前，360根据产品划分了五大主要业务：安全产品包括安全卫士和杀毒，安全浏览器产品，包含搜索、导航的Web产品，以及手机上的安全卫士、手机助手等产品。但 360就像一个孵化器，每条线又被分解成大小团队共400余个，其中大的50人，小的只有两三个人。
　　齐向东曾经说过："公司不能有绝对的管理者，否则就会出现划地盘的事情。"
　　周鸿t和齐向东两个都是技术出身。到现在，他俩仍将自己定位为产品经理，会在公司里选择几个团队，把握方向，随时过问，在团队走上正轨之后再放手另寻新问题团队。
　　一些行业大佬讥讽周鸿t说，你就是一个产品经理，不懂战略，没有战术。周仔细想了想，觉得这个批评是对的。但他是乔布斯的信徒，相信产品创新，相信"小而美"的团队运作，"我做不了大公司，我也痛恨大公司，我没有那个城府，也没有那个能力，今天这个公司人，我都嫌它太大了，我最近在努力做的一件事就是把它拆成很多小而美的团队，每个团队人不多，可能几个人也可以，50个人也可以，每个团队都能像一个创业小公司一样，能够对一个产品负责，能够不断地做出有意思的东西。"周鸿t说。
　　维持360草根创业式孵化的首要源头就是周鸿t。在他看来，这是保证创新精神的重要条件。而360之所以能够成功，首先一点就是创新，颠覆式的创新。当年360做安全产品时，首先打破了杀毒收费的行规，是为颠覆；然后，通过免费杀毒，进入导航和浏览器行业，依靠流量获得利润，是为商业模式创新。"在现在的互联网格局下，如果你去抄，巨头比你有更多的资源，比你更能抄，你一定没有机会……"
　　要有颠覆式创新，周鸿t相信见微知著。他自认为并没有很强的战略布局能力，但微创新的积累也能改变世界。乔布斯曾说过一句著名的话："微小的创新可以改变世界。"周鸿t是国内最早鼓吹微创新的人。他的微创新三定律-"把大的变小，把复杂的变简单，把贵的变便宜"，已然是公司里产品经理们的信条。
　　"360适合真正想干点事的人。"王铁军说，这和其他的大互联网公司非常不同。互联网公司一旦发展壮大，就变得层级分明，想要真正尝试做些什么就很难。
　　这一点也正是周浩当初选择360的原因。
　　2008年，大学毕业之前，周浩就和几个小伙伴们做了一个名为"BUUUZ"的交友网站，比美国的"BUUZ"还早了一年。但当时SNS还没有在国内火起来，网站最终草草关闭。毕业后，周浩获得了百度、腾讯等几乎所有互联网巨头的offer。之所以最终选择了当时薪金条件不是最好的360，是因为"在这里有实现自我和梦想的基础，而不用从最基础的岗位干起"。
　　"在360，最不看重的就是学历和资历。只要你有个好想法，人人都可以是产品经理。我们从来不会问你毕业于什么学校，只会问你要做什么样的产品。"周浩说。
　　然而，既然创业，为什么不自己干，而要在360呢？
　　王铁军回答，第一是平台资源。360的平台已初具规模，有各样的人才和资源可以利用；第二品牌资源，360已经是个相对成熟的品牌，人们在认知上更容易接受；第三是用户需求更明确，360对用户需求一直很关注，有一定的积累。最后同时最重要的是，360允许失败，失败的成本比创业更低。
　　360草根孵化式创新的内核是允许犯错。
　　事实上，周鸿t一开始并不看好随身WiFi这个主意。
　　"因为我自己觉得可能我没有这个需求，但他们既然愿意试一下，我就鼓励他们试一下。因为我们讲微创新，就要鼓励团队尝试。在他们去试的过程中，我觉得既然做了，就要把这个事做得酷一点。实际上我没想到这个东西这么受用户欢迎，这也是出乎我意料的。"
　　周鸿t觉得中国人不是没有创新，只是害怕失败，但"创新一定和失败伴随着，你有十个创新，有九个失败，一个能成，你说九个失败都不要，就赌一个成的，这怎么可能呢？马后炮才能这么做。"
　　360草根创业式孵化是在探寻互联网公司新的管理方式。但重视创新氛围，就必须承担相对较高的失败率-齐向东曾对媒体说，"最后实现出来的(项目)只是三分之一。"
　　"这种创业方式最大的问题就在于你根本不知道你的目标在哪里。"360搜索产品经理赵君如是说。"你周围的环境怎样？你的对手在哪里？很难像传统企业已经看好了三年以后的方向和市场。"要克服不确定因素，就要求360以最快的速度来试错。
　　速度：抢占先发优势
　　赵君是360里的老人了，从3721时代起跟着老周"干革命"，至今已经十年。按他自己的话说是"把青春献给了老周"。
　　虽然他负责的搜索是一个模式相对成熟的产品，但每天的更新也不少。"你如果和对手在同一个领域做同样的东西，一点机会都没有，所以我们天天想着怎么颠覆。虽然干净、真实、不打扰用户是我们很大的卖点，但是光靠这个卖点还不足以支撑。"
　　360搜索一直瞄着行业老大百度来超越，但赵君承认"我们在各方面的经验上还是有差距"。不过，速度是360的优势。据说百度讨论一个产品需要一到两个月，但在360，讨论只需要十分钟。商量定了，就上线试错，根据用户数据决定是去是留。
　　赵君坦承这种快速试错的方式会有一点风险，所以试错尽量选择在论坛、微博的小范围内完成。但在互联网行业，先发优势有时更是决定成败的因素。
　　像赵君这样思维方式的产品经理在360并不是少数。360随身WiFi从3月底有产品的初步想法，到6月8日产品上市只用了短短两个月的时间，比百度的小度WiFi早了3个月。再比如，与腾讯进行"3Q"大战时，360做出"扣扣保镖"(该款产品屏蔽了腾讯的广告，让用户免费享受腾讯的收费服务。在后来针对这款产品的诉讼中360败诉。)，从想法到实现仅用了三周时间。就连上市，360也只用了3个月的时间，全球最快。
　　齐向东认为360这种快速反应的特点来自企业自身的基因。"我们是靠安全产品起家的。做杀毒就要快速更新，每天都有新病毒、木马出来，必须第一时间消灭，否则做不好产品。"不过赵君认为这种特点更来自于两位创始人-"老周是个简单、直接的人。他和老齐都认为快速反应、迭代更新更适合互联网。"
　　扁平化管理是快速反应的保障。如前所说，360十几条业务线，被分成了400个小团队。每个小团队都可以直接向周鸿t和齐向东汇报。只要真正触及用户需求，无论你是普通程序员，还是实习生都可以找二人直接沟通。
　　在360里，我们很少收到名片。赵君说："我们这里最不重要的就是职位。上上下下见得太多了。你做好了一个产品，你就冒了出来。做不好产品，马上就被'贬'了下去。"
　　能够快速反应还因为360是个颇为年轻的公司。整个公司的平均年龄只有27岁，干劲十足。
　　360网址导航的周浩今年也只有27岁。在接手网址导航前，周浩是360搜索研发的团队成员。360搜索上线之前，有很长一段时间不能公开工作的内容和目标。每天，周浩和他的团队都被"关"在一个会议室里搞研发，累了在隔壁房间睡一会儿，饿了有专职的师傅做饭吃。整整两周的时间，废寝忘食地工作，几乎断了与外界的所有联系。
　　360搜索上线的那一天，周浩和团队里的兄弟们都哭了，但也觉得所有的付出值了。上线一星期，360搜索获得了市场10%的份额。
　　在互联网界，360也是著名的加班公司。常在望京地区拉活的出租车司机都知道，360加班最晚。每天夜里11点后，总有不少出租车停在360大楼的门口趴活儿。
　　不强制加班，工作时间弹性制，360员工的鸡血哪里来？
　　主管市场公关的副总裁曲晓东说，这种文化是内生的，带有创始人的特征。赵君也这么认为。在他的眼里，"老周和老齐都太可怕了！"他说："老周发现问题马上就要反应，经常晚上一两点钟就一个电话来布置。老齐也是。他以前在新华社工作，要保持24小时随时待命。我跟他一起工作大概8年，经常向他直接汇报，即使是半夜，只要电话铃一响他都立马接起来，而且那么多年只有一次像是在睡觉，其余的时候都特别清醒。"
　　在曲晓东看来，360还是一个有"投名状"的公司。在古代，"投名状"是绿林好汉结盟时必须签署的一份生死契约。有了这份契约，大家就生死与共，荣辱相依。360的企业文化就像是张隐形的"投名状"，将大家激励起来。
　　当然，360的"投名状"也体现在它的利益分享机制上。周鸿t常在公司讲"Ownership"，要对公司有责任感，对产品有责任感，也不是完全的"洗脑"。
　　周鸿t曾多次表示，创业公司更应该把利益公开化、透明化，至少要拿出30%作为员工持股，而且应设计出一个期权池让创业后期加入的人分享。
　　360创立时有40%的股份为员工持股，上市前虽然稀释到22.3%，但其员工持股比例在互联网公司中依然是最高，而且超过第一大股东，董事长周鸿t个人持有的21.5%。
　　360的上市再度证明互联网是一个造富的行业。上市后，360员工分到的期权，足以成就100多位身家超过3000万元的富翁，身家数百万元的员工更是多达300多位，而上市前的员工总数也就800人。
　　另外，360还设立了占总股本5%的期权池。这样做的目的是让后期加入的新人也有机会分享公司的成长，保证10年、20年后还有期权发给员工，周将此计划称为"常青树计划"。
　　为了这个计划，周和创业团队与投资方有过很多争执。因为"常青树"计划，相当于每年都得增发，对投资者来说是利空。因为股票一增发，大多数时候都要跌，况且还是每年自动增发，设定了硬性要求，所以投资人就不干了。但周当时的态度很强硬：你们要是不干，我们就不上市了。
　　这种股权机制令360的员工都很骄傲。到目前为止，员工持股比例是24%，在互联网公司里仍是最高。
　　然而，搬到了位于北京酒仙桥的新大楼后，周鸿t开始有点着急了。他害怕公司最初的快速成长会因为环境优越而变得懈怠。
　　不单是周鸿t，齐向东也坐不住了。齐向东的办公室在15层，天天坐在高处，心里却发慌，因为他看不见人。以前他10分钟就能喊齐人开会，现在15分钟人都没来。感到问题的严重性，他干脆要求在楼下几个大的业务部门给他留座位，方便他办公。
　　而且，随着360的快速发展，从百度、搜狐、新浪等其他互联网公司加入的员工越来越多，如何保持360原本快速反应的特点，是周鸿t和齐向东要面对的问题。
　　"拜用户教"：商业给用户让路
　　走进360大楼和走进中南海有一点是一样的，那就是进门抬头看见的首先就是"为人民服务"五个大字。
　　不少人可能会觉得这很讽刺，在一些人的眼中，360曾被看作是欺骗用户、"强奸"用户民意的代表。
　　对此，齐向东坦承："其实我们是最在意用户的。"从齐的角度看，360发展的每一步都是从用户的角度出发，像发现新大陆一样，是一个渐进的过程。
　　"我们感觉用户需要安全的入口，就做了免费的360杀毒。后来尽管360免费了，但互联网上的陷阱还是很多。如果你在找网页，起始点或者向导不安全，你还会遇到问题。所以我们觉得网民需要一个安全入口，我们就做了安全导航。但给用户提供安全导航还不行，用户还需要内容的安全。因为木马不仅掏走你的东西，还要在你看内容的时候留下你的信息。要解决内容的问题，我们很自然地想到做开放平台。开放平台开了之后，我们的一片天地就开了。因为我们成了一个入口，可以给平台带来流量，平台又可以带来收入。我们作为有功之臣，可以和我们的合作伙伴分享收益，所以就形成了商业模式。"
　　赵君透露，事实上从3721后期开始，周鸿t就特别在意用户体验，当时做了一个3721助手，就有360安全卫生的雏形。到360正式成立以后，更是将"不能伤害用户体验"作为了公司的天条。
　　他说，以用户隐私为例：360有个隐私部门，所有上传的产品都要经过这个部门审核，确定没有可能让业界产生疑问后，才能上传。就连打点统计(一种记录下载量的方法)这种业界常用的方法都还需要周鸿t亲自签署批准。
　　再比如，360云盘的推出，一开始是每个账户36G的免费容量，但后来发现对于真正需要的用户36G根本不够，再加上各大网站都推出各类云盘，周鸿t就大笔一挥无限量免费了。
　　还有360搜索，医疗广告是搜索行业里很重要的客户，因为难辨真假，360一律不接。为了保障用户体验，搜索里的广告，也保证左侧最多只有3条，右侧最多8条。
　　"多一条广告就多好多钱啊！"赵君有些惋惜地说，"但老周说要控制我们的欲望。让商业给用户让路。"
　　之所以如此关注用户体验，是因为周鸿t的价值观："对我来说所谓100亿市值真的是浮云。当年还曾经上千亿市值，也曾经在一夜之间掉到原来的十分之一，这些东西都不坚实，最坚实的一个是产品，一个是能够获得用户的认可，有巨大的用户群。"
　　他相信只要有巨大的用户群，就一定能找到合理的商业模式。"产品在商业社会里，用户是最现实的，你要给用户一个产品，给用户一个理由，解决了什么问题，创造了什么价值，为什么用这个产品，这是万变不离其宗的。"
　　正因为此，周鸿t敢在没有想清楚盈利模式的时候，就杀入安全市场做免费杀毒。也正因为此，让360在行业巨头都没看清楚方向时，获得机会发展，成为中国互联网客户端控制商。为今后做平台获得了先机。
　　在实际操作中周鸿t特别关注一线用户的反应。经常在出差的空隙，就在机场、酒店的电脑上帮忙安装360产品。然后拿一张纸条记录下出现的问题和感受。回到公司，马上开产品问题解决会。他觉得在机场、酒店这种公共环境下，电脑的状态更为真实、复杂，更有利于了解产品的性能和问题。
　　为了能让产品经理们也"接地气"。一开始，360要求所有的产品经理每个月都要去泡网吧。后来在齐向东的领导下，360成立了一个特别大的部门-运营中心。目前赵君兼任着这个部门的负责人。
　　运营中心100多人的队伍每天维护360的QQ客户群、论坛、微博、微信等用户沟通渠道。用户的任何一句评论，运营部门都要在一个小时内回复。如果一个小时内同时有3个用户反映同一个问题，运营部门就把其视为产品"事故"，"事故"必须规定要在24小时内解决问题。
　　与其他互联网公司的运营中心不同的是，360的运营中心不仅以提升用户满意度、降低投诉率为目标，它还要在每天几万条的用户反馈里整理出详细的报告和汇总，找出用户的"痛点"，并传达给研发部门。因此，360的运营部门也被公司内部其他部门称为是"吐槽部门"。
　　当运营部门的"吐槽"得到了产品经理的认可，运营部门还要扮演"推力器"的角色，推着产品进行改进。"所以运营中心的人是产品经理最不愿意见到的人，天天跟在产品经理后面。"赵君笑着说。
　　事实上，360的"吐槽部门"并不仅限于运营中心。在360内部经常会举行一些产品PK会。两个团队的成员坐在一起互相评论对方的产品。这种PK会有时热烈得像是批斗会，常常不给任何面子，劈头盖脸地一顿骂(这可能来自于周鸿t的个性)，这让从百度、搜狐等公司跳槽来的新人感到不可思议。但据说，幸运的是，对事不对人的底线一直被保护的很好。
　　360内部吐槽的立足点来自于对"小白"用户的理解。360有一句名言："像小白一样思考，像专家一样行动。"周鸿t对产品的理解是能为"最小白"的电脑用户提供服务的产品设计，同时也尽可能要求在介绍产品的时候简洁、明了。
　　王铁军做随身WiFi就经历过一个"小白化"的过程。
　　当初想解决上网设置难题，王铁军想到最直接的方法是在PC与手机之间增加一条线，以便实现自动设置。但在请教了硬件的朋友之后，王铁军发现"智能线"的想法需要改变线的"细"造型，增加线的重量，这样一来，消费者在使用时反而会增加携带成本，于是U盘的创意突然浮现在脑海。
　　之后，他和团队又在无线WiFi的基础上想到了"手指飞图"、"联动游戏"等10多个功能。
　　他们将这个想法告诉周鸿t和齐向东后，虽然这个产品概念得到了肯定，但他们引以为豪的多种附加想法均被周鸿t一并砍掉，仅保留了最原始的功能。
　　"你可以用一句话向客户介绍你的产品吗？如果不能，客户是不会听你说第二句的。"周鸿t说。
　　"你这款产品到底能给用户带来什么样的价值呢？"他又问。
　　周鸿t秉承了乔布斯对产品的理解，喜欢简洁的设计，极致的体验。"一款产品能解决用户1-2个痛点就成功了。"周鸿t对王铁军说，"功能那么多有什么用呢？"
　　最终，360随身Wi-Fi的宣传语折叠为"即插即用的手机免费上网神器"。360随身Wi-Fi在市场上的成功也使这个临时的研发团队，有了更长期的目标，近期，360随身Wi-Fi的升级版本也将马上面世，除了增加新功能，还会在颜色、造型上推陈出新。
　　20年的发展，中国互联网PC领域里的天下已经明朗-搜索市场被百度占领，电商市场被阿里系占领，即时通讯市场被腾讯占领，安全领域被360占领。
　　然而，移动互联网领域正风起云涌，谁能在这一波浪潮中占领先机，必定能笑傲江湖，而谁在这一波里落后，或许就会万劫不复。
　　当很多人都在期待着360下一个100亿美元的发力点时，或许周鸿t还在为360的安危担心。
　　著名的互联网评论员说，360仍在夹缝中生存。未来，在PC领域里，即使360搜索要颠覆百度的地位也不会是一蹴而就之事。而在移动互联网领域，虽然360已有手机卫士和手机助手两款重磅产品，但未来会有一款颠覆性的安全产品取代360的安全地位还难以预测。
　　9月26日消息，腾讯旗下产品线全面调整。调整之后腾讯移动业务将着重突出安全及浏览器产品，与360形成针对性的对峙局面。
　　周鸿t说："所谓能赌到趋势的人，就是在你做的时候，这个事绝大多数人还没有感觉。"他说自己并不比别人更有预见能力，唯一能做的就是更多地去观察用户，去发掘他们的需求。
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TOP10 百度早期如何打动用户？
案例描述：当年百度的市场份额能获得这么多，真的是搜索技术比谷歌做得好？不是，是因为百度有MP3搜索。民工兄弟们交流的时候肯定不会说：我在用一个搜索引擎，使用了高级的搜索技术。他们会说：有一个网站，上面可以免费听歌，可以免费下歌，你也可以试试。正是这样一个简单的点，打动了越来越多的小白用户，才有了今天的百度。
TOP9 QQ如何在免费基础上赚钱？
案例描述：互联网的增值服务模式，外国给它起了个名字，叫freemium，其实把free（免除）和premium（费用）两个词结合起来。初看起来，大家可能觉得freemium高深莫测，完全是一副高大上的样子。其实这种模式很简单，我们在日常上网的时候经常见。而且，在中国，这个模式的发明者绝对不是我，这个模式真正的探索者，真正做得最成功的，实际上是腾讯。QQ的广告模式被否认后，变相地逼着腾讯管理层去探索，最后探索出了增值服务这种模式。
现在的中国人，几乎人人都有一个QQ号，有的人甚至有好多个。大多数人用QQ聊天，是免费的，是不花钱的。即使你在现实生活中是高富帅，你在QQ里面也可以一毛不拔，不被诱惑，不轻易花钱，就穿个小裤衩在上面聊天，也无所谓，那你就是屌丝级别的QQ用户，是腾讯体系里的最低等用户。但现实生活中的很多屌丝，比如十几岁的初中生，他每个月给腾讯交10块钱，成为这个钻、那个钻的用户，那么在腾讯体系里，他就是高级用户，是增值服务的用户。虽然大量免费用户在聊天，但有了这些增值服务用户，腾讯的商业模式就建立起来了。
有一个笑话，说中国有10亿人，如果每个人给我块钱，那我就发大财了。问题是，大家凭什么给你1块钱？就算大家下决心每人给你1块钱，你为了拿到这1块钱，估计得付出两块钱的成本，这样算下来还亏了。但是，在互联网上这确实能做到。如果你有一款非常好的产品，通过互联网可以接触到几亿用户，那么，在这几亿用户当中，你推出一项增值服务，即使只有一小部分人愿意下单付钱，那么全加起来也能形成规模经济。QQ有6亿用户，如果腾讯又推出一个黑钻，即使只有0.1%的用户愿意每个月花10元钱购买，那么腾讯每个月也能有6 000万的收入。
腾讯QQ的增值服务有很多种，比如蓝钻、绿钻、QQ秀，还有游戏。对QQ用户来说，游戏也是一种基础服务，可以免费玩，但是你要想玩得很爽，很痛快，玩得超越别人，那你就要在里面买QQ的道具。
TOP8 小米如何颠覆传统手机厂商？
案例描述：雷军的小米手机为什么对传统的手机厂商形成这么大的冲击？我是很早就认识到小米手机的毁灭性的人。小米的模式其实特别简单，就是我经常讲的互联网硬件免费的概念。也就是说，它的手机会卖得很便宜，性价比会很高，因为它不再把卖硬件看成一个孤立的生意。大家用手机看大片、玩儿游戏，看大片会产生广告收入，玩儿游戏可能会付费。所以，小米手机一出来，我就认为会对中华酷联靠卖硬件赚利润的模式产生很大的冲击。
当时我给这些手机厂商讲了互联网的很多道理，现在来看其实就是什么是互联网思维。但很可惜，没有人能理解，觉得这是危言耸听。所有的人都看不起小米，都觉得老周在开玩笑。但互联网的发展速度比他们想象的要快得多。今天，几乎所有的手机厂商都建立了独立的互联网手机品牌，也试图模仿小米玩儿饥饿营销、粉丝文化。但我可以说，这些都是皮毛，是表象。
TOP7 微信如何打败传统运营商？
案例描述：微信虽然免费，而且腾讯也要往里投很多钱，但这对腾讯来说是小意思，因为微信为腾讯凝聚了几亿用户。有这样一个庞大的用户群，微信将来在上面嫁接O2O（online to of.ine，在线离线商务模式）可以赚钱，嫁接电商可以赚钱，网上发一款游戏还导致全民都打飞机，也可以赚钱。所以，腾讯将来通过微信用户群，一年何止赚几百个亿，这比靠通信收费赚钱要容易得多。但最要命的是什么？很多运营商当初不承认微信有多大威胁，认为：你们是互联网公司，没有我们运营商搭路哪有你们跑的车？
此话不假，但运营商没有发现，用户不再用你的短信了，不再用你的彩信了，不再用你的语音了，他们使用的都是微信的服务，他们从运营商的用户，转变成了微信的用户。用户才不关心路是谁修的。你作为修路的固然还会存在，但你没有了用户，或者用户无法感知到你的存在，那你的商业价值已经非常有限了。还有的运营商振振有词地对我说：我的短信收入没受影响。我心想：大哥你得看趋势啊。这就跟卖手机的一样，网上的销售量可能还比不上实体店，但它是爆发式增长啊。有一个省的运营商还跟微信合作了一把，因为腾讯劝说他们出一个微信流量包月套餐，虽然微信可能减少了运营商的短信收入，但微信用户还要耗流量，所以运营商可以在流量上赚很多钱。
TOP6 360安全卫士为何会成功？
案例描述：2006年，360开始做360安全卫士的时候，没有商业动机，没有想到怎样挣钱，更没有想到未来要做免费杀毒，也没有想到要做浏览器，做搜索。做360的目的很单纯，就是要直接把那些流氓软件都干掉，不管它的干爹是谁，七大姑八大姨来说情也不行。
那个年代，除了网易，几乎所有的互联网公司都做插件，不经用户同意，强制性地向电脑里面安装，然后劫持流量，乱弹广告。老百姓把这种插件叫流氓软件。
那个时候，流氓软件肆虐，用户叫苦不迭。如何解决流氓软件问题，对此基本上分为几派。一派是法律派，认为流氓软件的问题必须通过法律来解决。但是，互联网发展的速度飞快，而且在互联网上取证非常困难，先不说能不能立案，即使能立案，官司完整地打下来，也需要好几年。一派是政府派，认为要通过政府部门来解决问题。潜台词是老百姓永远是草民，碰见问题需要政府给自己当家做主。但是，有那么多矿难问题、食品安全问题政府都没时间解决，流氓软件又不死人，政府哪有功夫解决？后来，有关部门组织了大的互联网公司一起参与制定流氓软件的标准。我一看，这些公司全是做流氓软件的。最后，这个会议给我印象最深的一句话，就是大家要求在查杀流氓软件的时候，一定要慎重。
360主张第三条道路，以暴制暴派，就是把武器发给用户，让用户来解决问题。用户被流氓软件欺负，就是因为不懂技术。360给用户一个免费的工具，能把流氓软件都干掉。这样的话，电脑就太平了。
早期的360安全卫士技术含量并不高。查杀流氓软件，像金山、瑞星这些公司绝对是有技术能力做的。但他们都不愿意干这事，也不敢做这件事。他们不愿意做，是因为不挣钱，他们卖杀毒软件，卖一套就好几百。做一个免费的东西，虽然用户欢迎，但不挣钱的话，有什么用？他们不敢做，是因为不愿意得罪人。大家抬头不见低头见的，都在行业里混，你把这些中国知名互联网公司的流氓软件杀了，得不偿失，压力是很大的。
难道周鸿祎压力不大吗？当然大，但没办法。查杀流氓软件，我是为了摘掉给我扣上的大帽子，是出于利己的动机，因此内心特别强大。如果是为了一个高尚的目标，我可能坚持不下去了。所以，我们做出360安全卫士，相当于为用户提供了一个免费的武器，专门查杀各种流氓软件。
从现在的角度来看，360的无意中成功，是因为当时中国互联网的网民在饱受流氓软件的危害，又没有人愿意出来解决这个问题。所以，我们出来解决这个问题，实际上就迎合了广大用户的需求。这给我们以后的启示是，360不仅要免费，而且必须以用户需求为核心。
TOP5 淘宝怎样颠覆ebay？
案例描述：马云最早搞电子商务，宣布淘宝免费开店，而他的竞争对手eBay是要收开店费的。既然淘宝免费开店，在eBay上的卖家都觉得不开白不开，不管淘宝有没有流量，也愿意把店在淘宝上复制一家。最后，淘宝通过免费汇聚了大量的卖家，有了卖家就有了买家。
最初宣布免费的时候，我想马云未必想清楚了怎么靠免费来赚钱。本来他想收费，但腾讯的拍拍网虎视眈眈地准备抢淘宝的卖家，所以他三年免费之后，不得不说继续免费，永远免费。最后，当中国几乎所有的商家都到淘宝上开店的时候，会出现什么现象？你搜一种卫生纸，都会出来1万个结果。你免费开店没问题，但你如果在搜索结果里要排在前面，那就要交增值服务费。淘宝今天也成为中国最挣钱的互联网公司之一，实际上通过免费的模式创造了一种新的收入模式。如果淘宝不免费，我相信它既无法战胜eBay，也发展不出这样的收入模式。
因为eBay是收交易费的，因此特别担心买家和卖家共谋，严格规定卖家不许留自己的手机，不许留信箱地址。而中国人的购物习惯是不直接交流就没有安全感，但直接交流的话淘宝收不到交易费，于是淘宝就把交易费也免了，买家卖家联系越多越好，还做了一个淘宝旺旺的聊天工具来撮合交易。这样，淘宝又有了一个即时通信工具。
既然全都免费了，那就好事做到底。淘宝提供了一个方便交易的支付手段，为了解决信用的问题，支付宝又创造性提出，比如可以买家拿到货再通知付款，所以回过头支付宝又促进了淘宝的交易。以马后炮的角度来看，淘宝又高瞻远瞩，成功布局了互联网金融。
TOP4 个人电脑如何颠覆IBM
案例描述：个人电脑一出世，浑身都是缺点，长得也不好看，甚至看不出来能解决什么问题，看不出来有什么商业价值。个人电脑在1975年刚出来的时候，就是一个玩具，计算能力非常差，连外壳都没有，也没有今天的显示屏，跟当时的大型主机根本不能比。当时几家做大型主机的公司都得出结论：个人电脑这玩意儿不可能成气候。所以，当工程师向DEC公司的创始人肯&奥尔森展示个人电脑的初期设计时，奥尔森问道：&人们为什么需要拥有自己的电脑呢？&等到他同意开发个人电脑的时候，他和另一位工程师曾拆开个人电脑一窥究竟，结果他对其内部结构冷嘲热讽。
但是，个人电脑为什么成气候了？从用户体验角度出发，在个人电脑出来之前，每个人去上机，都必须穿上白大褂，换上拖鞋，到一个守卫森严的机房里面。但个人电脑第一次给了所有的用户一个冲击：只要花1 000美元，就可以在家里有一台自己的电脑，想怎么折腾就怎么折腾。它在人性上打动了消费者，它不需要做十大功能，不需要每个功能都吸引消费者。只要一个功能打动人心，就会有消费者用你的产品，你就赢得了市场，就会有不断改善产品的机会。个人电脑经过几十年不断改进，今天已经成功地颠覆了传统的大型主机。今天个人电脑的计算能力和应用丰富度，已经远远超过30年前的大型主机，这就是我说的一个屌丝实现了对高富帅的逆袭。
TOP3 亚马逊通过好的客户体验取得成功
案例描述：从1994年在网上卖书开始，亚马逊率先利用互联网的技术优势，进行各种创新，创造了很好的客户体验。例如鼓励读者写书评，利用读者购买的图书来推荐其他相关产品，等等。这些是传统书店没办法做到的。这些创新被迅速模仿后，亚马逊在物流体系上投入巨资，提高库存周转，加快货物递送速度；顾客不仅能更快地拿到货，还能在线查询订单处理情况。
最新的案例应该算是下面这个。《华尔街日报》刚刊出一篇文章《亚马逊最厉害的武器&&贝佐斯的偏执》，这篇文章的作者提到，他在亚马逊网站购买了一条价格13美元的运动裤，到货后因为发现裤子太大想退掉。结果他收到亚马逊的一条重要的消息：他作为一个重要顾客，无须退回这条运动裤就可以拿到退款。换句话说，在评估顾客的重要程度，以及评估退货产生的费用可能会超过这条运动裤的价值后，亚马逊决定让这名顾客白拿一条运动裤。
贝佐斯一直强调的&客户体验&，在亚马逊到底有多重要？
《彭博商业周刊》记者布拉德&斯通所著《一网打尽》提到这样一个细节：贝佐斯有一个公开的电子邮件，他会阅读大量的顾客投诉，在邮件中加上一个&？&，然后，把电子邮件转发给相关的亚马逊员工，虽然电子邮件营销为亚马逊挣了很多钱，但是因为顾客强烈投诉，一些生殖健康类产品最终在贝佐斯的要求下停止了邮件营销。
为什么亚马逊会把客户体验放到这么重要的位置？
我的理解是，零售业作为服务行业，是体验式经济的前沿阵地。传统的经济模式是，制造电视的企业把电视卖给顾客，就完成了销售任务。电视是耐用消费品，企业巴不得顾客从此再也不来麻烦自己，这样它可以用广告和其他手段吸引新顾客。但是，零售业本来利润率就低，它必须依靠顾客持续购买才能产生规模收入。这就意味着像沃尔玛、亚马逊这样的零售企业必须得产生好的客户体验，顾客在购物过程中感觉舒服，才能以后再来购物。这如同我一直强调的那样，任何企业都应该像零售企业一样。用户使用产品的过程，是企业与用户对话的过程。用户买到产品，并不意味着销售任务结束，而是体验之旅才刚刚开始。
先创造用户价值，然后再产生商业价值，这是我一直强调的。从亚马逊的股价来看，在2009年之前，它一直低于50美元。从1994年创立开始，投资者就对这家公司争论不休，因为它总是不按照华尔街的章法来做事，华尔街也不知道它到底会长成什么样。在长达十多年的时间里，贝佐斯不讲如何为股东创造最大的价值，反而大讲如何创造最佳的用户体验。他四处出击花巨资购建了大量用不完的基础设施。这让亚马逊的投资回报率一直无法提高，然而它的客户群体却一直保持增长，且忠诚度高，帮助亚马逊一路打败了众多竞争对手。这让华尔街又爱又恨。
我认为，能让华尔街又爱又恨的企业，才有可能发展成为一个伟大的企业。判断一个公司是否伟大，不是在于它创造了多少市值，产生了多少千万富翁、亿万富翁，而是给顾客创造了多大的价值。在国内，有些企业是靠给用户制造问题，而不是通过解决问题来赚钱。比如在一些城市，你一坐上出租车，后排座位上挂着的液晶屏就开始播放刺眼、刺耳的广告，而且还关不掉。8年前，绝大多数SP通过给客户设计陷阱乱扣费来赚钱，有的竟然还上市了。但事实证明，不为用户创造价值的企业，即使能获得商业价值，那也是短暂的。
亚马逊在对于客户体验的创新方面，一直被模仿，但从未被超越。
TOP2 360如何通过免费打败传统杀毒厂商
案例描述：360一不小心进入了安全行业，从现在来看，正好赶上了中国互联网的大爆发。上网的人增长很快，各种软件、商业模式发展很快，当然网上的小偷也突然暴增。
在360出来之前，2005年中国网民是1亿，互联网普及率才8%，到了2013年，中国网民超过了6亿，手机网民比电脑网民还要多。所以，在360做安全之前，杀毒还是按照传统的商业模式，是卖软件的，没有人认为是普遍服务，没有人认为杀毒应该是免费的。但是，我当时有一个直觉，随着互联网的发展，互联网的安全会变成每个人都要面临的问题。那个时候，不仅流氓软件泛滥，而且出现了各种木马，QQ号、游戏装备会被盗，大家到网上下载软件都会下载下一堆广告插件。我相信，法律是解决不了这些问题的，就像法律解决不了流氓软件泛滥的问题。杀毒只是互联网安全的一小部分。而且，我认为，包括杀毒在内，互联网安全一定会成为一种基础服务，如果安全变成每个人都用的基础服务，它就一定是免费的。
360对免费的认识很朴素，只要是人人都需要的，就应该是免费的。所以，我们在用免费结束了流氓软件泛滥，把木马黑客赶到地下后，就想到这样一个问题：杀毒软件是人人都需要的，那么杀毒软件也应该免费。我们中国人不喜欢买软件，连微软的视窗操作系统都不爱买，更别说杀毒软件了。那个时候，每年花两百块钱买正版杀毒软件的人非常少，2008年大约有两亿上网用户，买正版杀毒软件和装盗版杀毒软件的用户总计不到1000万，绝大多数人的电脑都在裸奔。
我们要做360免费杀毒，就彻底免费，就终身免费。事实证明，用户需求太强烈了，三个月的时间，360免费杀毒的用户就过亿了。我们连自己都没有意识到，我们无意中做对了一件事，这就是用免费的商业模式颠覆了瑞星、金山付费的商业模式。
但360做免费杀毒，鼓吹免费安全，也付出了很大的代价。首先是我们内部的。在做免费杀毒之前，360在网上给其他品牌的杀毒软件做代理销售，每年也有将近两亿的收入。一旦做免费杀毒，就意味着360跟所有的杀毒公司成了敌人，这每年两亿的收入也就泡汤了。当时我们的投资人很生气，在董事会上跟我吵架，激烈地反对我做免费杀毒，认为这是自绝后路。有的投资人对我说：老周，你能不能先把公司搞上市再推免费杀毒？公司上市了，我们这些投资人安全地把资金撤出来了，你爱怎么折腾就怎么折腾。
那一年有部电影特别火，叫作《建国大业》，我就带投资人去看这部电影。我军撤出延安的时候，很多人都不理解，说革命根据地不能说丢就丢啊。毛泽东跟大家说了十六个字：地在人失，人地皆失；地失人在，人地皆得。按照互联网的思维来说，地就是业务，是收入，人就是用户。用户是互联网所有业务收入的基础。你可以暂时放弃收入，只要用户还在，就可以把收入再挣回来。但如果为了收入和业务，你损害了用户的价值，用户跑掉了，你有再多的收入都会崩溃。
除了内部反对意见，外部也有很大的压力。我们宣布推出免费杀毒，网上出现了大量的攻击文章。有的说免费没好货，360免费杀毒不专业，杀不了病毒，是花架子。有的说360推免费杀毒，背后有不可告人的目的。360肯定是暗地里偷用户的资料来卖，否则没有收入，怎么能养活这么多人？甚至有一家杀毒公司设立专题，在它好几千万的杀毒软件上写着&360安全卫士有后门，偷窃用户隐私信息&的大字报。后来，我们把这家公司告上了法庭，这家公司最后输官司赔款道歉。
但我相信，当时他们是真的认为360在偷用户资料，因为他们对免费是真的不理解：天底下哪有这样的傻瓜，上亿的收入不要，说免费就免费了？所以，这些杀毒软件公司在网上雇大量的写手骂我，他们一致相信免费杀毒这事干不成。他们卖了20多年杀毒软件，周鸿祎怎么可能免费干得下去？那还不把周鸿祎赔死了！
今天，国内所有杀毒厂商都把360当成了学习榜样，360怎么做他们就怎么做。但是，他们忘了《笑傲江湖》中&葵花宝典&里的两句话。第一句话是：欲想成功，必先自宫。要把免费的模式做成，你必须得忍痛放弃收入。他们舍不得，我们舍得，结果我们做成了。360成了中国第一大互联网安全品牌，拥有了好几亿用户。他们亦步亦趋地学，翻到&葵花宝典&第二页：即使自宫，也未必成功。意思是，你即使放弃收入免费了，也未必能成功地找到新商业模式。
这也给所有要转型互联网的人上了一课，这就是：面对互联网的免费大潮，你如果主动拥抱变化，主动自宫，虽然未必成功，但最起码刀还在你手里；如果你不拥抱变化，抱缺守残，那结果只有一个&&被别人拿刀革自己的命，最后肯定不成功。
TOP1 乔布斯如何通过iPod开启二次创业的成功
案例描述：乔布斯二次创业，是从一个普遍需求开始的，这是他成就一项伟大事业的基础。有人说，乔布斯善于创造需求，我觉得这是扯淡。没有人能够创造需求，对音乐的需求是人类与生俱来的，乔布斯所做的，只不过是通过iPod把听音乐的体验做到了极致，满足了人们的需求。
iPod之所以能够流行，首先在于它一流的设计，跟其他MP3相比，iPod鹤立鸡群。再一个微创新，是里面的东芝小硬盘，号称可以存储1万首歌，一辈子都听不完。从iPod开始，每一个微小的创新持续改变，都成就了一款伟大的产品。在iPod中加入一个小屏幕，就有了iPod Touch的雏形；有了iPod Touch，任何人都会想到，如果加上一个通话模块打电话会怎么样呢？于是，就有了iPhone；有了iPhone，把它的屏幕一下子拉大，不就变成了iPad了吗？
然而，一切看似眼花缭乱、万象丛生的东西，无一不是从那个&一&开始，那个&一&就是iPod。要知道，当苹果推出iPhone的时候，iPod在全球的销量已经超过了1亿部。这1亿多部iPod不仅为苹果创造了口碑，创造了品牌，而且也为苹果捕捉了不少消费者的体验。没有这个台阶，如果乔布斯一下子上来就做iPhone，也不见得会成功。
后来，乔布斯和苹果成了不少人崇拜的对象，大家开始学乔布斯做手机、做应用商店、做各种平板电脑。齐白石说过一句话：&学我者生，似我者死。&意思是，抄袭商业模式表面上来看最省劲，但简单抄袭肯定死，真正学到精髓的才可能生存。所以，如果要学习乔布斯，就要学习他的精髓，那一定得从iPod学起。这就像一个人吃了七个馒头吃饱了，你就觉得第七个馒头很神奇，看是用什么特殊面粉做的。这样学习乔布斯，肯定是舍本逐末。
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十大互联网经典商战案例：乔布斯如何二次创业成功的