来源：蜘蛛抓取(WebSpider)
时间：2015-10-11 18:11
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阿里巴巴高管年薪
滴滴快的总裁-柳青
我的人生前半段都在高盛服务，而现在我又为了滴滴快的付出许多的心力，希望打造一个能解决中国人&出门难&的这个问题，推出这个一站式的O2O服务。
Be a nice and tough girl
我从高盛转到滴滴快的工作，接着必须面对与世界级企业服务竞争的一项挑战，但当我从高盛转到这边时，乘载的庞大的压力与旁人号称的&女神&形象，促使着我更必须做好许多事情，承受着不小的压力！但我感激有这些从阿里过来的超强团队，他们翘勇善战，无所畏惧，坦承与直接的与我一起面对大小问题，我真的很幸运！而我更学习到要放下以往过去的成绩，好好迎向未来。
图片参考自：
女人因为有更多元的导向，能够更包容看待事物，因此可以运用更多特点在工作上，希望女人们都能有开拓的视野，从中得到梗多启发与想法来面对人生与未来。
时尚集团总裁-苏芒
不一定要当prada的恶魔，勇敢做自己坚持下去
在时尚圈工作的我，看过许多不同形形色色的人，而工作时我全力以赴，认真努力，但我更喜欢诚实面对自己内心的声音，与工作伙伴沟通也是如此，我相信真诚的互动，一定会有良好正面的成绩，我热爱生活，喜爱学习，这些都是让我继续前进下去的动力！
时尚Cosmo出版总编辑-王潇
USG时代来临 体验是女人最珍贵的礼物
女人有许多很棒与生俱来的特点，与目前我们越来越重视用户的体验、连结互动情感沟通交流有一致的特性，这些都是我们很珍贵的礼物，我也倡导UGS : User generated spirit，我更为中国的女性举办了定期的交流读书会，我认为，要么读书，要么旅行，精神与肉体择一出走带外面的世界瞧瞧吧！
北京探路者户外用品创始人-王静
我喜爱登山挑战自我 从找到你热爱事物中学会坚持
因缘际会我在与先生甫开始创业时期，刚好附近有一座山，也因此让我开始热爱登山攀岩，目前是世界上最快完成七大洲最高攀登的女性，我常说&鼠目寸光&，借由发掘到你喜爱热爱的事物，开拓视野，能从中学到更多的坚持精神。
卢希鹏教授
女人比男人更具备多样优势 更能适应未来的社会潮流
女人善于沟通、心思细密、与具备内心的&直觉体验&恰巧与我们目前看到的许多服务特点相似，例如喝星巴克咖啡，拿着喝的感觉是否会与喝自家泡的咖啡在体验上有所不同？，这是一股潮流，越来越多女性创业家出现，而自古老时期，女人必须身兼多职的特性就反映在未来的趋势，这些都是女人拥有的厉害武器，在未来的经济与世界中，女性力量不容小觑！
中国女性创业比例与美国相当 值得观察
相较于其他国家的女性，中国女性在创业方面有着更加突出的表现。根据波士顿咨询公司2014年的资料显示，2012年美国女性创业占到其18至64岁人口比例的10%，而中国女性创业占比达到11%，与美国相当，并比法国、德国、俄罗斯等欧洲国家女性更具创业精神。
&女性&是阿里巴巴成功的重要因素
很多人问阿里巴巴成功的秘方是什么，其实没有秘方，16年来是什么原因让我们阿里巴巴发展得那么快？大概有三个主要的要素，第一个要素是&女人&，第二个要素是&年轻人&，第三个要素是&专注小企业&。
特别是女人。阿里巴巴集团有49%的员工是女人，本来应该有50%以上，但因为并购了一些公司，男性比女性人数多。阿里有约34%的高管是女性，有女性的CEO、女性的COO、女性的总裁、女性的CFO，也有其他的女性管理人员。整个阿里巴巴集团绝大部分买家也是女性！韩国最近有调查，发现无数今天活得不错、生存下来的最好的企业，基本上女性员工成为大多数。也许十年以后，我们可能真正迎来世界进入女性的时代。女性也将在未来开启更多的新时代！马云说：姑娘们！enjoy yourself !
马云给女性想创业者的各阶段建议
马云说：女人，是未来更令人惊艳的一股力量，但女人，你是否限制住自己了呢？我不喜欢女权主义，也同样不爱男权。这个社会就是要有男有女一起合作相互帮助才成就许多事。
20岁前半阶段，尽量学习，学好功课，不要以为那些大学没毕业的人都很轻易能得到成功，全世界也只有那几个人。在20岁后半阶段，找一个好的老板学习，到哪间大公司其实都可能很类似，找一个好的老板，你可以学到更多。30岁时，就是找到你接下来要走的路，好好面对，坦然接受挫折，从中学习，可能会相当心苦，但要从中学更多。40岁时可能有机会创业的话，最重要的，一定要有好团队，梦想，是只属于一个人的 ; 理想，才是属于大家一起的！
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Powered by业绩锐减 山东天力高管钱难挣指望IPO？
来源：财经综合报道
作者：金陵晚报
编者按：
对于正在冲刺创业板的山东天力干燥股份有限公司（下称“山东天力”）而言，目前的处境并不乐观：营收下滑，货款拖欠，新接订单减少&&
为了应对眼前的危机，山东天力不得不使用利器―公司14名高管、核心人员整体降薪20%。
相关公司股票走势
山东天力的前身赛特干燥成立于1994年，是山东省科学院、山东舜耕能源新技术发展公司和史勇春等43名自然人共同出资组建。公司从事先进节能干燥技术研发、干燥系统设计、干燥设备制造和技术服务业务，客户覆盖石化化工、能源电力、冶金等领域。
虽然从事重工业，但山东天力却呈现“轻资产”特征。截至2013年末，公司流动资产2.09亿元，占总资产的比例为72.03%。对此，山东天力在招股书中解释，主要是公司资本实力不足，难以在固定资产方面过多投入。
山东天力“家底”有限，在抵御行业风险时显出弊端。财务数据显示，2011年-2013年，公司营业收入分别为1.89亿元、2.17亿元和1.59亿元，对应净利润3293.79万元、3610.25万元和2355.41万元。其中，公司2013年营业收入比上年下降了26.65%，净利润下降了34.76%。山东天力将业绩下滑归咎为“国内外市场经济形势严峻，下游行业投资放缓”。
新签订单更是进一步下滑。2011年末、2012年末、2013年末，公司在手订单额分别为17865.02万元、16015.98万元、13803.85万元，呈减少趋势。
“回款”难度加大
下游需求放缓，山东天力不得不以“赊销”换业务订单。公司表示，为了扩大市场占有率，给予部分大客户适当延长结算周期。而此举直接导致山东天力应收账款高企，现金流恶化。
2011年末、2012年末、 2013年末，公司应收账款余额分别为3720.88万元、 6773.36万元和7764.73万元，占当年主营业务收入的比例从2011年的19.78%飙升至2013年的48.87%。
山东天力称，应收账款变动的主要原因是公司客户主要分别在石化化业，报告期内宏观经济不景气对该行业的客户影响很大，支付能力和意愿降低。反映到现金流上，山东天力近三年经营活动产生的现金流净额分别为1483万元、1021万元和-552万元，合计1952万元，不及三年净利润总和9259万元的四分之一。由于进项有限，公司账面货币资金也从2011年的7124万元锐减至2013年的4248万元，降幅约四成。
令人担忧的是，公司应收账款的“回款”情况也表现不佳。2011年末、2012年末和2013年末公司一年以内的应收账款余额占比分别为72.19%、68.23%和42.34%，逐年减少；一至二年的应收账款余额占比分别为10.75%、23.75%和44.27%，逐年上升。
众高管降薪20%
业绩下滑，山东天力高管、核心员工的日子也不好过。
招股书显示，在公司领取薪酬的董监高、核心人员共有14人（不含独立董事）.2011年-2013年，上述人员从公司领取的税前收入合计分别为220.8万元、253.5万元和201.7万元。简单计算后发现，山东天力14名董监高、核心人员的2013年领取的薪酬，比2012年下降20.43%。
山东天力的高管身兼多职，但薪酬水平并不算高。
一把手史勇春身兼董事长、总经理和国内事业中心主任三职，年薪29.2万元，是高管中领薪最多的；高管柴本银更是将董事、常务副总经理、董秘、财务总监、管理中心主任五个职务一肩挑，年薪16.2万元，与其他三位副总薪酬一致。
而在同行业上市公司中，(行情,问诊)高管的平均年薪在40万元以上；(行情,问诊)高管年薪在28-42万元不等；(行情,问诊)董事长、总经理陈玉忠的年薪更是高达107万元，其余高管的薪酬也大多在50万元以上；只有地处四川省的(行情,问诊)，其高管薪酬水平与山东天力相当。
不过，年薪降低没有关系，山东天力高管有望从所持股权中获得补偿。早在山东天力筹建之初，史勇春等43名自然人就持股35%。后经股权变更，山东天力自然人股东缩减至34人，但持股比例却上升至48.28%。
值得一提的是，山东天力自然人股东中，大部分为公司高管和骨干人员。其中，董事长史勇春持有1184.95万股，持股比例13.2%，是仅次于大股东山东省科学院的公司第二大股东；柴本银持有400.87万股，持股比例为4.46%，是公司第7大股东。
山东天力2013年每股收益0.26元，摊薄后每股收益0.19元。参考同行业创业板公司东富龙26倍的市盈率，山东天力发行价有望达到5.07元。届时，史勇春的持股市值有望达到6000万元，而柴本银身家也在2000万元左右。点击进入参与讨论
(责任编辑：UF020)
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高管离职，如何把负面影响降到最低（下）
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职业经理人离职，本是企业很正常的人事更替，然而吴正喆与亿光的分道扬镳还是在业内引发广泛争议，在媒体的炒作下，此事件无疑给亿光带来了一定的负面影响。铁打的营盘流水的兵，天下没有不散的筵席，所以高管离职，阵痛难免。而如何才能将高管离职的负面影响降到最低，这无疑是中国照明灯饰行业的企业主们必须解决的难题。
高管与企业，欲说还休的现状
近年来，中国照明行业开始步入快速发展阶段。而纵观整个照明大环境，中小企业仍占主导，特别是在古镇，以中小企业居多。行业内外激烈的竞争对这些企业来说，既是机遇，也是挑战。在企业发展过程中，人才与管理是关键，特别是企业中的高层管理，但是，照明行业在高层的职位管理上存在着很多不足，所以，不断有高层离职，对企业造成了很大的影响，成了照明企业发展最大的障碍。
老板管理过细，高管形同虚设
&&&&细看照明行业的老板，身兼多职，既是管理者又是劳动者，对企业经营管理负主要责任，掌握了经营管理的高度集权性，当需要决策时，往往是老板一人即可拍板，决策过程比较简单，经营管理相对单纯，与高管缺乏沟通交流。
所有权的单一性使企业的所有者牢牢地控制着企业的所有权和经营权。企业所有者对企业管控权的迷恋，让高层很难拥有自主决策权，没有决策权和话事权，
老板对企业的前途过于高度“负责”，&很多老板都认为企业是自己一手创办起来的，企业如何治理，肯定是自己说了算，便将自己凌驾于一切制度之上，除了老板，谁也不能插手企业的发展规划，决策权力高度集中。老板事无巨细，都得插手，高层管理职位形同虚设。高管在企业中颇感压抑，自身价值、才华和管理能力得不到施展，久而久之，另谋高就也就理所当然。
任人唯亲，高管亲属团居多
照明行业家族企业的广泛存在和迅速发展，已愈来愈成为一个不容忽视的行业现实。在照明行业中，特别是在古镇的企业中，“家族”意识已经成为主要的社会意识和民族意识，家族企业主往往只信任自己的亲朋好友，对非亲非友的外聘员工有本能的隔阂。而也正是行业中这种固有的家族意识，核心管理层都是自己的亲朋好友，而这也必将潜意识地影响着从商者的经营、管理意识，造成只有少数的家族企业能够发展壮大，普遍面临着“红不过三年、火不过五年”的严重威胁。
“任人唯亲求生存，任人唯贤求发展。”这是中国民营企业的特色，在照明行业，很多企业都尚处于生存阶段，所以，管理层一般由领军人的亲属好友组成，
而这种“任人唯亲”的做法，在一定程度上阻止了优秀的社会人才进入企业的核心管理部门，其聪明才干在企业中的发挥也受到很大程度的限制，阻碍了家族企业的发展壮大。外聘高管与企业主之间缺乏必要的信任，使得他们之间很难就企业的长远规划进行诚恳的沟通。管理理念的差异也常常因为双方互不认同、互不相让的态度而得不到磨合，从而在某些情况下容易产生摩擦，甚至引起激烈的劳资冲突。
纯粹的雇佣关系，忠诚度不高
很多企业，高层与企业领导人之间只是纯碎的雇佣关系，而在整个照明行业大环境里，在企业的治理结构与管理体制并不健全的条件下，尤其是在高级职业经理人的市场与机制并不成熟的条件下，雇佣关系（无论薪酬有多高）无法缔造紧密的事业型高层团队。高层团队是企业的领导力量，是企业发展的组织保证和动力源泉。而一个非事业型的企业高层团队，则往往意味着企业无法形成持久的合力，无法形成企业统一的战略意志，无法达成企业步调一致的执行力。于是，高层内讧便时常发生。
业界通常有这样一种说法：金钱留住三流的人才，感情留住二流的人才，事业才能留住一流的人才。其实以上三种说法分别反映的是企业在不同发展阶段应采取的不同激励策略。股权激励是把眼光放在长期决策和长期效益上，是把骨干层员工利益与股东利益紧密联系在一起的激励方式，其作用不但要让员工把工作当成事业来做，更要让公司的事业成为员工真正的事业。很多的照明企业，都没有引进股权机制，即使是企业高层，也只是一个聘用者的角色，没有股权，利益与企业不挂钩，对企业的责任感、忠诚度也不会太高。
（采写/彭紫欣）
高管离职原因多&&负面影响层出不穷
随着灯饰照明业竞争的日趋激烈，人才在企业间的流动也很频繁。高管，作为企业的顶层人才，对企业的发展方向甚至生死存亡起着举足轻重的作用。然而，天下没有不散的筵席，高管的离职成为了业界共同关注的焦点。而每个高管离职后的企业，都要经过长短不一的发展阵痛期。笔者通过对行业环境以及企业发展状况的分析，罗列出高管离职的原因及对企业的负面影响。
业绩不佳&&不愿久留
企业的发展离不开丰厚的市场业绩。高管作为运营过程中的重要一环，其在企业的绩效表现时刻受到从老板到下层员工的关注。在激烈的行业竞争中，不少企业老板都向高管制定一个绩效标准，以求通过高管丰富的行业经验，达到快速收获市场利润的目的。但是，事与愿违的是，不少高管的业绩表现往往与老板的目标相差甚远。特别对一些刚入职不久的高管来说，对企业的整体发展情况还没完全读懂，在业绩大关上就更难找到突破口了。业绩不佳，老板自然给高管施加精神上的压力，在底层员工面前，高管业绩上的不佳表现更会让自身颜面扫地。在双重压力的打击下，高管只有离职这一条路可走了。
高管因业绩不佳而离职，留给企业的就只有在经营中难以收拾的残局。在暂时找不到离职高管替代者的情况下，老板就只有亲自挂帅主攻业绩大关，但这必定会增加自己以及企业运营中的无形压力。另一方面，由于老板业绩目标定得高，又有因业绩不佳而请辞的先行者，就会使在这些企业的高管这一职位谋发展的人望而却步，当在高管这一职位长期找不到合适的人选时，企业的衰落就会成为必然。
发展理念存分歧&&弱势高管不受重用而请辞
企业不仅是一个实现个人理想的大熔炉，也是一个个人与集体观点集体碰撞的大舞台。在企业的大体发展思路上，有些高管跟老板及其他高管是一致的，但有些则不一样。当高管之间以及高管与老板之间企业发展理念不同时，双方在企业的日常运营中就会在思想领域发生激烈的争斗。最终的结果，往往是老板或者高管中得势的一方获胜，不得势的高管往往会自愿卷铺走人。而营销总监往往是灯饰照明企业中弱势高管的一员。
畅品灯饰营销总监刘春来曾告诉笔者，营销总监作为在企业重大市场决策的制定者，在企业中充当着很重要的角色，但其也是企业高管中离职人员最多的职位之一。究其原因，一些企业老板以及高层独揽着市场决策大权，不仅没有与营销总监形成共同的企业发展理念，更把营销总监置于自己的强权之下，没有给予其足够展现自身实力的权力空间。有些企业老板还甚至没有让营销总监发挥应有的作用，将其当作助理及业务员用，大大弱化了营销总监的实用功效，这使得不能尽其能的营销总监没有继续留下来效劳的意愿。
弱势高管被强势的老板和其他企业高层逼走后，形成的权力真空自然会被老板以及其他高管填补。但是，离职高管在企业中所起的作用不是所有人能短期内胜任的，失去此高管也意味着企业失去了很大一部分发展的智慧能量。在这种情况下，企业要么在度过一段阵痛期后重新凝聚发展的动力，要么慢慢走向衰亡的深渊。
受外界诱惑&&跳槽另觅新天地
企业作为一个个人展示实力与才华的平台，很多高管都在此实现了特定的职业理想。但是，在外部，各行各业丰富多彩的世界不断冲击着高管的眼球。其中，更高的薪酬待遇是一些企业高管关注的重点环节之一。虽然在企业中被赋予较高的权力与高于普通员工的工资福利，但这也改变不了高管对更多财富与更美好生活的追求。在高管所在企业未能进一步满足其薪资福利需求的情况下，跳槽就成为了可能。另一方面，一个实现更高职业理想的平台不断撩拨着企业高管的神经，特别在一些内部斗争激烈、运营状况不佳的企业里，高管更想找一个能让自身更好实现个人价值的企业大舞台。这也成为了高管跳槽到其他企业的原因。
高管因薪资待遇和个人理想原因改换门庭，最后获利的必定是得到跳槽高管的企业。虽然花费了一笔较高的薪酬，但获得跳槽高管的企业往往能在行业竞争中获得充足的发展动力与行业信誉，为引进更多高级别人才奠定良好的基础。而对于失去高管的企业来说，一个高管的离开极有可能打开潘多拉之盒，存在着整个高管团队甚至员工团队随时崩溃的连锁反应。
受个人原因影响&&被迫引退
在各行各业中，有不少高管既不受企业外部环境的诱惑，又不因企业内部争斗而动摇自己在工作岗位上的自信，与企业同甘苦，共患难。但是，由于人总会有年老的一天，有出现病痛的时候，当这些个人身体问题出现在高管身上时，其离开就成为了必然，另一方面，高管不仅是企业中重要的一员，更是家庭中的顶梁柱，当高管家庭中出现变故时，将家庭的责任心摆在事业之上也是一种情有可原的选择，这部分高管的离去也是无需多论。
通常情况下，因个人原因离职的高管虽然没有冲击整个企业团队，但在企业找到合适替代者之前，短期的阵痛也是在所难免。从整个行业的角度看，因个人原因离职的高管由于忠诚度高，往往都是业界中值得学习的榜样，其引退必定会给整个行业关注者极大的惋惜，甚至给整个行业也带来短暂的阵痛。
（采写/严志祥）
照明灯饰企业如何降低高管离职的负面影响
铭木坊总经理邹锦铭：布控、制衡是根本
&&&&避免高管离职最重要的一点是，提前做好布控，制定一套完善有效的管理机制，企业用人的核心就是制衡。在企业的治理中，如何管理企业高管，对于企业而言，是一个重大课题。在我看来，布控、制衡是管理高管的基石。
每个高管在进入企业后，企业都应为其制定一个合适的角色。形成相互制衡的局面，谁也不能独挑大梁。企业在对高管进行角色定位时，不能将其打造为标杆，企业对待每个高管，都应让其对自身的定位和职能有明确的概念。每位管理者的首要任务，就是对上级单位的需求和目标有所贡献，并且这种贡献是可以衡量的。只有在这样的情况下，高管才能为企业发展助力。只有有了清晰的角色定位，高管才能明确了解自己在企业的工作目标和作用，也才可能更好地发挥自己的管理才能。当这些都实现了之后，哪个高管还愿意轻易离职？
其次，经营企业，打造团队时，老板会为企业植入何种文化很关键，企业文化是一家企业的灵魂。企业需要塑造一种企业文化，一种文化规范着人们的一种行为，但是，当企业发展到一定阶段时，原来塑造的企业文化就难以适应企业的进一步发展，就需要重新塑造一种能够适应企业发展的新的企业文化。现代企业制度需要注入全新的文化理念，需要调校和改变人们一些固有的价值取向和行为标准，由过去的“家文化”向富有特色的现代企业文化过渡，使企业树立起适应时代的企业文化价值观，进而使企业出现一个崭新的形象。企业文化建设的重点包括：企业的核心价值观、家族企业的团队精神、企业的经营理念、危机意识和创新理念等。
如何深入挖掘出普遍的心理状态，凝缩企业现有文化，打出自己的品牌，始终是一个值得深思的问题。但无论采取何种方式一定要重视人的价值，坚持以人为本，形成企业普遍的核心价值观，并使广大员工产生同样的认同感，以培养员工的荣誉意识和名誉意识。
日本、美国等国的家族企业的企业文化经验告诉我们，企业文化建设能够增强企业的凝聚力，团结企业员工的力量，增强企业的活力；同时，企业文化也是家族企业走向国际的重要保证。随着我国的家族企业不断壮大和成长，传统的“家长制”的约束理念已不适合企业发展的需要，建构适合我国国情的。具有企业特色的企业文化将成为企业发展的必然趋势。
简而言之，提前布控，植入文化，这都是将高管离职的风险降到最低的两种手段。
欧比亚斯总经理胡骏杰：利益捆绑，让高管与企业唇齿相依
要想把高管离职的风险降到最低，最直接有效的方法就是让他不要产生离开的心。企业若想高管不离职，最有效的就是，将企业自身的发展跟高管利益捆绑在一起。当高管为企业做出一定成绩后，给予适当的股权激励，让一些本身不具备决策权限的高管，适当参与一些企业决策性讨论，都有助于培养高管在企业的归宿感，从而将自己的命运跟企业紧紧联系在一起，自然就不会轻易产生离职的想法。
再者，高管离职的核心原因，在于其对于企业的忠诚度不够，才会出现一旦跟企业在理念、薪酬、管理思路等方面稍微出现一点不合，就产生离职的想法。在这样的情况下，提高高管对于企业的忠诚度，才是根本的解决方法。
当高管离职无法避免时，如何才能最大程度地降低高管离职给企业带来的影响？我觉得，要在企业内部建立完整的企业人才储备机制，是解决这一问题的关键。哪怕现阶段没有无高管离职，这些储备人才也能在其它岗位发挥积极作用。很多世界500强企业都会在内部建立完整的晋升制度和体系。一方面是出于员工激励，另一方面是出于人才储备。毫无疑问，在一家企业内从基层一步步升上去的高管，对企业的忠诚度远高于‘空降兵’”。
总的来说，一是完善公司内部治理，可以从两方面着手，分别是优化股权结构，构建多元产权和大股东控股相结合的民营企业股权结构模式，以及增强董事独立性，强化董事责任，进一步健全独立董事制度。二是完善公司外部治理，可以通过加快职业经理人市场的建设,完善资本市场来实现。三是建立继任管理计划，做好更换后的接班工作。
（采写/彭紫欣）
专家：向高管离职敲警钟
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&——访中山市协众企业管理咨询中心管理专家
在中国，企业高管主要有企业的总经理、副经理及生产部、财务部、市场部、管理部、技术质量部等各部门的主管级岗位。但，天下没有不散的筵席，如何才能将高管离职的风险降到最低，这是企业老板们务必关注的课题。
牵一发而动全身
顾名思义，高管，管理的就是高级的、核心的，所以说这些高管的手中掌握着企业核心人才、核心技术和核心竞争力，在企业经营、沟通中起到了关键的作用。这些人能帮助企业实现战略目标，在顺境中可促使企业竞争力提升，并夯实逐渐领先于同行业的市场地位；在逆境中亦可找出企业发展瓶颈所在，正确引导企业披荆斩棘，寻找合适的市场地位，扩大发展空间，最终实现企业与员工的双赢。
与此同时，我们在肯定企业高管的重要作用的同时，也应该正确意识到高管离职将会对企业带来的巨大的风险和影响，这甚至严重影响到企业的正常运作，后果不堪设想。
就以最近轰动一时的“吴正喆离任亿光集团”事件为例。日，亿光集团正式宣布，原来担任亿光LED照明总经理一职的吴正喆不再担任任何职务，正式离任亿光集团。素有营销“鬼才”、营销“达人”之称的吴正喆自2013年执掌亿光LED照明在中国大陆市场的开发以来，一年多的时间里，共计开发了21个省级运营商、800多家核心经销商、3000多个分销网点，为亿光LED照明在中国大陆市场的快速成长立下汗马功劳。吴正喆的离开无疑给亿光的未来发展带来一定的负面影响，如经销商对亿光信心的动摇、企业体系的完善、未来市场和产品的定位等等都需要密切关注。
像这样的企业高管的非典型流失，轻则降低士气，重则给企业运营带来致命威胁，可谓是牵一发而动全身。
三军可夺气，将军可夺心
中山市协众企业管理咨询中心管理的专家表示，高管离职很容易使其原管辖的员工心理受到冲击，进而演变为对企业的信任危机，尤其是中下层的员工，形成低落的士气。上市企业甚至还会造成股价震动，给企业带来绝对负面的形象。具体可表现为以下情形：
经营风险。高管的离职，往往可能造成企业战略目标的缺失，甚至导致战略执行的落空，还可能“吓走”一批重要客户，给企业带来或轻或重的经营危机与财务危机。此外，重要职位的空缺还可直接导致人力资源的重置成本增加，以及企业职责空白与真空，为企业带来无法估计的风险。
优势丧失。对于知识型的企业而言，其竞争优势就是依靠某一领域独特知识而形成的核心能力。在企业中的这些拥有核心能力的生产者，往往就是高管，他们的离开，意味着他们的经验、办事方式、思维方式等也会随之消失，更有甚者会转移到新的企业中去，这对于原企业而言是莫大的损失，也是新的挑战。严重时甚至导致积累发展下来的核心优势荡然无存，如亿光，离职人物除了吴正喆，还有原副总经理王兵兵，都是亿光LED照明的高层管理人员和市场的主要开发者，他们离职对于企业优势的冲击是毋庸置疑的。
四面楚歌。不难想象，像亿光的这些离职者，不可能说就此“收山”，他们将来更有可能成为亿光的竞争对手。他们比任何人都了解亿光，无论是经营模式还是渠道建设，从而让亿光更容易陷入到多面受敌的残酷竞争局面，甚至陷入更残酷的商业恶斗中。
防患未然胜过亡羊补牢
那么，如何才能降低高管离职对企业的负面影响，保障广大企业主的切身利益。中山市协众企业管理咨询中心管理的专家指出，可以通过一系列的前期措施来进行风险的规避。
&&&&1、改变“中央集权”的管理模式
改革开放30多年以来，我国经济得到快速发展，不论是国有企业还是私有企业都希望在自己的领域占据优势地位，而这需要企业不断提升综合实力。一方面，企业需要具有不断创新能力以及领先于同行业的科学技术；另一方面，企业需要在核心人员的带领下进行科学管理，引导企业走在发展的前沿。
显而易见，一个企业核心高管直接影响企业的发展。所以，企业的许多核心资料、核心技术都“保存”在高管的手上，这无疑增加了企业高管离职时导致相关资料的流失、企业核心技术的断节、企业核心信息的外流等问题。这就是企业核心资源高度集中在高管手里将会面临的首要风险。
话说天下大事，分久必合，合久必分，企业管理也一样，企业主应有预见性。因此，企业应该把不同的信息分管到相应的部门，把企业的资源进行一定程度上的分散式管理，避免把企业所有的核心信息收集到一个人手中，这样才不会在高管离职是出现混乱或者脱节的情况。
2、完善培训体系
说起企业培训，首要目的是维持并发展员工的工作能力，以满足企业经营的需要。在知识管理越来越重要的今天，企业培训的功能得以扩展与丰富，有些企业将培训作为吸引人才的手段，也有些企业将培训作为留住人才的重要因素。
看来，培训已经具备了吸引、开发、留人等功能。从长远的角度来看，如果企业能够将培训工作与知识管理结合起来，那么培训至少还应该拥有内部知识传承的功能。
企业员工尤其是高管，他们在学习和工作中积累了丰富的知识经验，这些是他们作为职业个体所拥有的宝贵资源，也是他们工作价值的体现。随着员工能力和价值的不断提高，企业中的一些高管选择离开企业，开始新的职业生涯，这是无可厚非的。但是企业如果能够建立起内部知识传承机制，在日常工作中逐步地将前任高管的能力转移到其他员工身上，那么在高管离开企业时，也有人才能晋升任用，这样将把企业的损失减化到最少。
但是在很多的企业在高管离职或高管缺失时，常用“空降”解决燃眉之急。然而“空降兵”的到来，需要一个长时间的适应期及磨合期，这对于已经元气大伤的企业而言，无疑是雪上加霜。
建立企业内部知识传承机制，形成一种制度文化，促使所有的人员都乐意分享自己的知识经验，既分享经验又锻炼自己。要做到这一点，企业必须规范员工的权利义务，协助员工进行知识经验的归纳总结，帮助员工提高分享技巧能力，并在制度上确定分享的周期、方式、以及晋升的条件，从各种渠道激励员工不断地学习成长，进行知识分享的欲望，从而达到保留企业智力资本的目的。
通过企业内部知识传承机制，还可以塑造出一支优秀的企业内部讲师队伍。从知识分享中发现企业的人才，为企业的培训增添活力。这就需要企业规范内部讲师的甄选、培训及晋升制度，需要企业对内部讲师进行系统的管理和开发。
3、专项专档
针对核心岗位，企业更是需要设立专档管理，使企业自身掌握客户资源、生产技术等重要信息，防备因核心岗位员工辞退所导致资源流失的问题。
通常，在高管人事大地震的背后，企业遭受到的损失是无形的。特别是总经理这种重量级的高管离职，往往会成为企业战略方向、组织结构调整及营销政策改变等一系列变动的潜在信号，若处理不好，极容易导致人心涣散，从而影响企业在品牌形象、销售业绩等方面受损，甚至企业内部凝聚力分崩离析。
亿光LED照明往后的发展将会继续受到各界的紧密关注，这是亿光换将的一次大变革，也是给广大企业主注意高层管理者离职风险的告诫。
（采写/尚艮燕）
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