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求问戴明的十四点质量管理原则是什么
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三、戴明博士质量管理十四法《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。这可能是因为在十多年的长时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。第一条 要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。第二条 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。第三条 要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。第四条 要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。第五条 要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。第七条 要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。第八条 要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。第九条 要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。第十条 要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。第十一条 要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。第十二条 要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。第十三条 要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。第十四条 要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。
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戴明博士的著作《Out of The Crisis》中对14点管理思想的描述如下：　　
　　1. Create constancy of purpose toward improvement of product and service, with the aim to become competitive and to stay in business, and to provide jobs.
　　企业要把提高产品和服务的质量作为持续不断的追求目标，以使自己能够具有竞争力，能持续生存下去并提供工作机会。
2. Adopt the new philosophy.
　　采用新的管理思想。
3. Cease dependence on inspection to achieve quality. Eliminate the need for inspection on a mass basis by building quality into the product in the first place.
　　停止靠检查来提高质量。取消大规模检查，而代之以在设计产品的第一时间就建立质量保证。
转载以下资料供参考 戴明的十四点质量管理原则一、持之以恒地改进产品和服务（Create constancy of purpose for improvement of product and service）。要努力保持竞争性，做长期经营打算，提供就业机会。1．顾客只购买更好的产品和服务2．公司要利润，更要美化人们的生活 二、采用新的观念（Adopt the new philosophy）。1．要采用能应对竞争的新观念2．不要低估改变思想观念的困难性 三、停止依靠大规模检查去获得质量（Cease dependence on mass inspection）。靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。质量不是来自检查，而是来自植入源头，改进系统过程。检查、扔弃、降级、返工不是改进系统过程的正确方法，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只可能是唯一可用的方法，...
1．要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。最高管理层必须从短期目标的迷途中归返，转回到长远建设的正确方向金属包装，也就是把改进产品和服务作为恒久的目的，坚持经营，这需要在所有领域加以改革和创新。
　　2．不断采纳新的管理思想。不能容忍粗劣的原料，不良的操作，有缺陷的产品和松散的服务印刷配件，并且不允许出现交货延迟或差错。
　　3．通过改良生产过程来提高质量，而不要依靠检验去保证产品质量。停止依靠大批量的检验来达到质量标准。检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本高而效益低。
　　4．要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。因此数字...
1、要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。2、要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。3、要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不是依靠检验去保证产品质量。4、要有一个最小成本的全面考虑，在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。5、要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于体系上的原因。6、要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。7、要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有一个新的风格。8、要在组织内有一个新风气，消除员工不敢提问题...
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出门在外也不愁班组管理基础与领导艺术概述37-第5页
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班组管理基础与领导艺术概述37-5
戴明博士有一句颇富哲理的名言：“质量无须惊人之举；《十四要点》的全称是《领导职责的十四条》；5.1.2.计划管理原理（5W2H）；【案例】一个企业转亏为盈的故事；王刚是一名具有丰富管理经验和实践经验的咨询公司的；王刚老师在进行几天的基层调研之后，策划实施了由人；王刚老师首先到所有部门，向主管领导提出问题：“你；此整个案例的管理的核心就是运用了闭环管理的思想，
戴明博士有一句颇富哲理的名言：“质量无须惊人之举发” 。《十四要点》的全称是《领导职责的十四条》。这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。包括：（1）要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。（2）要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。（3） 要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。（4）要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。（5）要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。（6）要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。（7）要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。（8）要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。（9）要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。（10）要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。（11）要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。（12）要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。（13）要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。（14）要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。 5.1.2. 计划管理原理（5W2H）【案例】一个企业转亏为盈的故事王刚是一名具有丰富管理经验和实践经验的咨询公司的管理专家，受公司委派前往一家主营机电设备生产和销售的企业，帮助他们解决公司运营效益低下，各项管理混乱的现状。王刚在与总经理的交流中了解到，此企业已经有着十几年的经历，由于原运营模式中，生产计划和销售渠道主要面向本系统单位相对稳定和固定，几乎没有市场压力。而目前，由于进入完全的市场化竞争体系后，公司人员和管理均不能满足要求。总经理一筹莫展，而他最苦恼的还是人员素质问题。王刚老师在进行几天的基层调研之后，策划实施了由人员改善为起点的全方位计划管理改善方案，他首先请总经理授权他在全企业实施管理和辅导的职责，并要求总经理向全厂职工，特别是中层管理人员提出参与和执行的要求。王刚老师首先到所有部门，向主管领导提出问题：“你打算今天干什么？”，然后每天递增一个问题：“为什么要做这些工作？哪些工作紧急又重要？这些工作的程序和步骤是什么？那些环节很关键？工作涉及哪些责任人？什么时间完成？谁来检查？有哪些改进提升点？等等”，各部门主管从茫然到逐步清晰和习惯，从自己做到要求部门其他人员做，王刚老师从开始每个人每个部门跟进 指导到后来第三个月基本可以放开独立运作，后要求各部门将实践有效的方法和规则编制成制度标准，使管理固化和稳定。在不到三个月的时间，公司的各项管活动完全进入良性循环状态，公司的生产和销售以及市场占有率也获得逐步提升。此整个案例的管理的核心就是运用了闭环管理的思想，特别在计划管理方面十分突出的反映了个人以及部门计划和企业整体发展战略的密切关系。【案例】据说这是价值百万的创意：把你明天必须要做的最重要的工作记下来，按重要程度编上号码。早上一上班，马上从第一项工作做起，一直做到完成为止。再检查一下你的安排次序，然后开始做第二项。如果有一项工作要做一整天，也没关系，只要它是最重要的工作，就坚持做下去。请你把这种方法作为每个工作日的习惯做法。你自己这样做了之后，让你公司的人也照样做。上述思维是现代公关之父艾维.李给伯利恒钢铁公司总经理西韦伯的建议，他认为这一建议可以提高效率50％。5W2H法由美国陆军兵器修理部首创，诞生于第二次世界大战中，由于易记、应 5.1.3. 目标管理的原理计划工作的第一步是确定目标，是计划工作的基础。目标的定义：就是组织和个人活动所指向的终点或一定时期内所寻求的最终成果。目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理。【案例】有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到了目的地。父亲问老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样的问题问老二。老二回答说：“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以同样的问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地说：“你答对了。”管理启示：一个人若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标。目标一经确立，就要心无旁骛，集中全部精力，勇往直前。在班组目标管理中，决策是定向，分解是撒网，而控制是收网。班组目标控制包括季、月、日、事目标的组织、指挥、衔接、协调、检查、考核、处理、总结等主要职能。对目标控制来说，极为重要的是班长要有强烈的时间观念和空间观念，忽略了这一点，班组生产管理必然失去控制，班组的方针目标具有指令性质，班组的目标控制犹如“执法”环节，这是目标管理取得成功不可缺少的条件。5.1.4. 精益生产―生产管理的“成本控制”精益生产是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。精准生产方式是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。精益生产方式主要包含以下思想：精益生产方式与传统生产模式的区别主要表现为：改变了品质控制手段。增加了员工的参与感和责任感。仅在需要的地方采用自动化。精益了组织结构。精益生产方式并不是一系列的原则，而且是围绕着最大限度的利用公司的员工、协作厂家与资产的固有能力的综合哲学体系，其主要表现在各个环节都是卓越的，而这个环节打破了传统的职能界限。精益生产方式的生产关系是人和人互相承担义务的物质利益关系，这种人和人的关系包括：员工和管理者、班组和部门、班组与班组、班组与企业同甘共苦，这是精益生产方式的实质和核心。5.1.5. 全面生产管理（TPM）全面生产管理是指追求整个生产系统的综合效率的极限，排除一切灾害、不良、浪费的挑战极限的企业革新活动。【案例】三星式TPM强调现场员工的自主管理，生产一线员工以主人的身份对“我的设备、区域”进行保护、维持和管理，通过对设备基本条件（清扫、加油、紧因等）的整备和维持，对使用条件的遵守，零部件的更换、劣化的复原与改善，以培养熟悉设备并能够驾驭设备的操作能手为目标，按照教育、训练、实践的反复PDCA循环，分7阶段循序渐进展开的活动。不仅改革了企业原来的分工体制，而且较好在避免了“生产运转部门只管生产，设备保运部门只管维修”等引起的扯皮推卸责任的现象。 5.1.6. KSA管理人员培训管理Knowledge Skill Ability的简称，简称KSA培训法。这是训练企业管理人员的一种方法。培训方法主要包括讲授法、讨论法、实例研究法、角色扮演法、游戏、视听教育、业务讨论会、参观、函授教育、职务轮调以及大学进修。【案例】日本索尼公司每周出版一次的内部小报上，经常刊登各部门的“求人广告”，员工们可以自由而且秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，公司原则上每隔两年便让员工调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的员工，不是让他们被动地等待工作变动，而是主动给他们施展才华的机会。这种“内部跳槽”式的人才流动，为人才提供了一种可持续发展的机遇。KAS管理人员培训法主要内容是：讲授法。请来自大学、研究团体的学者及成功企业的管理专家级学员讲课，即讲管理案例，也讲管理理论，并解答疑难。讨论法。提出课题，让学员围绕课题提出问题，共同讨论，寻求解决问题的最佳方案，从中培养学员的团队协作精神和处理问题的能力。案例法。广泛收集海内外企业管理方面成功或失败的典型或新型案例，让学员研究分析，总结归纳其成功或失败的原因。模拟角色法。让学员扮演管理者角色如董事长、总经理、人事部主任等，处理具体的管理问题，然后全体学员对参加者进行评议，讨论正确的处理方案。对抗辩论法。将学员分成若干个小组，对同一管理案例问题分别制订对策，各组陈述已见，展开辩论，然后全体学员评比优劣。专题讨论法。企业管理协会等组织经常举行企业管理专题讨论会，以提高与会者的管理水平。参观学习法。组织有关管理人员参观经营管理成功的企业，以开拓视野，吸取经验。现场实习法。让学员在实践中领会管理的理论并检验自己的能力。职务轮换。有计划地对管理人员的职务进行轮换，使其熟悉企业整体情况，多方面增长企业管理的知识与能力。继续教育法。包括脱产进修以及利用现代化教学手段的多媒体远程教育等。近年来，企业管理人员重返校园进修，以增长知识才干的回归教育现象在美国颇为普遍。5.1.7. 走动式管理麦当劳之父克罗克当年发现职能部门存在着人浮于事的官僚主义：经理整天呆在办公室，习惯躺在舒适的椅子上指手画脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。克罗克下了一个怪命令：把所有经理的椅子靠背锯掉。这后来被管理学者总结为“活计划――走动式管理”：常到各公司、各部门、各市场走走、看看、听听、问问。【案例】最先创造“走动式管理”模式的惠普公司，为推动部门负责人深入基层，又创造了一种独特的“周游式管理办法”。为达此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室。这样，哪里有问题需要解决，部门负责人能以最快的速度赶到现场，带领自己的员工以最快的速度解决问题。正是这些食品店了惠普公司对问题的快速反应能力和解决能力，并成就了它的辉煌。走动式管理的本质，是讲求一种和谐的非正式的沟通氛围。5.1.8. 弗里施定理――员工满意度管理弗里施定理是由德国慕尼黑企业咨询顾问弗里施提出来的，该定理指出没有满意的工作人员，就没有满意的顾客，协调内外部关系，首先从内部关系开始，因为员工满意是企业利润增长的驱动力，是企业管理水平的重要体现。如何提高员工的包含各类专业文献、高等教育、生活休闲娱乐、文学作品欣赏、幼儿教育、小学教育、外语学习资料、应用写作文书、班组管理基础与领导艺术概述37等内容。　
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什么是边际生产率?
什么是边际生产率?
关于利息和工资的资产阶级庸俗经济理论.德国经济学家杜能首先提出,美国经济学家克拉克加以发展,为现代庸俗经济学者广泛采用.认为当劳动量不变而资本（生产资料）相继增加时,每增加一个单位资本所生产的产量或价值依次递减,即所谓“生产率递减律”,最后增加一个单位资本所生产的产量或价值,称为“资本的边际生产率”,它决定利息的高低；同样,当资本不变而劳动量相继增加时,则“劳动的边际生产率”决定劳动者工资的多寡.因而认为资本越多,利息越低；劳动力越多,工资越降.这一理论把生产资料也说成是创造价值的,并把资本主义制度所造成的劳动人民的贫困归之于“劳动边际生产率”下降,反映了其局限性.但其为经济学的发展也起到了一定作用.