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　　在一个高效的里面，组织内部人员的流动就像血液流动一样，过快或者过慢都不好，不断的新生力量有利于去帮助组织去更好的成长和发展。但是就像输血会发生排异反应一样，新来的会在组织内部有一个适应过程，新来员工的越大，也就意味着组织的容纳度和老员工的适应力更加加强，其中，不可能避免的会出现新老员工的和对立，当触及到老员工时，老员工更容易抱团来解决问题，最终可能会形成两败俱伤的局面，对也会产生很大的负面影响。那么如何避免这种不必要却又一定存在的隔阂、冲突和企业内耗呢？
　　新老员工的冲突在哪里？
　　新员工入职很大程度上基于对未来的期许、的提升、上的提升、专业、兴趣等各个方面，而每名老员工在入职时其实的关注点和新员工差不多，但是随着时间的推移，老员工的各方面的和发展都会出现一定的改变，因此会与新员工有所有差异，常常有老员工感叹：“想当年，我们和你们一样，现实是残酷的……”。当这种对公司的不同带来的差异积累到一定程度的时候，就会引起人员的不满，尤其涉及到利益上的差别时，就会形成新员工和老员工之间的冲突。因此首先，我们了解，新老员工对于公司的各个方面的观念差异在哪里？
　　如下所示，新老员工在、工作认知、、质、工作上都会有所不同。这种不同是基于新老在公司环境中所处的时间长短和与融合程度的高低形成的，因此不存在严格的明确的界限划分，随着时间的推移，新员工逐步变成老员工，其价值观、行为方式等也会逐步向老员工的价值观和行为方式等靠拢。
　　寻求新老员工内因
　　新老员工的冲突造成的根源在于三个方面，有也有的原因。
　　首先，在于老员工的潜中的机制，一个值得提出的例子是，曾经在某家，因为新员工的突出，被提拔为公司某部门的负责人，并且逐步将更多的赋予在新人身上，基于自我保护的意识，原来公司的另外几个的负责人开始联合起来针对新人，对他作出的贡献视而不见，对于他的失误大作文章，抢功、穿小鞋的做法让新人越来越无法容忍，最终只能走人了事。这样由于老员工的自我保护给新为造成提升上的在层中尤为常见。这是因为，在低层级的新员工上，因为能力和的欠缺，还无法对老员工的产生直接的影响，但当新员工适应了公司的文化，发挥了并且得到公司的尊重和认可的时候，往往会成为老员工的直接威胁，老员工会认为公司可能会“卸磨杀驴”，故而奋起抗之，甚至鱼死网破也在所不惜。
　　其次，在于新老的经历或者工作背景的差异导致的文化的不同产生差异。新员工往往在年龄上偏低，在工作和上的选择更为化，兴趣也不是很长久，公司选择上更多偏于感性的、对公司的期望很高，敢于冒险。考虑问题容易直观化；反之，老员工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，对公司的和价值观比较理解认同，对的缺陷能够容忍，高，考虑问题也更为深入，能够将工作的兴趣转化为工作志趣，工作的更为长久。这种客观性的差异也会导致新老员工在做事方式上存在，但并非，可以通过企业的一些措施进行引导和规避。
　　最后，最根本的原因在于，的管理和上是否能够支持新老员工的合理相处。一般而言，大的企业比较健全，但同时新员工的相对较小，因此新老员工的矛盾冲突较小，比如健全的通道和可以帮助新员工和老员工在质上取得平衡，但是对于高成长的企业，尤其是度过了生存期的企业，老员工的忠诚度和荣誉感较强，但是同时，为了快速发引进相当比例的新员工，这个时候的企业往往会陷入，如果不尽快完善和完备的管理机制，新老员工的冲突增多或者升级，将会对企业的高成长速度造成严响和留下后续隐患。
　　解决新老冲突的出路在哪里？
　　1、从根源上去预防新老对立关系的形成
　　是建立并且组织顺利运转的有效基石，俗话说，无规矩不成方圆。在共同的面前，开宗明义的说明公司的原则和底线，对于新老员工都是平等的。因此在根源上就要杜绝“新人新办法、老人老办法”的制度不和谐性做法。
　　不管是或者是，在制度面前平等，当统一的制度了新老员工在工作上的方方面面，可以很大程度的减少在新老员工工作中的人为，继而减轻不公平。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，在上有没有公开竞聘的制度，在提拔之后有没有公示，有没有量化的业绩去考核提拔后的人员的水平，如果在上保证了，即使老员工对于新员工的晋升心生不满，但当出现正面时，机制的保障作用会凸显，直接上级在相互关系时也能够有比较有利的说服证据。
　　2、平衡新老员工的
　　新老员工在主要的点体现在和岗位晋升上，其中薪酬往往会成为不满意的直接来源，是对员工的工作成就感和的直接挑战。如果仅仅是个别老的薪酬低于新员工的话，波动不大，如果是普遍现象，那么就值得深究了。如下图所示：
　　以上是笔者在某家看到的，可以看出：即使处于同一级别同一岗位的人员工资仍存在较大的，最高可达近2000元；入职一年内新员工的较1-3年的同岗位人员工资普遍偏高。通过了解得知，出现这一现象的根源在于的不规范性，由于是工资的原因和外部的，资方在薪酬谈判时处于弱势，为了吸引人才，往往对薪酬上的允诺一再退让，最终使得新员工的工资一涨再涨。而由于公司的调薪体系并不规范，怎么调整没有说法，企业内的老有的两年未动，有的还跟不上，老员工甚至抱怨说，自己出去再入职，薪酬都比自己现在高。
　　因此，当新老员工因为薪资矛盾积累到一定程度后，即使一点小小的矛盾都会成为的导火索，因此防范的方法在于建立规范的薪酬体系，对于付薪和调整薪酬的依据有明确的说法，改变“漫天要价”的现状，薪酬倾斜的原则不因人而异，而是因岗和因而异，不能因为老员工呆的时间长，就产生“没有功劳也有苦劳”的做法；也不能因为新员工的一时表现，而让老员工产生“会哭的孩子有奶吃”的想法。
　　同时可以适当增加司龄工资和，并保持相对固定的，一方面体现对于的鼓励，同时也对老的历史贡献予以肯定，通过工龄工资一定程度去弥补老员工，降低因新员工的过高或者突出来带了的老员工的失落感。
　　此外，的平衡还体现在上，一般而言，岗位的晋升一定会得到明确的依据，不排除新员工的能力突出而突击升职老员工的情况，在这一点上，要事先和老员工做深入的，引导老员工对于能力提升和自我发展空间的关注上，降低不公平感。在上，通过上的公正性，比如公示、等方式，帮助新员工适应升职后的岗位并获得老员工的认可。
　　3、打造双赢的机制，变对立为统一关系
　　如前表所述，新老员工在针对工作中的不同事情在和工作方式上都有所差异，但是不得不承认的是，在对于工作成就感的获得上，新老员工都是达成的，而获得工作成就感就需要不断的提升自我的和，因此培养和建立对于促进，员工奋进上有不可或缺的作用，可以有效的帮助减少新老员工，同时鼓励新老员工通过共同的相互促进学习形成融洽的、良性的和谐的工作关系。
　　具体的做法是，首先在层面提出学习型组织构建的要求，明确不同阶段不同岗位和不同人员的进取要求和学习方向；其次，提倡互帮互助，在学习中，需要明确讲师和学生的，鼓励老通过工作、业余辅导、一对一沟通等方式进行员工的提升，拉近双方的距离；再次，对于老员工在学习和培训中的无私奉献要及时予以肯定，必要时，通过的方法和手段对老员工进行嘉奖、此外，还有形成学习型，打破部门、新老差异组成新的学习团队，促进不同人员之间的交流和，防止老员工抱团成长。
　　除此之外，在构建新老员工和谐统一的关系时，也要注重根据不同人员的特点，选择好的激励手段，防止一刀切的现象。特别是在和非激励上，体现新老员工的差异。针对新员工，非现金的激励更多的在于提供各种培训机会、考察机会等；针对老员工，非现金的激励更多的体现在提供各种考察和休假机会等；而在精神激励上，新员工更愿意通过鼓励、表扬、谈话的方式获得；老员工更喜欢的是荣誉称号、公司高层嘉奖的方式获得精神满足。这些激励手段可以更加多样化和丰富化，满足不同层次人员的。
　　4、平衡新老员工的优势和劣势，使他们成为促进的互补力量
　　第一、从部门设立的角度而言，如果内在过多的，容易造成部门间的沟通不顺畅、部门上下指挥混乱，也容易造成老抱团、新员工举足无措的局面；通过过多的头衔可能会无端的引起的内部人员争夺，内耗。从这个角度来说，扁平式的组织架构更适合这种新员工存在一例的组织架构，不会人为的造成职位争夺、论资排辈或者相互，开放的组织架构和将有利于新老员工的。
　　第二、从的角度而言，更多的将员工进行新老搭配，以老带新，以新促老，促进间的和谐共处。避免老员工或者新员工集中在某个部门或者临时组织中，在相互共事中，更多的看到对方的优点，而不是靠猜忌去了解他人，这样可以发挥互补优势，促进。
　　第三、从的角度而言，注重应聘人员的和的考察，尽量去更为开放、活泼、宽容度高的应聘者，在新员工入职时，指定一位老员工作为导师，并且不定期的组织新老员工的，加强相互的。
　　第四、从评价的角度而言，对于同一的贡献尽量用统一、去衡量，对于指标要量化清晰，防止出现相互推诿和互相扯皮的情况，尤其是新员工表现出色，而老员工业绩平平时，要及时进行的沟通反馈，找出绩效不佳的真正原因。对于部门绩效不佳的原因要从多个角度找原因，切忌怪罪在某个身上或者某个员工身上。
　　第五、从人员的和提升发展而言，对于新员工的道路的设定和沟通是必不可少的，更重要的在于跟老员工的沟通和发展，了解老员工的发展情况和个人的志趣，帮助老员工调整职业规划之路，使老员工在整体中感受到温暖和推动力，从而更忠诚于，也给新员工以良好的示范作用。
　　5、构建宽容、开放、平等的，促进新老员工的良性和互动
　　企业文化对新老员工的影响是潜移默化的，如果为骨，就是肉，骨肉交融才能促进企业的快速成长，脱骨或者离肉都不是明智的做法。因此在文化上，要起到身先士卒的作用，提倡进取、，同时也要强调、充分参与以及平等，通过的吸引下属干活，而不是通过的权威去命令下属干活。一个有魅力的人，在新老员工的眼中都会成为学习的典范，也就能加快新老员工的融合、促进奋发。
　　同时企业文化中也要涵盖公正、公开，包括领导者从上至下提倡公平的，坦诚的沟通气氛，在出现新老员工时能够具体问题具体分析，不偏不倚，不急不躁，才能帮助新员工顺利度过适应期，帮助老顺利接纳新员工。
　　当然，以上的种种举措都是为了更好的促进新老员工的和平共处，但是指出的是一团和气、安宁的企业氛围对于的变革和创新也会有负面影响，包括员工对待革新的冷漠、不配合甚至躲避。同时过于安逸的企业文化也会造成员工不思进取的，这一点一旦形成，新员工将很快被同化，的发展就很可能出现迟滞。因此，一部分冲突可以帮助中存在的问题，激发企业改变现状、突破困境的愿望，可以通过鼓励员工提和建议的方式来默认冲突，就像一样，对企业的生长活力有促进作用。
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Ansery特约作者
其他同发布者文章：编者按：从心理学角度来看，冲突主要来自于心理上的付出与回报不平衡。解决这些不平衡最好的办法就是提前构建一种基于人性的管理机制，兼顾各方利益诉求。这套机制中传帮带是核心，激励是保障，培训是手段。
　　一是构建合理的，驾驭新老员工的利益冲突。　　传帮带机制：所谓的“传”就是传承—老员工要发挥好政委的角色，利用自己对企业的忠诚和企业文化认同，通过实际活动让新员工感觉得到企业文化的内在要求，实现企业文化的有效传承;“帮”就是帮扶—新员工进入企业初期对企业内部情况不熟悉，在工作中遇到问题的时候，需要老员工提供帮助;“带”就是融入—老员工要帮助新员工熟悉企业人际关系、企业业务流程等方面，带领新人熟悉，逐步建立自己的工作圈子。　　麦当劳和海底捞等知名企业都是通过传帮带化解新老员工的冲突，任何想晋级的员工骨干必须完成固定场次的高质量培训，同时完成数名员工的教练指导工作。很多企业对老员工也提出类似的要求，不能培养出接替你的员工，你就不能晋升。　　激励机制：建立相应的激励机制，对于传帮带做得比较好的老，通过设置年度单项贡献奖予以重奖，通过激励机制引导老员工帮扶新员工，构建和谐共生的内部氛围。　　培训机制：进入企业的新员工，无论过往资历情况，必须进行新员工入职培训，统一新老员工的做事方法，化解新老员工的潜在做事习惯的冲突。比如联想集团“入模子”新员工培训体系，任何入职联想的员工都需要参加为期一个月的入职培训，就是通过文化、制度、业务等方面的培训，输出的员工如同一个模子印出来的一样整齐划一，有效规避了员工的个体差异带来的潜在冲突。　　二是理清人才标准，完善人才结构。　　建立员工任职资格管理，明确岗位能力、行为和贡献的任职标准，探索产生冲突的根本—冰山之下的人员动机、特质、价值观的研究，寻找组织与个体价值观一致的员工，从根本上减少新老员工的概率。　　比如，和君咨询在咨询师的任职资格管理上做出了自己的尝试，咨询智力型业务的特点要求个体的单兵作战能力突出，横向协作困难是咨询业普遍面临的问题。和君通过核心能力的识别予以化解，把咨询师的价值观作为选择的重中之重，考察咨询师核心能力—用户思维、成人达己、乐于奉献、阳光心态、吃苦耐劳，通过选才的优化，和君有效化解了新老员工的矛盾。
责任编辑：金媛媛
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，既然是纪律差，又经验丰富，他为何能呆在公司？说明企业文化对他的个性有一定的生存空间。这个时候，纪律问题自然由他的领导和相关管理部门负责。新员工，重点是多学习技术，在纪律方面不要被他带坏就可以了。这样，你就比他更有发展前途。
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