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做老板是否信任及如何使用空降兵?
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9:22:09企业空降兵与和老板打天下的元老们的文化冲突问题，做老板是否信任及如何使用空降兵。01 被采纳的答案 ： []
10:53:47[] 职场上的“空降兵”是指当公司遇到困境或业务变更时，从组织外部请来担负挽救公司命运或承担新业务开拓重任的职业经理人。一般来说，“空降兵”都受过专业的教育，懂得许多先进的管理理论与方法，但是这些“空降兵”们往往不能实现软着陆，落地之后水土不服，束缚重重，陷入企业内无休止的纷争，不能集中精力来改变企业现状，最后只能因业绩不佳黯然离去。　　那么“空降兵”能否顺利实现软着陆，并提高生存率呢？我们不妨来看看2000年前的诸葛亮是怎么做的。用今天的眼光来看，诸葛亮可以说是一个极为成功的“空降兵”。他不但安全地实现了软着陆，而且落地生根，稳稳地全面掌握了蜀汉的军政大权，随着时间的推移，其本人甚至成为了整个蜀汉组织的***和形象代表。诸葛亮还未出山时，满腹经纶，声名远扬。他自比管仲乐毅，就像现在经过精良的职业训练、抱负满怀的“空降兵”一样。而这个时候，刘备的组织正好也遇上了前所未有的困难，如果再不改变现状，可能就要被曹操彻底吞并。在这危急关头，刘备三顾茅庐，请与本组织毫无瓜葛的“空降兵”诸葛亮出山，挽救自己的组织。但“诸葛一生唯谨慎”，这一次当然也不会例外。诸葛亮考虑到了实际的困难。首先，自己虽然有足够的能力，但并没有实例可作证明，而当时也确实有很多人并不相信他的能力（诸葛亮自己写的《隆中对》中就曾提到过这一点）。在这一点上，今天的“空降兵”面临的形势可能要比诸葛亮强一点，因为大多数的“空降兵”是因为在先前的企业做出了业绩，才吸引新东家来请，所以至少新东家对其能力还是认可的。第二点，诸葛亮出山那一年是29岁，而刘备是46岁，关张比刘备略下。诸葛亮和刘关张之间的年龄差距在十六七岁左右。在当时，这是一代人的差距。诸葛亮将要面对的主要管理对象竟然是自己的父辈人物！而且刘关张自征黄巾以来，身经百战，早已扬名立万，是江湖上数得着的人物。所以，从年龄、资历上来说，对诸葛亮都是一个很大的挑战。第三点，也是最关键的一点，刘备这个组织中，非正式组织的氛围极为浓重。刘关张是“但求同年同月同日死”的结拜弟兄，其感情远远胜过了一般的亲手足。诸葛亮以从未有过任何业绩的资历，以这么大的年龄差距，要想在刘备这个组织中建立足够的威信，管理好这样一个关系错综复杂的团队，难度可想而知。诸葛亮当然没有知难而退，我们来看看他是怎么做的。第一，诸葛亮知道，首先必须获得大老板刘备的绝对支持。因为刘备在组织的地位是至高无上的，只要他大力支持，组织中的负面因素就暂时（请注意这两个字）掀不起太大的风浪。反之，只要刘备心中稍微动摇，负面因素就会甚嚣尘上。诸葛亮不想拿自己的名声和抱负开玩笑，在空降之前，一定要考察清楚一把手刘备的真实态度，到底是请自己去做什么的，会给自己多大的权限，如果不能够获得100％的支持，诸葛亮是宁愿终老隆中，也不会出山的。出于这种考虑，诸葛亮才导演了一出三顾茅庐的好戏，这决不是诸葛亮摆架子，而是对刘备的考验。通过这次考验，诸葛亮清楚了刘备的底线，这才答应出山。后来，不出所料，诸葛亮到刘备军中后，刘备待孔明如师，食则同桌，寝则同榻，终日共论天下之事。关、张二人却大发牢骚，说：“孔明年幼，有甚才学？兄长待之太过！又未见他真实效验！”刘备却说：“吾得孔明，犹鱼之得水也。两弟勿复多言。”关张只好悻然而退。等到曹兵来攻，关张却不想听从诸葛亮的部署。张飞说：“哥哥何不使水去？”刘备说：“智赖孔明，勇须二弟，何可推调？”关张这才听命。由此可想而知，如果没有刘备的全力支持，诸葛亮就是有天大的本领，也根本无法开展工作，施展抱负。第二，一定要取得短期业绩，收服人心后，再谈长期计划和长期业绩。否则，很难服众，被一把手暂时压下去的负面力量便会趁机凶猛反扑。而你这时候还寸功未立，连一把手也会渐渐动摇，直接危及你的职业生涯。诸葛亮深知这一点，上任之后，立即竭尽所能，火烧博望坡，火烧新野城，用数千兵马两次击败了曹营10万大军，接连打了两个大胜仗。这样就收服关羽张飞的心。这两个人是反对派的领军人物，他们服贴了，其他人也就好办了。接下来，诸葛亮打了一场大败仗，连刘备的儿子阿斗也差点死于军中。曹操亲率80万大军前来，实力相差极为悬殊，当阳之败应该说是无法避免的（数千人对80万人）。但幸亏诸葛亮有前面的两场胜利（短期业绩）垫底，组织内部才没有对他的能力产生怀疑。第三，在站稳脚跟后，就要考虑到长远打算了。“空降兵”要根据企业的实际情况，重新打造新的企业文化，并在这个过程中和组织一起融入到新的企业文化中。这个新的企业文化，要保留原有文化中的好的部分，摒弃其不好的部分，而更为重要的是，要把自己的特色加入其中。诸葛亮在这一点上做得非常出色，其羽扇纶巾，神机妙算的形象，甚至成为了蜀汉“企业文化”的核心部分及象征。所以他长期掌握了蜀汉组织的军政大权，在位一日，便是事实上的领路人和决策者。当然，今天的“空降兵”要做到这一步是非常难的。可是，做不到这一步，哪怕取得了多好的短期业绩，恐怕也只是一片浮萍，不可能落地生根，永续管理。企业文化的问题不解决好的话，矛盾依旧存在，而且越积越深，一旦有了爆发时机，倒霉的肯定是外来的“空降兵”。综上，诸葛亮“空降”成功给今天的职业经理人的提示是，如果你无法获得一把手的绝对支持，如果你无法保证能取得短期业绩，如果你无法改造或融入企业文化的话，请你不要盲目降落。下面引用陈方博士的文章---老板的烦恼：如何用好“空降兵”？&&&&&&&&四川一家规模过亿的白酒生产销售企业，在不到三年时间内换了五位营销总经理。谈到离职原因，企业老板是这样说的：第一位干了半年，只会吹牛，不干实事，给辞退了；第二位在职四个月，接受客户贿赂，也辞了；第三位在职十个月，人很能干，也正派，但是就是不出销售业绩上不去，还喜欢自作主张，给企业造成了不小损失，还是给辞了；第四位在职三个月，说老板不给权，自己辞职了；第五位是老板的一个好朋友，部队转业干部，懂管理不懂行业，现在职，业绩很一般，还是不满意，准备换，但是不知道怎么开口，说到这里，老板很无奈，也很烦恼，真的有点不知道该怎么办了。。。。。。&&　　专家出招：用好“空降兵”，观念、机制都需要&　　首先，我们要承认一个事实，那就是当企业发展到一定阶段，企业内部人员的能力和素质不足以支撑企业持续发展的时候，企业就应该也必须考虑引进职业经理人。因为企业培养人需要很长的时间，投入巨大的资本和精力，空降兵可以为企业面临的激烈市场竞争带来速度优势。但是如果空降兵的选择和管理失败，也将为企业带来惨痛的教训甚至巨大的损失。因此，企业在引入空降兵的时候一定要树立正确的观念，建立科学的机制！&　　对待空降兵的观念：&　　（一）对引入目的的看法&　　如果企业寻找空降兵太过倾向于短期和急功近利的话是很危险的。因为短期的目的适合短视的人，企业首先面临的问题是找不到合适的人――“大腕儿”不愿意如此就范，不小心找到的“能人”不但不出成绩可能反而添乱。&　　企业引入空降兵的正确的目的应该是需要空降兵的知识和能力去进一步提升企业的业绩，这样，有目标，有对企业现有能力的基本判断，基本明确空降兵能力与企业目标之间的关系。即使没有找到，但是在寻找过程中“准救世主们”的真知灼见，可能也可以或多或少的帮助企业高层明白企业的目标是否实际，企业是否应该引入空降兵还是应该培养自己的高层管理人员，当企业真的找到合适人选的时候，可能已经使企业在短期指标（营业额）和长期指标（团队能力）之间，达成了共同认可的平衡，成为空降兵和企业之间以后长期稳定合作的一个好开端。&　　（二）对空降兵标准的认识&　　首先要衡量&“空降兵”所拥有的业务专长是否是企业所缺乏的或是薄弱环节，有利于团队的建设。&　　其次选择“空降兵”不能只注重其业务专长，还要注重其是否认可企业的发展战略，并能够接纳新的企业文化，是否具有良好的沟通能力和团队精神”。&　　空降兵管理机制：&　　（一）建立良好的企业运行机制和监管机制&　　作为一个企业，不管是国企还是民营、外资，如果没有一个良好的运营机制和监管体制，不管你请来的是“空降兵”或用的是“还乡团”，最终都会因为管理混乱出现“人财两空”的风险和失败。案例中的企业，也是因为缺乏良好的运营与监督体制，已经两次失败了。第一次是“腐败”，第二次是“监管”企业的运营和监管机制不健全。是才造成一些经理人甚至普通员工成为一方诸侯或携款不归的根本原因。&　　企业发展到一定阶段，如果要上台阶要可持续性发展，是需要聘请外来人员为企业带来新的活力、思想等；也可以让自己的员工走出去，学习新的思想、知识。但都要求企业有一个良好的运营机制和管理监督体制。否则，来的“空降兵”会捞一把就走，出去的也许再也不回来。&　　企业需要冷静地制定相应的权责来管理“空降兵”。许多企业找到空降兵时以为是替企业引入了一个“救世主”，而没有赋予相应的权责。由于空降兵“受宠”，这样很容易造成“外来人”的自我意识凌驾于组织意识之上，难以被有效约束。因此让企业被迫陷于内外交困的尴尬境地。原有职员认为被漠视而产生抗拒情绪，而市场的冷淡反应给企业带来更大压力。情急之下，企业许多违反常识的决策也就接二连三地出台，企业的下场也就不得而知了。&　　（二）建立科学的用人标准&　　企业在引入空降兵，引进智慧的同时，一定要建立起科学的用人标准。把引来的人才用得精确，让他充分发挥聪敏才智，这才是最重要的。因为“大才”小用会“损才”，“小才”大用会“挡才”。只有适人适用，才能发挥人才的最大功效。&　　企业要用准人才，首先是要建立其严谨的岗位任职资格体系，把标准落到细处；其次是引进科学的测评工具，作为用人参考；第三步是建立有效的激励机制，以业绩论英雄。&　　（三）组成优势互补团队。&　　在所有的企业发展过程中，几乎都会遇到“空降兵”和“元老派”的问题，如何让两者做到和谐相处，组成优势互补的完美团队呢？笔者的经验是，和谐的基础是给每个人应有的位置。经验与沉稳，创新与拼劲对于企业发展同样重要。因此，从企业角度来说，不能厚此薄彼。给“元老派”荣誉和待遇，给“空降兵”激励和空间；“守摊子”给老人，“创新路”给新人……在企业动态发展、新老结合的过程中，一个优势互补的富有战斗力的人才团队就能诞生，这样的团队才能让企业真正获得可持续发展的动力。&　　（四）用人更留人&　　企业在考虑如何用好人，发挥人才的最大潜力使企业获得更大利益的前提下，一定要时刻考虑把人的知识和技能作为生产要素参与企业利益分配。因为企业留住可用之人，比寻找和使用人才更加重要，企业要想留住可用之人，就必须不断提高人才的工作生活满意度，为企业的可用之人不断扩展工作内涵和空间。还要建立公平合理具有竞争力的激励体系，建立具有竞争力的薪酬体系和分配制度，给一流人才一流待遇，是引人、用人、留人的重要手段。要真正的从企业体制和机制层面上把企业高级管理人才和核心技术人才拥有的知识和技能当作分配要素，从而从制度层面将高级人才变为企业命运的共同体。 0 0其他答案： ： []
10:38:10[]1、空降兵属于后来者，将会对元老们产生利益或情感上的直接冲突。这是导致很多空降兵短暂职业生涯的原因；2、老板聘请空降兵无非是要借助其力改变技术现状或管理现状增加企业效益，愿望是好的，但是企业环境和文化是元老们形成的。后来者很难突破；3、只有老板信任而获不得元老们的支持是很难顺利实施工作计划的；。。。。。。我认为解决问题的方法有两种：1、暂时示弱，勤于耕耘。将成绩通过低调的做事风格体现，但务必要让老板明确察觉到你的工作力度和成果；这是一种较为中庸的做法；2、融合。融合元老和老板，使之为自身创造一个好的工作环境。只有个改变环境才是最终解决空降兵和元老之间的冲突问题，同时也是取得老版信任的一个根本性问题；而这个环境是你创造新的环境还是融入现有的环境就要灵活看待了。因此不分析和认真对待环境，即使暂时有成绩也不代表你能在企业生存下去。职业生涯生存的根本是来自环境的营造。 00 ： []
10:26:34[]空降兵的个体力量是无法对抗形成已久的企业文化的，企业文化基本等于元老文化。而老板既想使空降兵发挥作用，又不希望内部矛盾影响工作效率，那么首先要充分信任空降兵的能力，认真听取和参考空降兵的建议；其次，老板要起到中间调节作用，适时的提醒空降兵如何适应或者如果融入元老文化，在工作目的和态度方面尽力使空降兵与元老达到和谐一致，在工作方法方面凡是应该支持的就必须明确支持；最后，元老文化在相当一段时间内是企业的文化主流，老板应该一以贯之的强调，以柔克刚的磨合其中粗糙不足之处，竖立明确、不可动摇的企业理念，逐步增强空降兵的忠诚度和对企业文化的认同感。 00 ： []
10:38:05[]战略决定一切，社会的发展需要变革，但要做好相应的沟通工作。 00 ： []
10:38:28[]同意上述看法 00 ： []
10:38:43[]企业文化不是靠空降兵来完成的！老板找来空降兵无非是给企业元老们提个醒，该改一下工作作风了 00 ： []
10:40:01[]任何一个企业用空降兵，可能都要解决的是心态问题。这点，好像是很多企业家的通病，请来一个空降兵，就把所有的希望都寄予他，希望他能让企业脱胎换骨，面貌一新，而且时间还要短，见效还要大，这就会造成很多空降兵，为了表现自己的能力，为了不辱使命，一到一个企业就开始锐意改革，大胆创新，殊不知这种没有接上地气就开始动手术的方法，最后就像在黑暗中握着手术刀挥舞，最终，伤了别人，伤了自己。很多空降兵在一个企业存活不到半年就阵亡，很大的原因都来自与此。所以，我想，任何一个企业的问题不是一天形成的，也不是很短的时间可以解决的，每一个企业家在招用空降兵的时候，首先要做好心态上的调整，给空降兵一点时间，给企业一点时间，让空降兵与企业建立真正的链接，这点很重要。其次，是要懂得不断的和空降兵沟通，交流，帮助他，而不是在旁观看、等待收拾残局。再优秀的人，都不是一个人在做事，尤其是一个被企业高薪挖聘的位高权重的高层，更是从他一降落就伴随着猜忌、怀疑和抵触。所以，我们企业家在此时的要做的，并不是在旁观看，而是通力协作，与自己的选择在一起，一起面对企业中面临的任何问题。尤其是当遇到自己老臣的阻力时，更要维护空降兵的做法及支持他的观点，以便树立其威信。如果觉得其有什么问题做的不妥的时候，也要和其快速回应，及时沟通，而不是在旁揣测，怀疑总之一句话，企业使用空降兵，就和一个人找伴侣一样，找之前一定要全面衡量，综合考虑，但选择之后，就应该充分信任，充分授权，以发挥空降兵的最大作用。 00 ： []
10:40:10[]空降兵的个体力量是无法对抗形成已久的企业文化的，企业文化基本等于元老文化。而老板既想使空降兵发挥作用，又不希望内部矛盾影响工作效率，那么首先要充分信任空降兵的能力，认真听取和参考空降兵的建议；其次，老板要起到中间调节作用，适时的提醒空降兵如何适应或者如果融入元老文化，在工作目的和态度方面尽力使空降兵与元老达到和谐一致，在工作方法方面凡是应该支持的就必须明确支持；最后，元老文化在相当一段时间内是企业的文化主流，老板应该一以贯之的强调，以柔克刚的磨合其中粗糙不足之处，竖立明确、不可动摇的企业理念，逐步增强空降兵的忠诚度和对企业文化的认同感。认同楼上说法 00 ： []
10:41:07[]看企业的战略规划如何，想要实现什么目标；目前的&管理模式、经营理念与模式是否符合远期利益的要求 00 ： []
10:41:58[]看一个企业的大体文化氛围,还有老板对这个文化氛围是否满意的情况 00 ： []
10:45:05[]我觉得当老板最重要的是会用人：&&&&1、首先了解元老们是否有倚老卖老，居功自傲，欺生无理等心理行为，再考核一下他们的实际生产能力。如果元老忠心耿耿，没有私心，执行力强，那就没有必要再动用空降兵们了。&&&&2、其次一定要掌握空降兵实力，如果一个顶三，为企业创造利益大的很，那就要权衡利弊再做事了。 00 ： []
10:45:07[]非常赞同楼上的意见，引用一下：老板应该一以贯之的强调，以柔克刚的磨合其中粗糙不足之处，竖立明确、不可动摇的企业理念，逐步增强空降兵的忠诚度和对企业文化的认同感。元老和空降兵都是不同阶段企业发展的需要具备的人才，如果说空降兵不能理解一个企业的文化，元老不能接受空降兵带来的新的理念，这个企业的发展就会因为人而受到阻碍，不管空降兵还是元老都要培养一种为了企业而甘愿去接受新和老的理念。 00 ： []
10:46:06[]已久的企业文化是元老们在创立之初就已形成的一种文化,而随着时代的发展,有些元老文化显然不能适应现代的先进文化,这需要空降兵来注入新鲜的血液,而要解决这种问题,首先,对于企业的元老们要有正确的观念,要敢于接受新思想；其次元老们要信任自己的部下，“用人不疑，疑人不用”。再次，对于空降兵而言，其要善于去沟通，敢于创新，用事实来说话，让元老们看到实处，才能获得更多元老们的支持。 00 ： []
10:47:41[]做事总要有个标准，标准是什么？用空降兵的目的是什么？用后的结果是什么？最好结果是什么？最差结果是什么？我想是在老板决策是已经考虑过的问题了，既然用了空降兵就是说明了老板对这个事情是比较看好的，希望向自己所愿望的方向发展，但是如何取得老板的信任，这个就要靠个人的工作表现和人际关系的处理能力了。两个方面都须兼顾。做老板要信任自己的下属，空降兵的使用是为了寻求公司的平衡。 00 ： []
10:48:20[]空降兵难有立足地. 00 ： []
10:46:26[]我觉得老板很重要，他请的空降兵必须是有能力加有本事。有能力是指具备提升公司管理水平和攻克公司难题的能力（而事实上很多空降兵只是图有虚表）；有本事是指空降兵在完成提升管理水平、攻克难题过程中能够做到不影响企业整体效益，能够协调内部利益关系，不使内部人员因为政治利益失衡而产生***。空降兵首先要有能力，这是前提，如果有能力没本事，老板可以通过各种方式来完成自己的目的，达到新旧势力平衡，提升整体管理效益。空降兵如果没有能力那么老板只能图添烦恼。空降兵的能力必须是外来的，不能由内部陪养出来，否则就失去了空降的意义。 00 ： []
17:33:30[]对于一个企业来说，用空降兵就意味着：想快速提升企业发展；本企业内部人员无法满足企业想快速成长的要求；原来为企业发展立下汗马功劳的老臣已经成为企业新一轮发展的阻碍；企业目前急需提升的部分在企业内部找不到合适的人选；等等。总之一句话，企业用空降兵体现的是“非常之时用非常之人，创造非常之业绩”，所以说，企业用好空降兵是一个值得探讨的课题。任何一个企业用空降兵，可能都要解决的是心态问题。这点，好像是很多企业家的通病，请来一个空降兵，就把所有的希望都寄予他，希望他能让企业脱胎换骨，面貌一新，而且时间还要短，见效还要大，这就会造成很多空降兵，为了表现自己的能力，为了不辱使命，一到一个企业就开始锐意改革，大胆创新，殊不知这种没有接上地气就开始动手术的方法，最后就像在黑暗中握着手术刀挥舞，最终，伤了别人，伤了自己。很多空降兵在一个企业存活不到半年就阵亡，很大的原因都来自与此。所以，我想，任何一个企业的问题不是一天形成的，也不是很短的时间可以解决的，每一个企业家在招用空降兵的时候，首先要做好心态上的调整，给空降兵一点时间，给企业一点时间，让空降兵与企业建立真正的链接，这点很重要。其次，是要懂得不断的和空降兵沟通，交流，帮助他，而不是在旁观看、等待收拾残局。再优秀的人，都不是一个人在做事，尤其是一个被企业高薪挖聘的位高权重的高层，更是从他一降落就伴随着猜忌、怀疑和抵触。所以，我们企业家在此时的要做的，并不是在旁观看，而是通力协作，与自己的选择在一起，一起面对企业中面临的任何问题。尤其是当遇到自己老臣的阻力时，更要维护空降兵的做法及支持他的观点，以便树立其威信。如果觉得其有什么问题做的不妥的时候，也要和其快速回应，及时沟通，而不是在旁揣测，怀疑。很多人把空降兵和企业之间的关系形象地比喻成花、花瓶和土壤的关系。也就是说，空降兵是花、企业是花瓶、而企业内部的环境是土。为了让花开的更加美丽，需要不仅仅是花瓶的匹配，还有就是土壤的及时供养。尤其是来自外企的空降兵，他能够在一家企业做的很优秀，除了自身的卓越之外，还有很大的程度上取决于外资企业的良好流程和系统化运作。所以，我们作为一家企业的执掌人，不但要接受一个美丽的花，同时，应该基于对他的接受，为他的成长换上适合他的土壤，而不是单方面的只接受他，而不接受和他匹配的土壤。也就是说，一个企业要想持续、健康的发展，不能总是把希望寄予空降兵，同时，要建立一套系统化的流程，靠一个组织的成功，而不是靠哪一个人的成功。这样，也可以在使用空降兵的.同时，为企业建立长长久久的机制与良性运作的环境领导智慧.企业使用空降兵，是一个综合的、全方位的问题。而不是一个单一的、简单的空降问题。所以，企业家也需要来综合的评定这件事情。总之一句话，企业使用空降兵，就和一个人找伴侣一样，找之前一定要全面衡量，综合考虑，但选择之后，就应该充分信任，充分授权，以发挥空降兵的最大作用。空降兵管理机制：&　　（一）建立良好的企业运行机制和监管机制&　　作为一个企业，不管是国企还是民营、外资，如果没有一个良好的运营机制和监管体制，不管你请来的是“空降兵”或用的是“还乡团”，最终都会因为管理混乱出现“人财两空”的风险和失败。案例中的企业，也是因为缺乏良好的运营与监督体制，已经两次失败了。第一次是“腐败”，第二次是“监管”企业的运营和监管机制不健全。是才造成一些经理人甚至普通员工成为一方诸侯或携款不归的根本原因。&　　企业发展到一定阶段，如果要上台阶要可持续性发展，是需要聘请外来人员为企业带来新的活力、思想等；也可以让自己的员工走出去，学习新的思想、知识。但都要求企业有一个良好的运营机制和管理监督体制。否则，来的“空降兵”会捞一把就走，出去的也许再也不回来。&　　企业需要冷静地制定相应的权责来管理“空降兵”。许多企业找到空降兵时以为是替企业引入了一个“救世主”，而没有赋予相应的权责。由于空降兵“受宠”，这样很容易造成“外来人”的自我意识凌驾于组织意识之上，难以被有效约束。因此让企业被迫陷于内外交困的尴尬境地。原有职员认为被漠视而产生抗拒情绪，而市场的冷淡反应给企业带来更大压力。情急之下，企业许多违反常识的决策也就接二连三地出台，企业的下场也就不得而知了。&　　（二）建立科学的用人标准&　　企业在引入空降兵，引进智慧的同时，一定要建立起科学的用人标准。把引来的人才用得精确，让他充分发挥聪敏才智，这才是最重要的。因为“大才”小用会“损才”，“小才”大用会“挡才”。只有适人适用，才能发挥人才的最大功效。&　　企业要用准人才，首先是要建立其严谨的岗位任职资格体系，把标准落到细处；其次是引进科学的测评工具，作为用人参考；第三步是建立有效的激励机制，以业绩论英雄。&　　（三）组成优势互补团队。&　　在所有的企业发展过程中，几乎都会遇到“空降兵”和“元老派”的问题，如何让两者做到和谐相处，组成优势互补的完美团队呢？笔者的经验是，和谐的基础是给每个人应有的位置。经验与沉稳，创新与拼劲对于企业发展同样重要。因此，从企业角度来说，不能厚此薄彼。给“元老派”荣誉和待遇，给“空降兵”激励和空间；“守摊子”给老人，“创新路”给新人……在企业动态发展、新老结合的过程中，一个优势互补的富有战斗力的人才团队就能诞生，这样的团队才能让企业真正获得可持续发展的动力。&　　（四）用人更留人&　　企业在考虑如何用好人，发挥人才的最大潜力使企业获得更大利益的前提下，一定要时刻考虑把人的知识和技能作为生产要素参与企业利益分配。因为企业留住可用之人，比寻找和使用人才更加重要，企业要想留住可用之人，就必须不断提高人才的工作生活满意度，为企业的可用之人不断扩展工作内涵和空间。还要建立公平合理具有竞争力的激励体系，建立具有竞争力的薪酬体系和分配制度，给一流人才一流待遇，是引人、用人、留人的重要手段。要真正的从企业体制和机制层面上把企业高级管理人才和核心技术人才拥有的知识和技能当作分配要素，从而从制度层面将高级人才变为企业命运的共同体。 00 ： []
10:54:38[]应该借鉴古人的做法，让老板们从中领悟道理。空降兵是给企业带来发展的，家兵员老们是阻碍发展的最大障碍。只是这帮员老们没有本事自立门户，才赖在企业不动。老板连这点道理都不懂空降兵也不用给这个企业卖命。 00 ： []
10:56:17[]要请空降兵必然是企业在高速成长了，首先恭喜面临这个问题的老总们。其次给一个建议，解冻和孙振耀都说过，当一个业务员从100万的业务做到1000万的业务时，公司要求他从1000万做到2000万，最好的办法是找一个做过3000万的人来做这个2000万的业务，这就是空降兵的价值，至于1000万的员工和3000万的员工之间的文化冲突，在不损害企业制度的前提下，要是能冲突的企业发展，那就冲突吧 00 ： []
10:57:41[]晕哦，我们公司今天刚来了一个空降兵！不满他的人还是有点多的！ 00 ： []
10:59:17[]企业的空降兵就像癌症患者的化疗一样，是一柄双刃剑。而作为企业的老板或者说是掌舵人就是握着双刃剑的手，具体是哪一边的剑刃砍下去要看剑和手的配合。当然前提是空降兵是一个优秀的空降兵。 00 ： []
10:58:43[]我认为老板对空降兵的的工作核心在于如何“用”，而不是试图“融合”。态度带来深度、深度代来行动、而行动带来的就是影响力了。空降兵之所以被老板看中，一个重要因素就是看待问题的深度，而这恰恰是形成已久的企业文化里缺乏或者需要更新的，但是不可否认，这也是“元老”们所竭力维护。从这个角度出发，不破不立，老板必须使空降兵发挥作用。以唤起企业的创新与前进。但是，当一个空降兵影响到整个企业的时候，老板该反思的就不是要不要输入“新鲜血液”了，而是可能引发的“排异反应”对企业的影响。因此，为什么非要融合呢？只要在合适的位置发挥空降兵合适的作用，目的不就达到了吗？ 00 ： []
11:01:09[]一个企业能走多远，取决于构建和维持核心团队的能力，而这里所谓的核心团队基本来说都是公司元老构成的，所以元老是企业发展的基石，空降兵是企业发展的台阶。如果一个团队只信任和重用元老，企业文化必将走向保守，难以发展，但过于宠信空降兵，将很大程度打击元老们的工作热情，导致人员流失。这个问题如何处理，将因企业的发展阶段不同、企业领袖的风格不同、甚至企业面临的问题不同，在执行力度和执行方式上有所区别。一个极具个人魅力深得部下信任的企业领袖，在聘用空降兵的问题上可以更强硬些，如果企业处于举步维艰的发展瓶颈，那引入空降兵是必然，且要迅速。 00 ： []
11:02:33[]老板的信任不原于你是否是空降兵,对任何新进人员都一样,就如同两个人交朋友,是一个循序渐进的过程,因此,每个人都应如同&芝麻开花&般,让老板对你的认同不断提高,这个过程的快慢把控在于每个人自己以及所处的环境决定,能够成为空降兵,我相信这方面的节奏把控就不用多说了.再者,能成为空降兵,一般来说在专业方面一般都不存在太大问题,并且能独挡一面,问题的关键是你是否和老板合拍?是否和公司的运作合拍?在中国的企业里,智商重要,情商更重要!至于说如何用空降兵,我想,空降兵应当对自己有十分清楚的认识,自己到这个新地方是被用来解决什么问题的,给自己一个准确的定位,非常必要也重要!从&有文化冲突&的说法来看,我感觉你首先在心理上就有&排斥&,甚至&敌对&的情绪,我建议你换换角度来看待这个问题,如果你用&求同存异&的包容心态来对待的话,我想效果会好些.当然,上述的前提是你还想留在这个地方,来达成你的目标,如果你觉得你改变不了也接受不了,有时候做一个&道不同,不与为谋&的甩手掌柜也未尝不可. 00 ： []
11:06:02[]空降兵与元老总是有这样那样的冲突，元老总是带给空降兵无形的压力，而空降兵却给元老带来了危机感。但是这是个创新的社会，空降兵更容易吸收和运用新知识，而是空降兵又缺乏元老们的丰富的社会阅历和工作经验，所以如何让这两支队伍最大程度地配合起来，就是老板该考虑的。老板要起到催化剂的作用，我觉得一来应该让元老让新兵，这样让他们有一个相互了解的过程，而私底下老板要多跟新兵交流，多鼓励支持他们，遇到矛盾意风什么的，老板先要了解事情的来龙去脉，然后开会两支队伍讨论，把问题细化明朗起来，我相信在坦诚的商谈下，大家会彼此明白对方的想法和初衷，把事情推向可行性发展的方向 00 ： []
11:18:25[]有个原则要把握：空降兵要为老板排忧解难。空降要有效果啊！ 00 ： []
11:58:16[]一般来说空降兵是企业比较急需，且重要的岗位，如果企业老板能够与空降兵相处得当，那么给企业带来的效益是无法估量的。 00 ： []
12:25:33[]老板聘请空降兵无非是要借助其力改变技术现状或管理现状增加企业效益，既然请了空降兵，就要用人不疑，疑人不用，要给与新人全面的支持。关于新老冲突，老板要起到润滑剂的作用，平衡二者之间关系。作为空降兵一定要注意以下几点：第一，必须获得老板的绝对支持。只要他大力支持，组织中的负面因素就暂时掀不起太大的风浪。反之，只要老板对你的行为、能力稍微动摇，负面因素就会甚嚣尘上。所以，建议在空降之前，一定要考察清楚该企业一把手的真实态度，到底是请自己去做什么的，会给自己多大的权限，如果不能够获得100％的支持，待遇再优厚也不要去了，很容易夭折的。第二，一定要取得短期业绩，收服人心后，再谈长期计划和长期业绩。否则，很难服众，被一把手暂时压下去的负面力量便会趁机凶猛反扑。而你这时候还寸功未立，连一把手也会渐渐动摇，直接危及你的职业生涯。第三，在站稳脚跟后，就要考虑到长远打算了。在根据企业的实际情况，重新打造新的企业文化，各项奖惩制度并在这个过程中和组织一起融入到新的企业文化中。这个新的企业文化，要保留原有文化中的好的部分，摒弃其不好的部分，而更为重要的是，要把自己的特色加入其中。第四、对于那些曾打下天下的老人，新人一定要秉着尊敬谦虚的态度，千万不能侍宠生娇、激化矛盾。 00 ： []
12:39:57[]老板要把握好空降兵和企业元老之间的微妙关系，空降兵可以给企业带来无法估量的效益，同时也会给企业的人事关系带来微妙的变化。 00 ： []
12:41:12[]空降兵不是很好,首先对项目的运做不是很熟悉 00 ： []
13:12:30[]我认为老板对空降兵的的工作核心在于如何“用”，而不是试图“融合”。 00 ： []
13:29:37[]比较赞成上述的说法。。。。 00 ： []
13:30:49[]一个企业的发展壮大，“空降兵”问题总会遇到。至于信任与否，那要看作为老板的读人识人的能力了，也要看这个“空降兵”的道德品行。一个基本原则是找到合适的人，成为空降兵中得到信任的人。同时，对于“空降兵”来说，做好心理的准备也是必须的。因为放眼全世界、全体生物界，这种新人和老人的不可言说的隐性矛盾是普遍存在的。从来没有特例。“空降兵”选择了空降，那么对于你个人的专业能力以外的人际协调能力是一个考验。换句话说，人际协调能力是综合能力的一种，单纯专业精尖，人际商数低的“空降兵”很危险。一句话，因人而异。把人际协调能力纳入你的宏观专业能力之内，这样一来，原则上“空降兵”会如鱼得水。 00 ： []
13:37:27[]--------------------------------------------------------------------------------&企业文化不是靠空降兵来完成的！老板找来空降兵无非是给企业元老们提个醒，该改一下工作作风了&& 00 ： []
14:45:40[]元老们的利益是不能触及的，空降兵的使用就看这企业的老董怎么安排了。是不是完全放权，放权带给企业的利益又在哪,重用空降兵对企业是不是利大于弊等等都需要慎重考虑。 00 ： []
14:55:01[]私企主要取决老板，元老有相当部分是老板的家族成员，是利益共同体，老板的想法是美好的，问题是老板是否很坚定同时能排除阻力；或者就是给元老们警示，真正想要有一番成就，往往：愿望是美好的，现实是残酷的；空降兵本身是否能有海纳百川的胸怀也极重要，你有能力，但过不了适应期，也是白搭；缘分啊 00 ： []
15:09:06[]首先，要搞清你问的是老板该怎么办还是空降兵&该怎么办？从老板角度：首先考验老板的识人智慧，应当具有宁用有瑕之玉，不用无瑕之石”的人才理念―――“。其次，要营造成就事业的环境，向刘邦同志学习，学习他怎么用韩信；学习邓小平，怎么设立顾问委员会；微妙地协调空降经理人与和打天下的元老们之间的平衡；第三、建立留人的激励机制。 00 ： []
15:23:24[]老板和空降兵之间的关系应该是指老板与CEO的关系吧。我谈论的基于这种关系。老板之所以需要空降兵，那是因为企业发展的需要。一个壮大中的企业，一个有发展方向和目标的企业，是需要管理人材的，也是需要能征善战的市场前沿大将。但二者肯定存在冲突。就是将帅关系肯定要通过考验。老板和空降兵的企业文化理念是契合的，不然老板不会找他来。但两者肯定又是有偏差的，因为经验不同，看问题想问题的思路不同。那么，老板和空降兵之间存在需要被磨合的关系。问题是磨合的代价到底有多大？我认为一个老板在使用空降兵的时侯，就应当计算和预估好使用成本。这个成本包括对企业有可能存在的硬伤以及磨合所付出的代价。改革的阵痛不是说在嘴巴上的，都是真金白银历练出来的。 00 ： []
15:52:32[]我是港资房地产公司的员工。最近两年，本公司；有大批空降兵被安插在重要的岗位和关键职能部门。从空降兵的业绩和效能看，出现以下问题：1.空降兵大多数是本集团外的“精英”，由于本集团有较完整的考核体系及办事流程，致使“精英”在可能具有的特长充分发挥之前，就被迫辞职，多数人工作时间不到9个月。2.本集团内部的人员调配后，空降到其他部门任职，因多数不是本专业人士，工作效率低下、任务分配混乱，引起元老们反感。致使部门工作陷于混乱被动局面。3.新旧两派斗争激烈，在2007年百年一遇的房地产黄金期，居然损失惨重。&&&&选拔德才兼备的领导，按照正常程序使用、教育和培养人才，合理利用空降兵，妥善处理元老和空降兵之间的关系。关乎企业的兴衰，老板不可不察。 00 ： []
15:54:02[]私企主要取决老板，元老有相当部分是老板的家族成员，是利益共同体，老板的想法是美好的，问题是老板是否很坚定同时能排除阻力；或者就是给元老们警示，真正想要有一番成就，往往：愿望是美好的，现实是残酷的；空降兵本身是否能有海纳百川的胸怀也极重要，你有能力，但过不了适应期，也是白搭；缘分啊 00 ： []
16:08:20[]企业使用空降兵,其根源是企业企图突破现有状况或解决固有难以解决的问题,否则就没有必要使用空降兵了。到底怎么用呢？这就看企业如何选择适合自己的空降兵，主要是企业人力资源管理的功底是否深厚，人才到了企业后，还需要企业如何给于资源以及如何辅助空降兵工作，这种情况要特别考虑公司其他员工的状况和可能发生的内耗问题，还有就是评价体系一定要客观公正，如果本来是一个不公正的评价体系，也会发生很大的问题。总之，一个企业要想经营顺畅，人力资源管理水平要十分深厚，而且还要和老板的思路一致，这是唯一的。 00 ： []
16:48:49[]这要视企业发展的不同阶段和战略目标分别考虑。在企业发展的成长期，元老的作用不容忽视，特别是创业激情和对企业老板的绝对忠诚，是空降部队无法相比的，因而也形成了以元老为核心的企业文化；在企业的成熟期，由于新阶段发展战略的实施，对企业文化的变革提出了严峻考验，元老们的经验和管理惯性已经难以适应新形势下的发展，靠内部造血、近亲繁殖已经无法突破管理樊篱，而带有新思想、新理念、新方法的空降部队则承担起为企业造血的新鲜骨髓。对于元老的历史作用既不能扩大话，也不能随意贬低，既不能象刘邦杀韩信、勾践疑范蠡那样，也不能动辄授予“免死牌”“打君鞭”等特权，可以学学赵匡胤的杯酒释兵权做法，将执行权的重心逐渐转移到空降部队。由于这些空降兵团对企业文化不一定认同，所以可以提倡对企业忠诚度，但不可以强求，而应当用市场化的方式进行管理调配。 00 ： []
16:48:45[]主次分明，委曲求全不是不可以！ 00 ： []
17:34:18[]用人不疑，疑人不用 00 ： []
17:57:07[]疑人也用用人也疑。企业要建立健全监督与管理的机制。&&&管理转型的前提条件是企业家有授权他人和管理他人业务活动的意愿，如果企业家对以往工作方式的负面性没有足够认识或者负面作用不够大时，授权是不可能的，即使以上问题再明显，S公司的董事长过去几年一直主持一线经营事务，从土地获取、方案设计、工程和采购招标，一直到销售定价和营销推广，这两年明显感觉精力不济的时候才想到向任总经理的长子授权。&&&&&&转型的必要条件是授权的可行性，这需要被授权者有勇于承担责任的能力和意识。在企业管理转型之初，主要关注转型的必要条件是否具备，如果不具备，设计方案帮助客户过渡。以S公司的咨询项目为例，董事长想逐步授权给总经理，但在很多方面不是完全放心，因此我们设计了公司各层面和各方面事务的二维权责界面，把公司各个管理主体，包括董事长和总经理之间的财务、人事、行政到各块业务的两百多项关键事务的管理权限和客户领导层讨论之后一一界定清楚，这个权责界面在一段时间内是稳定的，随着总经理和各部门的能力增长，可以动态地调整具体各项事务的管理权限在各层级间的划分，使得董事长能够比较准确的实现平稳授权。&&&&&建立完整的管理体系&&完整的房地产企业管理体系，它包括组织管控模式、流程管理和绩效管理三方面内容，组织管控告诉各个部门和员工“做正确的事”，流程决定“如何把事做正确”，绩效管理决定“如何评价做过的事”和“如何改进”，这是闭环系统。因此小企业和大集团公司在管理体系的完整性方面没有差别，二者主要差别在于各块内容的深度，例如小企业的架构就是职能部门制或项目公司式，集团公司的架构基本上是“总部+二级公司(+项目公司)”式的二级或三级架构；出于内部风险相对易控制，小企业的流程体系不需要很复杂和多层级的决策环节，强调的是实用，尤其考虑内部专业力量薄弱，流程操作性一定要强，最好是设计“傻瓜化”的表单，业务员根据表单就&通过“打勾、打叉”，或者“作选择题”的形式实现顺利操作；大集团的绩效考核会要求关键岗位KPI，小企业的绩效考核一般到部门KPI，对一般岗位实行目标管理，在IT系统方面，大的房地产集团已经开始考虑上覆盖全部管理环节的信息系统，小企业目前最多会考虑成本管理信息化。 00 ： []
19:48:27[]这也正是考验老板睿智的时候。接受空降兵意味着老板需要这样一个人，因此，在招聘之初，就要从言谈举止中发觉对方的优点，合理利用对方的长处为公司的发展谋福利。人无完人，我们不可能要求招的每个人都尽善尽美，但我们要学会用人。刘备三顾茅庐请来诸葛亮，我们也不敢保证刘备对诸葛亮是百分之百的信任。但作为老板，应该给于空降兵充分的信任，让其能够为公司的发展尽心尽力，充分发挥自己的聪明才智。 00 ： []
20:27:39[]公司发展了必须要空降兵,老臣子要关键是心态,不停的学习,进步!公司发展就更加凶猛了! 00 ： []
21:10:31[]诸葛亮是不是空降兵，如果是，那么你就好好依靠他吧。 00 ： []
23:22:18[]确立规则即可。简言之，就是要设立合理的监督机制。 00 ： []
23:48:10[]用人不疑,疑人不用,是自己决定就应该给予信任的态度.市场经济,价值更重要,只要能体现出价值,符合规则,,能创造能给予最大利益化,用也不妨碍. 00 ： []
7:34:04[]问题一：用人不疑，持怀疑态度用人岂能长久、安能服人；问题二：充分放权、加强监督、责权对等、创造环境其实这是一个重要的管理问题，我认为这个问题关系二个方面，简单说就是修己安人，一个是管理者的修炼，一个是空降兵的发挥，但从一个方面看问题，最终的结果不是双方的初衷。 00 ： []
7:58:21[]1.给于基本的信任2.不能“短平快”地&“索取”，而要从“长期共建”中“获利”与“分享”。3.不能如叶公好龙，既“爱”又“怕”。4.短期内不具“人脉”背景的“空降兵”“高处不胜寒”的过度期处理。5.“空降兵”是为了“利润”，还是为了“利用”。6.“内部人控制”及内外部环境状况的基本了解 00 ： []
8:01:05[]使用空降兵的先决条件是老板经营的企业要有完善的使用及引进人才的合理机制,管理平台.所谓用人不疑是建立在制度监督之下的,如果老板没有用人的机制和有利的监督措施,只靠人与人之间的监督和管理,这样的老板不适合引进及使用空降兵. 00 ： []
8:37:36[]应该说是企业主的愿望是好的，但是往往事与愿违，这是大多数企业遇到的问题 00 ： []
9:50:22[]空降兵定为企业所需,一个企业需要注入新的人力,才能像水流一样形成不断流动的动力.老员工及企业原本的企业文化固然是值得肯定的,但却有一定程度的糟舶之处。但是关键看管理者如果注入和融合。 00 ： []
10:08:00[]用人不疑，疑人不用--对老板的建议&& 00 ： []
10:26:19[]如何用空降兵,怎么用空降兵，我认为这是老板在引进空降兵时就已经想好了的。我认为空降兵最好起到R鱼效应，在旧的人员结构上注入新的活力。起到优化企业人员结构的作用。同时也让那些元老们意识到危机。这样企业里边的员工才有竞争。才能充分发挥员工的积极性。 00 ： []
10:32:54[]不管空降兵或是元老，一切以业责说话，彼此都得有较强的团队经精，要融入团队中去，不要有过多的个人得失和个人英雄主义。要以共同学习、共同进步、共同发展、共同创业的一个团队氛围和心态。我想什么问题都能解决。 00 ： []
10:42:50[]空降：应从两个方面审视。第一个方面，老板方面。首先，用人不疑，给你所引进的空降兵以绝对信任和支持。这一点很重要。只有老板首先绝对信任空降兵了，才能有其后续之延展。其次，在空降兵到来之前给其营造一个良好的氛围，工作环境，树立其应有的角色权威。再次，为空降兵到来后开展工作扫清障碍。比如以前岗位的主管离职后其亲信、骨干的留去问题等。在此，举一个例子：清代康熙后期，皇子争储斗争最终导致兄弟相残，继位者，也遭人种种猜忌，雍正继位后用了很长时间、很大精力为其皇位继承的合法性增加可信依据；耗费很大人力物力，清除曾经与其争皇位的中兄弟。但到雍正晚年，他为了给继位者扫清障碍，不惜背骂名，杀子，为弘历继承皇位清除了障碍，其结果是清朝在乾隆时期达到发展顶峰的康乾盛世。现在史学家之所以说雍正是清朝发展承上启下的关键作用，很大原因是其在人事安排上的大作为。另一方面，做为引进的空降兵，首先应摆正自己位置，不要一来就摆出领导架子，凡事马上开始指手画脚，追求改变。须知，现状之所以存在，不但有它的必要性，而且为该企业发展肯定是做了极大贡献的，还可能与利益分配有关。新员工，无论职位高低，一上任就想着改着改拿，这很可能会孤立自己，最终黯然离开。其次，应着手树立自己的权威，就象诸葛亮一样，西安干几件漂亮的业绩出来，以树立形象，让大众服气。再次，详细了解企业现状及业务，在最短的时间内将业务熟悉，并了解企业信息，诸如发展经历、背景、人事安排等等，在此基础上逐渐理出工作思路，慢慢有计划的展开，最终获得包括老板在内的所有人的信任和依赖。当然，做为空降的人，必须是有正才实干的干才，否则，这一切都是徒劳，因为路遥知马力，人就见人心嘛。 00 ： []
10:46:49[]我想做为决策人，应该要懂得中国的一句古话：“用人不疑，疑人不用”。 00 ： []
11:20:34[]我晕，andykim1128，你的分析太精辟了，支持你，您的观点我收藏了啊，还有问我可能要借用下，希望您别介意，人说“博古通鉴”“历史是一面镜子......”单也需要有能力的人把“镜子擦亮”，像您擦的这么透亮的，佩服，欢迎您来加入我地产QQ群：&也欢迎房商网的常在线的朋友加入，我们群现在有50多人，来自五湖四海，有代理公司的，也有开发商的朋友，有做策划的，有做销售的，有部门负责人，也有一线员工，更有项目负责人――欢迎有爱心的识之士加入（本群为互助群，只想得到帮助但是不帮助别人的人请您勿进......请自重！） 00 ： []
12:02:23[]我也非常支持 00 ： []
14:24:20[]任何一个企业用空降兵，可能都要解决的是心态问题。这点，好像是很多企业家的通病，请来一个空降兵，就把所有的希望都寄予他，希望他能让企业脱胎换骨，面貌一新，而且时间还要短，见效还要大，这就会造成很多空降兵，为了表现自己的能力，为了不辱使命，一到一个企业就开始锐意改革，大胆创新，殊不知这种没有接上地气就开始动手术的方法，最后就像在黑暗中握着手术刀挥舞，最终，伤了别人，伤了自己。很多空降兵在一个企业存活不到半年就阵亡，很大的原因都来自与此。所以，我想，任何一个企业的问题不是一天形成的，也不是很短的时间可以解决的，每一个企业家在招用空降兵的时候，首先要做好心态上的调整，给空降兵一点时间，给企业一点时间，让空降兵与企业建立真正的链接，这点很重要。同时老板要做好元老们的思想工作。 00 ： []
16:17:52[]空降的原因是为了给企业补缺.但空降是否成功却并不仅仅在于缺啥补啥的人才引入方式.大多数空降兵最终是因为与企业的管理和文化格格不入而败走麦城对于空降兵的引入,要考虑,是引一个人还是引入一个团队,前者考验的是引贤企业的文化,后者考验的是空降兵的能力.通常,后者的效果会好一点. 00 ： []
16:28:56[]人才决定战略，战略决定成败，而不是细节决定成败。 00 ： []
17:24:21[]呵&又空降兵。最头痛的事情。&给你看看这篇文章，自己参考：“空降兵”与企业文化&当公司遇到困境或业务变更时，从其他企业“挖”过来一名成功的职业经理人，来担负起改变公司命运或承担新业务开拓的重任，这似乎是一条解决问题最为简单和最容易的途径。然而“空降兵”从天而降，又多是高人，这种距离刚开始是一种美，不过随着物理距离渐渐缩短，企业却发现其“化学距离”却越来越大了。&短暂的蜜月，最终却是无言的结局。一连串职业经理人的大名背后，是一个个各自不同的故事。&哈佛商学院终身教授、世界领导与变革领域的权威，约翰·科特（John&P.&Kotter）曾指出：企业文化对长期经营绩效有巨大的正相关性。而另一位写出《基业长青》的著名管理詹姆斯·柯林斯（James&C.Collins）认为伟大的公司都有“利润之上的追求”与“教派般的文化”，并且十分推崇“自家长成的经理人”。柯林斯经过研究后发现，“18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中，只有四位CEO来自于外部”。“自家长成”的经理人熟悉了解公司文化，更易带领公司进行变革。这也许成为国内一些企业“空降兵”即外部职业经理人频频“下课”的一条关键理由。&中国的企业文化是否就是企业家文化？&就中国的本土企业来说，90％以上甚至99％的企业文化都是企业家文化。这和中国企业的现状分不开，首先中国的企业股权结构集中，公众化不够；再者中国的传统文化就是要有一个头儿，大家跟着头儿干。&传统的管理学理论有五个要素，计划、组织、控制、激励、领导，领导是作为其中一个要素，现在提领导力，是跟人对应到了一起。领导力与企业文化当然有着很深的关联。领导力作为企业最高层的一种力量必须首先竖立共同愿景，就是一个长远的规划。这种责任下放不了，这个共同的愿景本身就是企业文化的一个部份。力量应该在一种动态中形成，领导者即管理者，应当从原来的裁判角色转化为“啦啦队长”，要善于激励团队。这体现在领导者的统御能力上，即“给我冲”&还是“跟我上”的问题。概念上好说，实际上这个度也很难把握。尤其是企业规模大了以后，只能是“给我冲”，不可能“跟我上”了。第三，管理者要讲究亲和力。强调融洽的环境，要知道员工的需求在提高，有很多时候人并不是完全是在为了钱而工作。第四领导力要有意志力，尤其是在面对变革的时候。但这背后也得有文化撑着，一个领导者应当有点&赌性&。就是说，牌差也得沉得住气，得有打掉牙往肚里咽的气度。&领导力的每一条都能和企业文化对应得上。比如说愿景，如果把企业比作是一个经济动物的话，愿景应该是它的头。领导者要带领这个组织成员来达成这个愿景，这是一个执行的环节。对于统御能力及亲和力来说，必须强调在这个文化体系中不存在例外。文化是一种无形的影响力，领导者要秉承这套文化理念来实施企业的管理。这方面在国有企业里差得比较多。&另外我认为还不能简单地说企业文化就是企业家文化，至少也应该是企业家群体文化，即企业的高层领导共同认可的文化。同时，这个领导力也是一个集合的力量。管理团队中的成员应当互相补台，不仅要融资、融智还要融性格。&“空降兵”和企业文化的融合&“空降兵”到一个企业去，往简单了说有两种可能。一种可能是融入企业的文化，然后把企业文化发扬光大，并把管理措施加上去，一荣俱荣。还有一种可能就是，进入这个企业以后不能融入这个企业的文化，或者说被排斥，就导致你离开。&因为任何一个企业从初创到成长壮大，必然会积淀形成自己独特的企业文化。那么作为职业经理人，特别是外来的空降兵，首先必须把握的一个前提就是要在价值观念共同的基础之上，寻求文化理念的一致性。或者说要先承认企业原有的文化。“空降兵”的到来，在某种程度上会对原有的员工和既得利益者有所冲击。企业对新人总是心存戒备，很难对他们稍有出格或不同于企业旧有规章的举动有所包容，知识的碰撞、人格的冲突始终是彼此无法回避的问题。因此“空降兵”&最好主动去了解新的企业，包括企业的发展史、企业文化、决策机制和关键的人际关系等等，特别是在民营企业和私营企业中，最容易犯这样的错误。&如果一个企业感到需要从外面请人，一定是有靠自己解决不了的问题。那么“空降兵”进来肯定需要对企业进行某种变革。一些“空降兵”新官上任三把火，一进来就要“革命”，急于求成，效果反而不好。一般来说，“空降兵”都受过较高的教育，懂得许多先进的管理理论与方法，但是这些理论和方法并不是完全普遍适用的。要想成功有效地领导企业员工，必须根据新的环境，将新的管理理念和方法做些调整，使之能有效地改造原有企业文化。特别是一些在西方国家接受过训练的管理人才，或是缺乏社会经验的管理者，如果不能适时应变，在管理中就会产生“水土不服”的症状，就会形成无效管理。另外，对于企业真正的“大老板”&来说，可能首先要“陪跑”一段，给予其一定的时间和空间，然后就应该放手。&真正的“空降兵”应有领袖风范，无论“降”到哪里，周围都会形成一个以其为核心的富有战斗力的团队。领袖的魅力来源于人格的魅力，而不是权力。领袖应有足够的&识人之智，容人之量，用人之术&。而对于企业来说，将“空降兵”纳入企业的组织结构内，成为紧密的一部分，融入组织的精神文化、制度文化、行为文化、物质文化，可以说企业又经历了一个成长环，进入新的发展。&如何看待选择“空降兵”的风险？&应当辩证地看待这个问题。一般来说，股权相对分散、产业变化较快、走多元化道路的企业倾向用“空降兵”，反之则倾向内部提拔。&“空降”的确存在风险，“空降兵”本身也容易水土不服。即使其来自于同一个行业的成功企业，也同样存在风险，因为在同一个市场，对于其中不同的企业，都有不一样的特点。如果企业能够靠内部“赛马”，形成人才竞赛格局，从而在内部提拔人才，久之成为一种企业文化，形成按共识的公平的规则去竞争晋升的机会。人人凭能力按规则竞争向上，从中选出“好马”自然也就不用空降。&但当企业内部无法提供这样的人才时，外聘职业经理人也是解决问题的方式之一。但要注意的是，“空降兵”一般来头不小，对于新岗位的期望也相对要高，属于一种强势外力，所以在引入之时要评价其将对企业文化带来的正面和负面影响。建议深入了解其性格、职场记录、偏好的公司文化环境。如果双方的期望是默契的，自然合作成功的可能性大些。&另外，从某种意义上说，长期拒绝“空降兵”也会影响到企业深层意义上的创新。要知道，多种文化观念的撞击对创新是非常有益的，企业的发展也离不开内部对抗性的或建设性的矛盾。由于内部人组成的管理团队在企业文化、价值取向等方面的高度趋同，将会在一定程度上影响企业的创新，尤其是战略创新，而企业成长的灵魂恰恰在于持续不断的创新变革。&http://info./.shtml&.cn/leadership/stragymanage/.shtml 00 ： []
18:52:32[]空降兵最好是用在一些比较顽固性的问题上，而且最好有一个资质好的，这样才能让他人信服。 00 ： []
21:03:26[]对企业负责的老总个人认为不应因是元老而给予特权.甚至包庇纵容.因为空降兵对元老地位上及企业文化个人情感上的冲击而倾向元老,回首聘用空降兵的初衷&新鲜血液带来的新鲜资讯以及为了企业发展而必备的竞争,答案迎刃而解,更重要的是看此事的性质,放下感情因素处理就很公平&&难能可贵!慎重 00 ： []
23:42:48[]既然选择了空降，就应该做好适应新环境的准备；既然接受空降，就应该给他们适应的时间并逐步接受哪些虽然与本企业不同但对本企业发展有益的东西。 00 ： []
0:19:59[]要懂得不断的和空降兵沟通，交流，帮助他，而不是在旁观看、等待收拾残局。再优秀的人，都不是一个人在做事，尤其是一个被企业高薪挖聘的位高权重的高层，更是从他一降落就伴随着猜忌、怀疑和抵触。所以，我们企业家在此时的要做的，并不是在旁观看，而是通力协作，与自己的选择在一起，一起面对企业中面临的任何问题。尤其是当遇到自己老臣的阻力时，更要维护空降兵的做法及支持他的观点，以便树立其威信。如果觉得其有什么问题做的不妥的时候，也要和其快速回应，及时沟通，而不是在旁揣测，怀疑总之一句话，企业使用空降兵，就和一个人找伴侣一样，找之前一定要全面衡量 00 ： []
1:11:25[]我认为还不能简单地说企业文化就是企业家文化，至少也应该是企业家群体文化，即企业的高层领导共同认可的文化。同时，这个领导力也是一个集合的力量。管理团队中的成员应当互相补台，不仅要融资、融智还要融性格。 00 ： []
2:54:02[]俗话说，疑人人不用，用人不疑。企业既然选择用了一些空降兵，往往是企业的需要才这样的，既然选择他，就要至少充分的信任，这是最起码的一点。用空降兵之前每个决策者一定做了一些准备，对其理念，能力，性格等有了基本的了解，是想其发挥应用的作用才用的，首先要明确决策者用他的目的何在？如果只是更好的增强现有的团队力量，更好的执行现在的发展战略，因为他往往是认同你的企业文化和经营理念的，那么应该做的是有效的沟通，用管理艺术融合他们。把他放在正确的位置上，也让他们多多交流多多沟通，这样既互补又集合！如果说决策者用了空降兵是想借力改变现在的企业经营状况或是能更好的实施企业的创新改革，那么通常这时的空降兵会和元老们有些理念，文化，执行策略等等有冲突，那么作为决策者首先要想到现在的形势最需要是做什么，用他是来做什么的，要能明确全局，相信决策者也就不会太难处理双方的冲突，把能让企业更好的发展放在第一位，做适合的调整或是整合新的团队。树立好明确的变革机制，强力的执行。其实每个决策者在用空降兵时都是更慎重的，因为不同人的管理理念的差别是很大的，用每一个人都是想把企业发展的更好，前进的更快，更稳！那么对空降兵的把控必须做好，也同时权衡团队的各种利弊，多沟通尽其才。不要与初衷背道而驰！这是非常考验一个决策者战略眼光和领导力问题。要想其充分发挥自己的能力，那么很需要用智慧，真诚与他们双方有效的沟通，及时的融合，理性的决断！ 00 ： []
7:30:15[]做老板是否信任及如何使用空降兵只是单方面的问题，其实任何人是否信任他人或他人信任自己，都是取决于自己，空降兵也不例外。一方面空降兵在了解和与子弟兵融洽后做到“知己”，才能充分展示本身的对市场、对工作的“知彼”，才能不枉老板的信任，更重要的是才能才有所值。 00 ： []
9:48:34[]三权分立股权以元老为主,管理创新以空降兵为主,决策监督权自然是老板本人了. 00 ： []
10:12:22[]如过老板能够正确的自我审视，多多改正自我一些弱点，多观察思考，少听汇报择喜好，完全有能力在企业内部培养适合的人，其实，“空降兵”也是在某个合适的企业成长出来的，没有人一开始就是空降兵。&&&&所以其实造成需要引进“空降兵”态势的企业，本生环境就不适合“空降兵”生存，于是有一些“空降兵”选择捞一把就跑，一些“空降兵”选择过劳死，最后能有几个存活下来的基本可以出书立传了。&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&策划的干将，铁骨铮铮的汉子！笑面人生。。。 00 ： []
11:48:39[]我看大家讲得都很好，只是还欠全面的总结。 00 ： []
11:57:25[]每个企业都会碰到这种情况，我觉得最重要是要给空降兵一个良好的工作环境，为自己的企业积累培养人才 00 ： []
16:51:46[]企业会采用空降兵,说明老板也无可奈何了,他也不想找个人进来搅和本来就混乱的局面.当老板找来空降兵的时候,企业内部人员就该好好审视自己的能力了,有没有占着茅坑不拉屎的现象. 00 ： []
16:59:15[]空降兵是每个企业都要经历且必须要经历的问题，没有空降兵企业文化的成长性就会受到削弱，内部顾客服务意识同样被弱化。既然企业必须要面对空降兵的问题，企业就应营造空降兵的机制，包括对内对外的机制，同时我们的老兵与其对抗或抵制，还不如坦然以对，应多一份包容！！ 00 ： []
17:22:13[]疑人不用，用人不疑。 00 ： []
19:02:29[]三权分立股权以元老为主,管理创新以空降兵为主,决策监督权自然是老板本人了.& 00 ： []
20:51:02[]我们公司也空降过一位高管，可惜，纵有天大的本事，他也发挥不出来，最终无奈而去。 00 ： []
2:06:11[]本行业的人员流动性大无庸置疑，无论原班人马是否有高效益还是疲塌拖拉，新鲜血液的置换都是必要的，而且适当的空降兵过去可以解决原有策划及执行班子思维模式固化单一的问题，有利于不同地域操作模式的融合。但是要衔接好空降兵与原来班底的工作，避免出现1+1《2的场面。 00 ： []
8:34:47[]看了上述观点，个人认为基本存在一个误区！那就是，没有从根源找出问题所在，为什么要引进新人，这是分析和解决空降兵第一前提1.如果说把外来人员统称为空降兵本身就会把企业工作氛围两极化；2.老板要解决这种差异化，首先的端正自我的心态，做好平衡管理，对待新老老员工&一视同仁，为贤适用，对老员工则需稍加侧重情感交流，使之主动接受新人，避免受到任人唯亲的传统观念束缚；3.身为老员工更应该积极主动帮助新人，接受新鲜事物积极配合学习，并发扬企业传帮带的优良传统；4.作为新人要更快的融入企业文化的同时，学会谦卑，低调如实，在竞争激烈的当今社会，伯乐！已经不多，那么既然你已经入职，说明老板就是您的伯乐，要珍惜，每当有工作心结的时候，回顾一下自己，努力找工作时的艰辛！（此话献给无论你身在何职位的打工者） 00 ： []
8:45:46[]第一，融合，只有先融合进去才能为后期的顺利工作打下基础；第二，努力工作，通过创新的工作给新团队带来新的气息；第三，提升业绩，让老板认识到自己的价值。 00 ： []
8:47:27[]企业正常管理不能参杂情感因素，至于对元老的感情，可以在公司福利机制上慢慢完善，让员工看到公司的人性化另外一面。 00 ： []
9:09:52[]其实，这是目前企业的通病，企业走过一段后都希望有新鲜的血液，都希望找来一些能够让企业更上一层楼的人才，或者某领导还希望能够找到一些能够让企业起死回生的人才。因为企业的发展最重要的是人才，所以就把某些在别的企业有成功经历的人找来，或者某些高材生找来，这些人中有部分会持才自傲，但是公司元老喜欢用经验说话，还有部分元老一直都认为，我在企业最初的时候来，一起打江山到现在，凭什么让一个后生在这里指手画脚，如果这个后生能够恪守本分，只是在自己的工作范围内做事还好，如果对很多东西都有看不惯的地方，进行大刀阔斧的改革，那么将发生许多不好的现象。 00 ： []
9:18:27[]空降兵的效果应人而异，因环境而异，因企业文化而异，是否适合企业的因素多重复杂，且不能一概而论，但是，大家都听说一个叫鲇鱼效应的企业管理方法吧，空降兵也许会起到这个直接的作用！ 00 ： []
9:22:16[]企业领导者要善于选人、用人、留人《礼记。礼运》中说&大道之行也，天下为公，选贤与能，讲信修睦。&中共中央、国务院《关于进一步加强人才工作的决定》中指出，要树立强烈的人才意识，善于发现人才、培养人才、集聚人才、服务人才，做到知人善任、唯才是举、广纳群贤。企业领导者最重要的就是善于选人、用人、留人。&　　一、选人要德才兼备。　　有德有才的人毫无疑问要用，是不可多得的干部，也会是企业的骨干和社会的中坚力量，但实际上德与才都同时具备的干部数年不可一遇。对德与才的矛盾处理要把握好以下几点：有德无才的人不必用，大事办不了，小事办不好，不是块好料，为什么要勉为其难？有才缺德的人不可用，不做工作是小事，干扰工作或破坏团结无论如何也无法原谅；品德才能都一般的要用，&十个指头有长短&，选人最忌求全；品德一般才能突出的人要用，要给他压任务还要加强对他的监督，他会成为整个集团的左臂右膀；才能一般品德优秀的人要用，有责任心，有正义感，有热情，有凝聚力，这种人是正气形成的主要力量。曾国藩说：&人才靠奖励而得，大凡中等之才，将帅鼓励便可成大气，若一味贬斥不用，则慢慢就会坠为朽庸。&选人有个角度问题，先看他能干什么，再看他不能干什么，颠倒过来就大不一样。识人如辨物，美玉与顽石一看就知分晓，，似是而非的赝品能把人难倒，像玉的石头就是珠宝专家也会头疼的。用一君子，则君子竞进；用一小人，则小人群聚。选人问题事关事业成败，人心向背，在有争议的情况下要坚持看实绩选人，看作风选人，看大节选人。（一）、看实绩选人，就是要以实绩论英雄，让有为者有位置，无为者无位置，不为者让位置。大有作为者好位置，确实把一些干出了实绩产生了效益的人选出来。（二）、看作风选人。实干兴邦，空谈误国。不能让光叫不下蛋的鸡沾光，不能让只下蛋不叫的鸡吃亏，能说会道的嘴皮子客表面上有真才实学，但说得好不一定做得好，一定要对那些能干事、干实事、会干事、干成事而不张扬的人委以重任。&用一说大话之人，则浮躁之风益盛；用一做实事之人，则务实之风竞增；&（三）、看大节选人。金无足赤，人无完人。&良匠无弃木，明主无弃士&.不能求全责备，要看大节、看主流，若选十全十美之人，实际上是一个也选不出来，甚至连自己也不能入选。　　二、用人要处理好&和与制&和&恩与威&的矛盾。　　（一）、和与制同心同德，皆大欢喜；离心离德，一事无成。干部之间毫无芥蒂，亲如兄弟姐妹，这种机会不多，领导者大可不必为干部之间有矛盾伤脑筋，这是正常现象。干部之间亲密无间，拧成一股绳，加强了力量，有利于工作，但并不是百分之百的好事，要当心另一种倾向，&查一个，烂一窝&，集体作弊把领导蒙在鼓里。干部之间勾心斗角，矛盾重重，争名夺功，内耗丛生，当然做不好工作，但也不是百分之百的坏事。一个驾驭能力强的领导者会允许骨干分子在目标一致的基础上闹闹意见有点分歧。在闹意见的过程中，为了自己的意见让领导者理解和肯定，必定说明情况分析利弊，领导者就掌握了实际情况；在闹意见的过程中，为了争得老总的重视和赏识，就会竭尽心力地在工作中表现自己，向着集团预期的整体目标努力，&制&的结果是实现了&和&.相反，主要干部之间一个太强一个太弱也未必就妙。强者为表现自己就会&飞象过河&，弱者因怕惹麻烦就会逢迎附和，没有制衡就得不到和谐。和与制的矛盾处理是一个高难度技巧，出发点应当是&诚&和&正&，归宿应当是激励进取心，当然对领导者个人能力的要求比较高，应当谨慎用之。（二）、恩与威现代管理讲求人格平等，恩与威的运用仍是管理法则中维系人心的主要手段之一。关怀是恩，监督是威。恩是人情味，威是约束力。只施恩不发威，长其骄气，养其弊病；只发威不施恩，挫其锐气，降其热情。如何施恩，怎样发威，是个很难把握的矛盾。要当慈母，关怀爱护无微不至；还要当严父，不纵容不庇护。要充分信任──&用人不疑，疑人不用，且用且疑，心术不正&──敢于压担子交任务；要加强监督，防微杜渐，不高估能力，不低估错误。做了工作要充分肯定，给够面子；犯了错误要认真批评，点明不足。要大胆撑腰，让干部心中有主心骨；要见微知著，不轻易原谅他的错误。&当面教子，背后教妻&（俗语）。&扬善于公庭，规过于私室&（曾国藩语）。既要让学生觉得你可亲可信，还要让学生觉得你可敬可畏。恩威并施，有利于开展工作，有利于塑造人才，有利于培养感情，千万不能犯一种错误──&爱之欲其生，恶之欲其死&.　　三、善于选人用人，关键是要善于留人。　　首先要讲感情，拉近距离。撼人心者，莫先乎情。人是有思想有感情的高级动物，各类人才更是有思想有感情。留人才就必须坚持以人为本，始终如一的尊重人才。用得着时是一种态度，用不着时又是一种态度，&召之即来，挥之即去&，长此以往，如何留人？要从感情上多沟通，多联络，多交心，视人才如已出如手足，满怀体贴，经常关心；要摒弃&门第出身&的观念，打破资历、学历、职称、身份的禁锢，经营管理者是人才，科研攻关者是人才，营销策划者是人才，熟练技术工也是人才，要&鼓励人人都做贡献，相信人人都能成才&；要用身边现有人才吸引外来人才，要有爱才之心、容才之量、护才之胆，善于从人格上尊重人才，从思想上包容人才，从感情上爱护人才，会用大才、全才，更要敢用奇才、怪才、偏才，充分信任人才，切实关心人才，真心服务人才，尽力解决各种人才的后顾之忧，把好事办实，把实事办好，让人才有归属感，做到感情留人。　　其次，要讲诚信，情感不能代替理智，在财富成为衡量人才成功与否的主要标志之一的今天，不能要求人才只讲奉献，不求回报。要在坚持不懈地提倡敬业精神奉献精神的同时，顺应形势，量力而行，提供必要的物质生活条件和优良的工作环境，甚至对人才提供各种优厚条件，吸引人才，留住人才。坚决反对耍小聪明，制定优惠条件有多种理解，在执行时就低不就高，让人才有种被&耍&的感觉，更要坚决反对缺乏诚信、各项优惠政策不及时兑现或变通兑现、甚至打折扣兑现，让人才有被&骗&的感觉，要本着少说空话、多办实事的思想，尽力提高人才特别是优秀人才的待遇，让人才有利益感，做到待遇留人。　　同时更要讲修养，营造环境。能否真正的留住人才，并不完全依赖感情的深浅和待遇的厚薄，人才的去留和人心向背、环境优劣有着直接的关系，在很大程度上取决于人际关系的融洽程度和干事创业环境的好坏。领导干部要加强自身的修养，构建和谐企业，形成工作上相互支持、人格上相互尊重、生活上相互照顾、情感上相互关心的人际环境，让人才对同事满怀依恋，对领导满怀依赖，对环境难以割舍，这是环境留人的第一步。更重要的是不掩才、不轻才、不误才，把人才放到最有可能发挥优势和作用的位置上，舍得花钱培养――为人才进修培训提供方便，敢于放手使用――为人才干事创业搭建平台，让其自觉挖掘自身的才质潜能，不断拓宽做事的空间，充分给予社会的认可，让人才有成就感，做到事业留人。　　留人是从根本上解决人才外流的问题，要不然，&孔雀&依然&东南飞&，甚至&西北飞&.　　时代呼唤人才，人才推进事业。唯才是用，则人才济济；知人善任，则人尽其才；人尽其才，则事业兴盛。企业竞争的核心在人才，提升企业效益和品位的关键就是领导者要在选人、用人、留人上动心思、下功夫、做实事。 00 ： []
9:32:43[]同意andykim1128关于三国期诸葛孔明加盟蜀的三部曲空降兵与企业磨合，不仅是企业老板、企业原有结构及其人员的问题作为职业经理人，对于自己发展道路的另一个平台，一定要有清醒的认知 00 ： []
9:35:28[]1.做老板首先就应该懂得信任,这是基本的对员工的尊重;其次是在信任并授权的基础上进行监督和调控.2.为什么企业要引用空降兵?是企业需要变革,还是老板已经被架空?还是什么危机出现?3.为什么元老会和空降兵有冲突?是元老过于自大,还是空降兵太过锋芒?4.所有笼统的问题,都不可能产生针对性的解决方案.因为&症结&在哪里都不知道,试问怎么开&处方&.我们做人都得有责任心,要为自己的行为负责,而不是云里雾里地大谈理论和学术上的东西.所以不敢在这里妄论,只希望贵您能先把问题根源找出来,再求&处方&. 00 ： []
9:55:52[]空降兵的选择关键&1.良好的职业道德&2.一定的技术水平&3.务实的工作态度 00 ： []
9:55:56[]空降兵的选择关键&1.良好的职业道德&2.一定的技术水平&3.务实的工作态度 00 ： []
10:09:53[]当一个企业需要空降年兵的时候，是因为元老们的能力在一定程度上无法满足企业快速发展的需求。&&&&元老派和空降兵在短期内是很难实现真正的合谐共力的，而老板恐怕也不想让下面人出现真正的团结吧，如果是那样，老板就是空架子了。&&&&老板只需要寻找到一个平衡点，对双方进行好适当的感情和利益安抚，让他们之间出现竞争，这样即可以治掉元老们的居功自傲的惰性，又可以让空降兵少些嚣张的气焰，都把潜能发挥出来，尽力在老板眼前表现，这样，企业、老板、员工们的结局都是皆大欢喜的。 00 ： []
10:29:58[]作为空降的高管，应该不仅有能力，还要有魄力，这样才能称得上真正空降高管。所以只要具备了这两个能力，到新的公司环境应该可以应付得了元老。其实问题的关健是老板对自身的信任度和支持度，是否做到用人不疑，疑人不用。只要老板信任了，并且会用人，那么，做为元老反对，不仅会让同事觉得自己不够自信，心胸狭隘，而且老板也会看不起他。十有八九的元老都是在公司里“养老”，十老八九的空降高管都是在为实现自己人生的价值而在寻找伯乐寻找平台来努力拼搏，所以一个企业的发展还是主要在老板的眼光。 00 ： []
10:38:46[]知人善任&&用人不疑&& 00 ： []
11:22:02[]都是高手，不好意思发言本人觉得空降兵最主要就是要被认同，元老对公司一般都是忠心的，希望公司好首先要把空降兵在业界的业绩摆出来，让大家了解空降兵是有真才实学的，公司需要新生力量其次空降兵要谦虚，不可高傲自大，看不起元老，要以晚辈自居，尊重元老。多办少说 00 ： []
13:38:27[]空降兵与企业的元老会的磨合是企业老板必须密切关注的，使用空降兵的目的是为了做大做强企业，如果与元老会发生摩擦产生内耗则失去引进空降兵的意义，因此，企业关键***的作用是关键性的，如果起到强润滑油的作业则顺利促进空降兵顺利加入企业机器，加速整个机器的强效运转。 00 ： []
13:55:07[]对于老板来说，空降兵的使用要循序渐进，不能放权过大，先让空降兵从小任务做起，这样也为空降兵逐步适应新环境留出足够的时间。对于空降兵来说，首先要适应新的团队环境，做好分内之事，然后处理好团队和自己，以及自己和老板的关系。 00 ： []
14:05:42[]用人不疑，疑人不用。作为企业***，发现人才，启用人才。 00 ： []
14:07:13[]企业发展到一定阶段，应该使用空降兵，实现突破性发展，但需要循序渐近：先局部使用，看所取得的业绩和融合度，再决定放大职能。 00 ： []
14:22:57[]做企业就像写文字，有起承转合，八卦就是这个道理，在创业初期的激情过去之后，企业定会进入一个整理及反思过程，有的人不合就要离开，又会有新鲜血液补充进来，这个过程就是使用空降兵的过程，在进入磨合好的转之前，承的过程就是一个变通与博弈的过程，大部分的企业在这个承的过程中就死掉了，好的老板，好的理念，好的团队精神才能一起完成这个过程，而不是个人． 00 ： []
14:34:03[]还是低调做人、高调做事但是该强硬的时候就要强硬 00 ： []
14:53:42[]其实老板只要做到对事不对人，处理事情公平公正，不管是空降还是本土一视同仁。否则事情会越来越糟。 00 ： []
15:12:34[]我觉得这是老板能力、眼光，甚至是企业气数的问题。选择空降兵首先意味着对元老们的能力的否定，势必引起内部的不和谐。空降兵再能干，也经不起内耗。所以，老板们，不管楼上的建议多么的精辟，关键还是您看人的能力。一句忠告：请外脑还不如内部挖潜，培养新人，毕竟年轻人的学习能力强！其中的利弊自己去衡量吧 00
5000GB 建筑工程资料不断更新中。。。
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