作文审题.郭沫若曾对茅盾感慨的说：‘鲁迅愿做一名为人民服务的牛,我呢,我愿做一头牛的尾巴,为人民服务的尾巴.’茅盾笑着说：‘那么,我就做牛尾巴上的‘毛’,它可以帮牛把吸血的‘大头苍蝇’和‘蚊子’‘_百度作业帮
作文审题.郭沫若曾对茅盾感慨的说：‘鲁迅愿做一名为人民服务的牛,我呢,我愿做一头牛的尾巴,为人民服务的尾巴.’茅盾笑着说：‘那么,我就做牛尾巴上的‘毛’,它可以帮牛把吸血的‘大头苍蝇’和‘蚊子’‘
郭沫若曾对茅盾感慨的说：‘鲁迅愿做一名为人民服务的牛,我呢,我愿做一头牛的尾巴,为人民服务的尾巴.’茅盾笑着说：‘那么,我就做牛尾巴上的‘毛’,它可以帮牛把吸血的‘大头苍蝇’和‘蚊子’‘扫掉’.这是材料作文的材料,要审出一个论点.
鲁迅甘为孺子牛我们都知道这是种为人民服务的精神,深得敬佩.郭沫若的愿意做牛的尾巴,为牛服务,然而也是在为人民服务.因为只有牛好了,才能更好的为人民服务,讲到底也同样是在为人民服务.只是他这种服务精神很是卑微.论点也就出来了,也就是我们在我们的行业、领域活着一个小小的岗位上,做好为人民服务,是无论卑微贫富贵贱,只要我们起到了作用,有意义,都是一样值得的.
只要有益于人民，哪怕再卑微也是有意义的。
1.为人民服务，是低调的，不需要太张扬，只要默默付出。2.为人民服务，是没有贵贱之分的，不需要自卑，只要为人们奉献出了自己一份力量就是好样的！3.为人民服务，是有多种路径的，不需要认为自己没用，只要做了有用的事都是值得的。...
事物的作用大小不在于他是什么,而在于起到了什么作用。即使是牛尾巴的毛，只要为人民服务，可以扫掉大头苍蝇，也是值得我们去做的。不一定为人民服务，但一定是不起眼甚至低贱的东西发挥作用，作用于有意义的事。
每个人都有存在的价值，关键在于找到自己的位置，定位自己。定位自己！！！！！！！1
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商品編號：P0900114
你是在做牛做馬，還是做主管？：第一次帶人就該懂的聰明工作術35歳からの「脱?頑張り」仕事術
出版日期：日
定價&260&元
商管/理財暢銷榜
35歲以前，學會不用蠻力工作！
主管若是把事情全攬在身上，你和部屬都不會成長。
但是，想要安心交派工作，需要的不只是改變心態，
40個管理方法，教你實現「讓他人為你工作」的最高境界！
「史上最強的士兵」當上主管之後，為什麼會成為「史上最差的指揮官」？
其實，許多人是當上主管之後，才發現自己還不會當主管。
公司升你做主管，並不是要你加倍努力、加班蠻幹，而是要你管理人才，讓自己和部屬都能成長。如何建立一套「即使主管不插手，部屬也能創造成果」的工作系統？如何讓部屬握有主導權的同時，也能確保工作的品質和效率？
放下做牛做馬的哀怨，掌握聰明用人的巧勁，從今天起，你也可以做個輕鬆又稱職的主管！
告别硬拚蠻幹，善用巧勁管理
?當部屬說「沒辦法」「做不到」時，你該怎麼回應？
?多久跟部屬開一次會才適當？
?如何讓部屬放心找你商量事情？
?如何只出一張嘴，就能讓部屬使盡全力？
?遇到「等待指示型」部屬，怎樣才能讓他們動起來？
提升自己，一定要學會的巧勁工作術
①建立有效的思考術與習慣
?無論如何，先展開假說思考&& &
?綁架別人的腦袋，讓假說完整
?利用「文氏圖」，找出與部屬的共通領域
?捨棄蝗蟲型會議，改為毛毛蟲型會議
?當場提出結論，速度就是一切
②讓部屬動起來的關鍵管理法
?「裝作不知道」的開會術
?讓討論更熱絡的宣言法
?「沒辦法」「做不到」都是很棒的字彙
?主管是二十四小時的急診室
?在最後一分鐘放鴿子的策略
③讓系統順利運轉的主管行動準則
?讓部屬認同你是他的夥伴
?稱讚，可以讓人發揮實力
?把勳章統統送出去
?如果覺得累了，就放慢腳步
?事情沒想像中那麼難，現在就展開行動
【名人推薦】
讀者一致好評
「不分年齡，這是所有管理人才必讀的書！」
「對於剛成為中間管理職的人，這是一本可以立即運用的方法集。」
「書中不但有『這樣做就對了』的部分，也有作者的赤裸告白──『那樣做是行不通的』，值得一讀！」
【作者簡介】
英國《Euromoney》雜誌選出的「世界頂尖金融顧問」。
1958年出生於東京。慶應義塾大學經濟學系畢業後，進入東京銀行，之後取得芝加哥大學企管研究所碩士學位，同時為傑出企管碩士、美國商學榮譽學會會員。
1990年起任職於波士頓顧問集團東京辦公室，後擔任科尼爾管理諮詢公司（A. T. Kearney）東京辦公室管理總監「極東亞洲共同代表」、貝恩諮詢公司（Bain & Company）東京辦公室代表合夥人，累積逾二十年的經營策略顧問經驗。
目前他擔任山本真司事務所董事長、立命館大學企管研究所客座教授、慶應義塾大學研究所與早稻田大學研究所兼任講師、靜岡縣足球協會評議員。著有《你是在做牛做馬，還是做主管？》《寫給生存不安的年輕人》（以上先覺出版）。
【譯者簡介】
文藻外語學院日文科、東京家政大學造型表現學系畢業。曾任日商出版社編輯、廣告公司翻譯等，目前專職口譯及筆譯工作。熱愛旅遊、手工藝及馬拉松等戶外活動。
譯有《你是在做牛做馬，還是做主管？》（先覺出版）、《守.破.離》（圓神出版）、《零極限的美好生活》《3秒鐘直達對方的心》（以上方智出版）等書。
商品編號：P0900114ISBN：7224頁，平裝，25開，
前言　三十五歲前一定要學會的巧勁工作術
第1章　到了三十五歲，只靠蠻力工作是不會順利的
第2章　制定一套「讓工作自動運轉」的系統
第3章　建立有效的思考術與習慣
1 工作成功的關鍵，取決於起跑速度
【系統1】無論如何，先展開假說思考
【系統2】忘掉邏輯，畫張圖吧
【系統3】主管在一開始要像小兵一樣
【系統4】與其動腦，不如動動身體與雙腳
2 發揮團隊力量，將假說修正得更精準
【系統5】綁架別人的腦袋，讓假說進化
【系統6】利用「文氏圖」，找出與部屬的共通領域
3 與部屬齊肩並進，完成工作
【系統7】捨棄蝗蟲型會議，改為毛毛蟲型會議
【系統8】「粉刷牆壁」原則
【系統9】試試看「島田時間」
【系統10】當場提出結論，速度就是一切
第4章　讓部屬動起來的關鍵管理法
1 轉移主導權，點燃部屬的自主性
【元素1】坦誠以對的人心掌握術
【元素2】要部屬遵行之前，先讓他們了解
【元素3】「裝作不知道」的開會術
【元素4】主管要偽裝成整合者
【元素5】讓討論更熱絡的宣言法
【元素6】連升五級策略
【元素7】「沒辦法」「做不到」都是很棒的字彙
【元素8】用小學生也聽得懂的話
【元素9】演出雙重人格
2 鼓勵部屬挑戰的風險管理術
【元素10】「最少也有八十分」宣言
【元素11】必勝加油法
【元素12】主管是二十四小時的急診室
【元素13】主管是糾紛、謝罪的負責人
【元素14】標準上班時間管理術
3 培養部屬樂觀積極的向上心
【元素15】以相對的強項來一決勝負
【元素16】在最後一分鐘放鴿子的策略
【元素17】提出「無仁義之戰」
【元素18】割讓領土的策略
【元素19】以正面態度給予評價
&第5章　讓系統順利運轉的主管行動準則
1 當部屬真正成為夥伴的那一瞬間
【行動1】讓部屬認同你是他的夥伴
【行動2】讓部屬述說自己的歷史
【行動3】宣示三個目標
【行動4】主管是部屬尊嚴的守護者
【行動5】稱讚，可以讓人發揮實力
【行動6】把勳章統統送出去
2 積極向前的人，絕對有人跟隨
【行動7】你所做的一切，部屬都看在眼裡
【行動8】以持續成長為目標
【行動9】每天以笑容面對部屬
【行動10】如果覺得累了，就放慢腳步
【行動11】事情沒想像中那麼難，現在就展開行動
【前言　三十五歲前一定要學會的巧勁工作術】
寫給不安的中生代上班族
當今的中生代正身處於危機之中，三十到四十五歲之間的社會中堅分子，被人數眾多的高年齡層壓得喘不過氣，卻又無法仰賴人數稀少的年輕人。
從企業的年齡結構來看，目前三十五歲以下的上班族人數約占總數的三○％。更早之前，上班族到了三十五歲已經擁有不少部屬，在公司裡被賦予重任，是公司最活躍的主要族群。即使是現在，一般而言對這個年齡層創造利潤的能力仍然抱著很大的期望。
但是，現在的中生代卻必須在部屬變少的情況下做完所有工作。這些部下工作時面無表情，就像戴著面具般，沒有絲毫熱情。同時還得接受上司接踵而來的命令和建議。船長很多，卻沒有人划船，只好自己跳下來做。如果無法讓部屬的能力發揮到一二○％，就無法跨過這個難關。
還有越來越多的中生代甚至沒有部屬，但是公司內部與其他部門之間的協調，以及與顧客的連繫、協調等工作卻越來越吃重，於是管理能力就變成必要技能，也顯得非常重要。
再加上近年來每個人隨時都有可能出國工作。如果一直待在國內，只要自己肯努力，總會有辦法。但若被派出國，就沒辦法這麼順利了，許多對於管理沒有信心的中生代因此越來越不安。
此外，如果不學會一些在公司以外的地方也吃得開的管理技能，自己的未來就一點希望也沒有，同時也開始害怕動不動就把「我們公司」掛在嘴邊的做事方式，會不會從此不再管用。
而在私生活領域方面，中生代肩負著子女教養及房貸等不安定因素，還必須面對成長停滯、通貨緊縮的社會。身處於看不見明天的無望感之中，任何人都會感到沉重不已。
三十五歲左右的人都經歷過就業冰河期，一直以來對生活很不安。四十世代前半的人也是在泡沫經濟時期進公司，在公司內的嚴苛競爭中吃了不少苦頭。日本的中生代真的很辛苦。
因為接觸過許多不安的中生代上班族，讓我萌生撰寫這本書的決心。
我的中生代危機
若不是因為某種決心，我可能就不會寫這本書了。
我的中生代生涯從三十歲那年跳槽到外商管理顧問公司後展開。當時外商管理顧問仍很罕見，投身完全陌生的世界，歷經辛苦的奮鬥之後，最大的危機出現在三十五歲左右，在我開始必須以現場主管的身分帶領部屬時。
當時我升遷的速度比同期的同事遲很多，我開始懷疑自己能否在這個業界中生存下去，每天都為此感到恐懼。
後來總算是撐過來了，在邁入四十歲之前，解決了這個三十五歲後產生的中生代危機。
老實說，我很不想把這段時期的事情寫出來，光是回想這些事，我就覺得快要喘不過氣。這個危機為我帶來了人生中最大的心理創傷，一直深埋在我的心裡。
但是，當我聽聞了目前的中生代有這麼嚴重的煩惱之後，這個封印也為之解除。
魔鬼主管也能改頭換面
以前的我很不懂得如何與人共事，完全不會運用部下的才華、經驗和修練，只知道躲在自己的殼裡埋頭苦幹，就這樣到了三十五歲。相較之下，很多同事都知道如何讓組織運作起來，也能輕易掌握部屬的心、客戶的心，而創下絕佳的業績。
雖然我做事時比這些同事更拚命，卻不懂得如何與人共事，因此獲得了「史上最凶主管」的惡名。
因為知道這樣下去是不行的，我花了很多心力，為了制定出一套讓部屬動起來的方法，幾年來不曾放棄。我有著堅定的意志，必須克服這個難題，否則我的人生就沒希望了。
我沒有什麼過人的才華和性格，只是靠著「這麼做的話，極有可能達到這樣的結果」如此的想法，也總算是逐漸建立起團隊工作的方法。有趣的是，從此之後與他人共事就再也不覺得痛苦了。
讓工作自動運轉的「山本流系統工作術」
這本書相當於我的迷你自傳，也就是「告白」，希望藉此為大家帶來絕對能克服困境的信心。我將在書中一五一十地讓讀者知道，一無長才的我，如何只憑藉著自卑感和一股拚勁，在洶湧的二十世代中勝出，以及到了三十五，一路碰壁的過程。
我之前的書都是為年輕人而寫，雖然不會在書中美化自己或說謊，但卻一直避免細談這段期間發生的事。這次實際提筆之後才發現，我會不斷回想起當時的痛苦，好幾次甚至寫不下去，只好暫時停筆。
也因為這樣痛苦，才完成這本非常實用的書。我想讓大家知道，不管是什麼樣的困境，只要靠自己的努力和用心就可以克服。如果能達到這樣的結果，那麼我個人的尊嚴和過去的創傷也就不算什麼了。
另一個想讓讀者知道的是，當初拯救了我的「山本流系統工作術」的內容。這套對於與人共事非常有幫助的系統，共有四十個項目。這套方法來自於前輩、閱讀，以及我自己的構思，每一項都經過我親身試驗、修正、總結，並系統化而成。
一旦完成這套系統之後，只要運用這些元素，團隊的工作就會自動運轉，而這就是本書所要告訴你的。
你可以創造截然不同的未來
最後，我想告訴每一位閱讀這本書的讀者，未來是可以創造的。
以前的我吃了很多苦，總是身處於苦戰與苦悶之中，但即使是這麼不得要領的我，也克服了自己的問題。而問題一旦克服之後，就會看到不同於以往的世界。
原本不知道如何管理部屬而遲遲無法升遷的我，之後甚至多次負責管理顧問公司的經營職。自從開始運用系統工作術之後，我便愛上了管理的工作。
自尊心超高的我，以前完全不在乎客戶和部屬，心裡只想著如何利用他們，以得到好處。
但是完成這套系統工作術之後，我就變了，變得很喜歡客戶和部屬，把他們當作夥伴。這真是出乎當初所料，原來，截然不同的未來是可以創造的。所有的辛苦、苦戰、苦悶，都是為了讓我們打造截然不同的未來而產生的課題。
除了正為中生代危機所苦的讀者之外，我還要把這本書送給對管理有興趣的年輕讀者和支配中生代的高年齡層讀者。誠心希望大家都能聆聽我的真實心聲。
執筆期間，正值日本遭逢三一一大地震，每當念及受災地的民眾，便深感痛心。日後將盡一己棉薄之力，幫助受災地的民眾重建家園，共同為將來努力。
第4章　讓部屬動起來的關鍵管理法
1 轉移主導權，點燃部屬的自主性
【元素3】「裝作不知道」的開會術
主持部門會議的技巧
工作中最常和部屬接觸的地方，就是部門會議了，如果不能在會議場合裡讓部屬深刻體認到「這個案子是我的工作」這樣的主導權，就無法繼續進行下去了。
上一章介紹「假說思考」時也有提到，不能在一開始就把所有的工作都丟給部屬。如果是為期三個月的案子，前兩個星期要把自己當作小兵，經常和部屬或是單獨到現場察看狀況，再彙整出假說。
跑業務時也是一樣，當我鎖定一家公司，我會在一開始就帶著部屬經常往這家公司跑，然後訂出和銷售相關的必勝假說。這些動作都是在剛開始跑業務的時候集中進行。
為了不搞砸工作、不錯失任何一個銷售的機會，主管必須率先擬訂假說。當然這個時期的工作主導權是在主管手上，主管就是整個案子的主導人。
而這個假說應該何時、如何交給部屬呢？要如何將本來完全掌控在自己手上的案子交接給部屬，讓他們接下這份主導權呢？這是一個很大的課題。
不要將自己的假說告訴部屬
傳承的動作，從案子初期，剛擬好假說、充滿自信的時候就要開始。但就算已經完成了非常有把握的假說，我也不會如實告訴部屬：「我已經擬好假說，知道怎麼做了」。
也就是說，就算自己已經看到了答案，也要把答案藏起來。或許讀者覺得這和「坦誠以對」的大方向，以及「捨棄尊嚴」「公開情報」的做法相互矛盾，但其實我是故意這麼做的。
當然一些必須和所有人分享的情報我還是會告訴他們，但是我不會告訴部屬：「我已經看到假說的方向了。」如果說出來的話，會怎麼樣呢？如果我不小心脫口說出：「我已經知道答案了，我的假說就是這樣。」部屬應該會露出從工作主導權中獲得解放的愉快神情吧，但是最重要的工作主導權卻從此無法從我的手上放掉。
在這樣的狀況下，就無法和部屬一起思考了。雖然我身為主管，但是卻以小兵的立場工作，如果再說出自己的假說，部屬當然就不會感覺到工作的主導權。
不過如果你說：「我已經看到假說的方向了，但是不能告訴你們。」讓部屬乾著急也很令人討厭。站在部屬的立場來看，你好像在試探他們，只會讓人感覺到這個絕對權力者的驕傲。
所以，只剩下「什麼都不說」這個選項了。如果你還不知道假說，就坦白地告訴大家「我不知道」。但如果你已經知道假說，也要「假裝不知道」。說得誇張一點，就是要懂得偽裝。
「假裝不知道」策略：部門會議篇
「假裝不知道」策略可以一直延伸到討論假說的部門會議中。
一件全新案子開始的時候，或是正逢業務的新年度，必須召開部門會議和部屬一起討論假說，這時你必須以「假裝不知道有假說」的心情來參加會議。以這種方式進行會議的話，可以提升討論的品質，也可以聽到很多自己想不到的想法，是非常有趣的。
結果我發現，我這個主管只是稍微「假裝不知道」而已，就可以營造出一個一起思考、一起工作的環境。
討論假說的會議開始了。我的腦子裡已經有一個滿確定的假說，也潦草地記在我的筆記本裡，但我絕對不會重新謄寫一次。我只帶著一本筆記本，幾乎雙手空空地進入會議室。
「好，現在開始討論假說。A你覺得怎麼樣？」我用這句話展開討論並仔細聆聽。為了使用文氏圖法綁架部屬的腦袋，我必須維持大腦高度運作，聆聽A的意見。
「你剛才說的很有趣，可以告訴我為什麼會這麼想嗎？不好意思，我有點不清楚。」在一場認真的會議裡，是沒有職稱、層級之分的，要營造出充分顧慮每個成員的氣氛，禮貌是不可少的。我會努力做到直率而有禮的發問。
當A發表意見得時候，我的大腦中的文氏圖開始運作，這非常有趣。假說開始進化了，我一個人默默地想著這些事。「那接下來是B，換你發表意見。」接著再豎起耳朵、全力思考……
假設聽了一些意見之後，要開始整理討論的內容。我把加上部屬的看法、更加進化的假說隨意寫在筆記本裡，偷偷在心裡想著：「這個路線很不錯喔。」
「C，你覺得呢？」
但是C的意見剛好跟我的假說是完全不同的方向。
「嗯，你為什麼會這麼想呢？」
C開始敘述。我感覺似乎需要進行一點引導來產生討論。
「你的觀察很敏銳，這個發現非常有意思。」
我不會說謊。如果為了迎合對方而說謊，遲早會被發現。
「但如果是這樣的話，是不是也可以認為是○○呢？我之前曾經有過類似的經驗，那時候我們採取的方向和你說的有一點不同。」
如果部屬可以了解主管的意見都是來自於經驗累積，就可以在不傷害到自尊心的情況下改變想法。
「原來如此，你是這個意思吧。」
軌道修正結束。您的位置： >
【产品运营】会约炮，才能做牛逼的产品经理！
　　一款好的互联网产品需要PR，需要VC、PE，更需要PM。
　　笔者来自PR圈，PR=&骗人&的简称，为什说是骗人，给你看一组对比你会一目了然，广告是多次重复告诉别人你很好;营销是告诉别人你很好;公关是通过第三方告诉别人你很好。三者有机结合才能形成自己品牌。
　　知道PR为什么是骗人的吧，有时自黑能让自己更清醒。
　　PM是产品经理的代名词，我定义为PM=&炮吗&简称，鄙人从一个外围角度是这样理解。逆性思维倒退，当一个产品出来，都是奔着盈利，实现盈利的上一步是你的用户愿意花钱在你的产品身上，为什么愿意花钱，因为你的产品满足了用户的需求，对你的产品产生信任和依赖，并且体验还很爽;体验很爽的原因是因为用户开始喜欢你信任你才体验你，因为喜欢背后是有很多喜欢和不喜欢，信任和不信任做基础，所以说需要有大量的用户做基础，俗话说再牛逼的大树也是从小苗出来的，你的核心用户在哪?你的用户的圈子在哪?一切的一切都是争取更多用户，所以说泡到&马子&是前提，别的都是扯犊子，这样就很容易理解PM=泡马的简称。PM们你们认同吗?如果身为产品经理还没有约过炮，请你先学会约炮，拜托赶紧的，谢谢!
　　第一步：洞察人性是抓取用户的前提(分析炮友心理)
　　我感觉一个合格的产品经理每周至少要花两天时间亲自去不同地方去洞察用户的心理特征、行为方式、性别、年龄、收入等等。比如在地铁人流高峰期时人群的心理和表现，说不准顺便逮住几个咸猪手，去沙县小吃山西面馆的看看那些吃货，吃饭时都干些什么说些什么。
　　去星巴克，看看那些骚客们手里的新鲜玩意是哪国的，谈论的内容和B格指数有没有爆表。去菜市场，看看小白领们买菜时和卖菜大妈为了五毛钱争来争去纠结的心情。
　　去中关村，看看技术猿们目光呆滞指数有木有变化。
　　还要去各种洗浴中心研究那些嫖客结完账一瞬间的潇洒姿势。为什么研究嫖客呢，因为洗浴中心是(日不落)商业，为什么是(日不落)商业下面的自己想去吧。
　　晚上还要去趟三里屯后海感受下那痒的(注意是痒不是样)的奔放。
　　后半夜用嘀嘀或者快的回到自己家的路上和司机师傅探讨车载互联网的趋势，哈哈。亲爱的PM这些你做过吗?
　　于是乎，有人问了你妈蛋的，分析这些和做产品、约炮有毛关系，其实我想说，这些就是用户的真是生活，洞察人性，先从洞察生活开始，这将是开发产品挖掘用户需求最底层的洞察。这也是寻找炮友最基本的市场调研炮友的喜好和心理，才能&看人下菜碟&。
　　第二步：试错，更好体验的前戏(先调情再找G点)
　　曾经有个记者这样问过乔布斯：你的智慧哪里来?乔布斯回答：来自精确的判断力，记者又问：精确的判断力从哪里来?乔布斯回答：来自经验的积累。记者再问：那你的经验又从哪里来?乔布斯真诚的回答：来自无数错误的判断。没有无数次的错误铺垫，谁也无法攀登成功的巅峰。
　　当大家看到苹果、360、微博、微信、墨迹天气、唱吧等产品这么受用户欢迎，我们只是看到光鲜的一面，我想每款产品面市前和测试阶段都是和用户之间在&调情&在找准体位，以便让用户体验的更爽，更刺激，此产品经理背负的不仅仅是产品本身，还要背负产品内在的情感能不能和用户的情感有所交融，还要赋予产品一种科技和情感的交融。这句话说来容易背后却隐藏了复杂的研发和产品经理对产品的营销、市场、体验、设计等综合把控的能力。如果调情都调不好，炮友就没兴趣，没兴趣，就不联系了，市场上那么多竞品炮友说不准被其他炮手叼走了。
　　试错不可怕，可怕的是错了不敢再试。炮手们加油哦。
　　第三步：让用(fa)户(sheng)尖(guan)叫(xi)的三化论
　　简单化：不要挑战用户的耐性，真的没时间理你。
　　记得我去年底服务的一家做移动掌上家教的APP，每次拿着这款APP和渠道方谈时合作方说你们这款APP使用起来太复杂，交互体验还很差，我们推广这么多APP没见过这么复杂的流程，推广起来会很困难，这是渠道和平台方说的原话。
　　这个小小的事例，说明了不管你的营销公关和渠道再强，产品本身没有吸引用户，没有方便用户，最后的结果肯定不会太好。面对移动互联网的爆发，用户的时间都是碎片化，用户的滑动习惯已经养成，所以你的产品必须简单，当然简单也是建立在需求之上。
　　我认为用户有四种需求：即时性、固定长久、显性、隐形需求。不管是任何性需求只要你不能满足用户的最基本的简单化，挑战了用户的耐性，你的产品将随之被竞争对手取代。也就是说通过前面的洞察分析试错后，要直接简单，别拖泥带水，不然炮友会流失，失去耐性。换句糙话讲：&做了**就不要立牌坊了&。要的就是简单直接。拒绝装蒜!
　　快乐化：制造用户的快感，才能分享你，才能长久的玩耍。
　　快乐化，不同于简单化是产品的基础，快乐化是用户通过体验后所得到的结果，是一种用户情感的输出，快乐化本身要在产品规划中要体现出来，快乐的分享能降低营销成本，快乐的本质满足用户需求之上的情感诉求。
　　在娱乐社会的当下，在紧张压力下工作下，在社会越来越陌生化的情况下，快乐是最能体验一个人活着的意义和价值，没有快乐就没有心情更好的生活和工作。自我感觉快乐化是任何产品都要会有的，因为人们的内心需要，这是用户的隐性需求，产品不单单要满足用户显性需求，既然发生关系了，就看你的时间持久度，花招指数，是不是让炮友达到高潮。当这些需求满足后，下次再约时就轻松多了。以致达到高粘性。
　　实用化：满足用户需求并影响形成习惯，不要脱离商业本质，老板会不愿意的。(请问你真能让我高潮吗?)
　　在营销学上有个经典的案例，是关于买辣椒的，甲问小贩：辣椒辣不辣?答：非常辣!甲：吃不了太辣的!乙来了：辣不辣?答：不辣!乙：不辣叫什么辣椒!丙：辣不辣?答：不知道。丙：神经病。
　　我们不难得出了解用户的需求才是产品的开始。是用户需求催生我们做出对应产品，而非自己做出的产品催生客户对应需求。所以说实用化必需建立在用户的根本需求之上。话说回来，当你没法满足炮友最基础的体验和刺激时你离炮灰就不远了，见炮友容易，开炮请掂量啊。
　　我自己觉得比较不错的几款产品一个是360开机助手，这款产品牛逼之处在于，他能培养用户的感知，让用户感到紧张和恐慌，同时还能帮你解决，解决的同时还过滤掉竞品的软件。最后提示你击败了全国多少用户，一种荣誉感油然而生，靠!真牛逼。这一套从心理恐吓到实用解决再到得到荣誉达到情感的分享，360开机助手一气呵成，用户想跑都跑不掉。在PC端见到的最牛逼的产品，最让我不可思议的是，某次电梯口，营销公关公司同事问我，你电脑开机快不快，赶紧帮忙打开我邮箱看个东西，客户着急用。我说还可以吧，这时候突然冒出来一句：你没用360开机小助手吗?最让我惊叹的出自楼道清洁阿姨口中。小助手你这么深入人心周鸿t知道吗?热心的阿姨你全家都在用360开机小助手吗?不过360在移动端还需加油啊!
　　再从微博、微信、淘宝每款产品来看，都有其任何产品不可取代的实用基因，微博的实用基因是新闻和传播。微信的实用基因是社交通讯、淘宝的实用基因是电商买卖。一款产品长盛不衰是因为实用化基因不可取代，这三款目前是谁也没法取代谁，用户只能是交互融合，各取所需。当年诺基亚长盛不衰几十年是因为诺基亚的通讯和价格基因，同时满足不同阶级的人群，为什么被苹果一个home健还原了呢，归根到底诺基亚被苹果的创新基因所取代，因此说实用化必须要有创新基因，来满足用户日新月异的冲动型需求变化，用户才来买你帐。老板才会高兴。
　　第四步：高情商的产品经理如虎添翼(炮友之间互相切换)
　　高情商这个名词就不多解释，如虎添翼这个怎么讲呢，举个很简单的例子，如果拿产品经理是个轴承，产品团队是朵大菊花，那么高情商就是产品经理的凡士林。接下来发生的事情，想想会是多么的激情四射。当然是开玩笑这样讲，鄙人理解产品经理时不时的要顶住老板的各种压力，同时还得像老板争取更多的资源;你还得能吼得住研发，能让他们按照节点完成任务;你还得能驾得住设计，因为鄙人所接触的设计人士往往沉迷里自己的世界里，自己的交互设计自我感觉总是好的，好的设计必须从你的角度走到用户的角度;你还得镇得住运营，当运营在输出你的产品价值过程中，必须提供精准有效的数据分析来辅助产品完善，镇不住不鸟你，失去精准数据影响产品。
　　鄙人所说的这些，高情商的产品经理都会游刃有余和团队各个角色去沟通协调。也就是说，你如果想同时体验寻求不同的炮友并得到刺激，你必须在不同炮友来回切换，各不影响，互相协同如果你来个3P那我拜你为师。
　　第五步：好的产品经理是团队的安全卫士
　　安全卫士这词灵感来自360(我和360毛关系也没有)对于一个电脑手机来说，木马查杀，系统修复，优化加速、电脑/手机清理等这些是电脑或者手机安全健康高效运营的保障，想要电脑手机更好玩更刺激，不断的下载新的应用满足新的需求，这时对于自身的提升加强外还要清除哪些没必要的应用和关闭哪些应用不必要的功能，要实时根据情况而变。说白了好的炮手都是自我学习优化高手，才能甩开其他竞品炮手，说到底一个好的产品经理一定是一个综(yue)合(pao)性(gao)强(shou)的人才.。不过现实很残酷，在这个粉丝当道的年代，没有永远忠诚的用户和粉丝，我们能做的就是不断发掘需求并持久的满足用户需求。
　　总结：好产(pao)品(shou)经理具备几大条件
　　1、洞察人性:洞察是一切产品出生的基础
　　2、不断试错：不断尝试，反馈，目的就是找准体位。
　　3、让用户尖叫的三化论
　　3.1、简单化：不要挑战用户的耐性，真的没时间理你。
　　3.2、快乐化：制造用户的快感，才能分享你，才能长久的玩耍。
　　3.3、实用化：满足用户需求并形成习惯，不要脱离商业本质。
　　4、具有高情商：如果干菊花没有遇到凡士林是多么痛苦的一件事。
　　5、团队的安全卫士：做好团队的优化的同时必须优化提升自己。
　　本文作者 崔大宝
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责任编辑：小P
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