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制度改变中国
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再好的改革，也可能会因制度红利分配的改变，而遭受巨大的阻力。好的制度从本质上说必须不具有任何“排他性”，不能因为某些人有权有势，就“刑不上大夫”；也不能因为怜悯，就对一介草民网开一面。——樊纲
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所需积分：100分（2013o南京）某商场促销方案规定：商场内所有商品按标价的80%出售，同时，当顾客在商场内消费满一定金额后，按下表获得相应的返还金额．&&&&
消费金额（元）
返还金额（元）
根据上述促销方案，顾客在该商场购物可以获得双重优惠，例如：若够买标价为400元的商品，则消费金额为320元，获得的优惠额为400×（1﹣80%）+30=110（元）．
（1）购买一件标价为1000元的商品，顾客获得的优惠额是多少？
（2）如果顾客购买标价不超过800元的商品，要使获得的优惠不少于226元，那么该商品的标记至少为多少元？
（1）根据标价为1000元的商品按80%的价格出售，求出消费金额，再根据消费金额所在的范围，求出优惠额，从而得出顾客获得的优惠额；
（2）先设该商品的标价为x元，根据购买标价不超过800元的商品，要使获得的优惠不少于226元，列出不等式，分类讨论，求出x的取值范围，从而得出答案．
解：（1）标价为1000元的商品按80%的价格出售，消费金额为800元，
消费金额800元在700﹣900之间，优惠额为150元，
顾客获得的优惠额是：1000×（1﹣80%）+150=350（元）；
（2）当80%x≤500，即x≤625时，顾客获得的优惠额不超过625×（1﹣80%）+60=185＜226；
当500＜80%x≤600，即625≤x≤750时，（1﹣80%）x+100≥226．解得x≥630．
所以630≤x≤750．
当600＜80%x≤800×80%，即750＜x≤800时，
顾客获得的优货额大于750×（1﹣80%）+130=280＞226．
综上，顾客购买标价不超过800元的商品，要使获得的优或额不少于226元，
那么该商品的标价至少为630元．权力与影响
&&&&&&&&&&&&&&&&
/ 权力与影响　
　　　　　　　　　　　　　　四 要想建立必需的权力源以此产生既有切实可行的统一行动计划，又有关系协调的各方面人员的结果不是一件容易的事，它既费时又费力，还要经常小心行事。由于涉及的人员成千上万，相关的信息多得几乎可以装满一个小 型图书馆，在这种情况下要想建立个人信息库和关系网通常要花好几年功 夫。一个人在其职业生涯的初期所掌握的技巧非常有限，他只有通过长时间 的磨炼，从错误中，从观察有能力的领导者的做法中进一步完善和充实个人 技巧。由此，对那些有志于担任领导工作的人来说，他们在职业生涯初期面临的最大挑战就是建立必需的权力基础以便将来能够胜任领导工作。在做到了 这一点后，到了他们职业生涯的中期，他们面临的主要挑战便转为以负责的 态度运用获得权力，而不要漫不经心地滥用权力。再往后，到了他们职业生 涯的晚期，这种挑战就变成了放弃权力——把领导权移交给事先选定的继任 者。本书的第三篇将详细论述这些不同时期的主要挑战，下面我先在此做一 个简要概括：　　就职业生涯的初期而言，一个人首先要做的是在选择进入哪家企业或公 司，或找工作时，务必要注意使工作条件与自身的条件——即自己的需要、 价值观，自己的长处和弱点——基本吻合，这是建立权力基础的一个重要前 提。有了这种吻合就容易增进你对企业的了解，因为这种了解的意义十分重 要。因为你喜欢并理解你工作环境中的那些人，因此你就很容易与他们建立 起良好的工作关系，因为你认为工作有意思并且比较轻松，因此你就容易取 得好成绩，从而有了一个良好的工作履历。　　　　一个人在职业生涯初期的主要任务是建立权力源，为将来担任领导工作 打基础。这是一件很费时和费心的工作。有抱负的年轻经理或专业人员如果 只注重加薪和提职，而不注重使自己有一个良好的工作履历、树立好名声、 加强对企业的全面了解、建立良好的人际关系以及提高自己处理人际关系的 能力等等，那他可能会一时得势，但迟早会因为缺乏远见而栽跟头，他可能 先于他的同事被提升担任重要领导工作，但是一旦当上领导，他将遇到很大 困难。　　建立权力基础尤其要注意晋级的速度。晋升太慢，一个人就难以积累足 够的信息，建立广泛的关系，这样就很难有机会担任重要职务。但提升得太 快也很危险。火箭式的提升会使年轻的“企业新星”无法学到该学的一切， 他无法建立更深厚的关系基础，也没有机会建立令人信服的个人履历，这种 做法结果是浪费了一个宝贵的人才。　　20 年或 30 年前，这些问题只对极少数人至关重要，因为当时不需要那 么多的领导者，今天这些问题却和数以百万的人密切相关。不过我怀疑恐怕 只有极少数的人真正理解这些问题的重要性。　　对那些顺利跨跃了早期生涯障碍的人来说，在他们的盛年又有另一个障 碍在等待着他们。在 70 年代，一个使许多曾经大获成功的经理们纷纷落马的 陷阱就是由于公司间的兼并或企业内部实行多样化经营而导致差异变大，相 互依赖加重，许多经理对此毫无思想准备。做出多样化经营的重大决策后， 立时就加大了重要领导工作中的权力空隙，把本来任职者做得到的事变得无 法办到。当出现这种情况时，这些担任领导职务的人很少有主动辞职的，相 反，他们勉力维持，致使企业经营慢慢恶化。终于他们退休了，接着新一任 的领导班子上台后就开始清仓出货，或者关闭企业，直到一切好转起来。另一个陷阱与第一个有些相同，我将它称之为“我无所不能”综合症。一个人在有了多年的成功经历并且现在又身居要职后，他就极易忽视自己的 权力基础在范围上其实有多么狭窄——特别是在企业知识和人际关系这两方 面，他往往认为自己什么样的人都管得了，什么工作都干得下来。染上这种 “病症”的人不仅自不量力地将多样化经营扩大化，而且有时还挡不住权力 的诱惑，想在不同的企业或公司担任高级管理人员，而实际上他们完全不具 备担任高层管理工作的条件，然后他们失败了，对公司和对他们自身来说这 都是一个可悲的结果。大权在握的领导者在其职业生涯中期面临的另一个挑战是要尊重、同情和理解只有很少权力的绝大多数人。当要做的决策十分复杂，决策者又不征 求“无知的百姓”对其决策的意见时，他就容易忽视他的决策对“小人物” 会产生什么样的影响，出现这种情况，他就没有真正起到领导的作用。　　不久前，容易落入这些陷阱的只有少数人，今天的人数远不止这些，明 天还将有更多的人可能犯这些错误。对成千上万目前还不具备切实有效地解 决这些问题的人来说，这些将是他们今后工作中面临的主要挑战。　　最后，在有了一个成功的领导生涯后，一个人在他职业生涯的晚期还有 更多的挑战，主要是权力移交和使企业管理平稳过渡。有些领导者由于多年 来身居要位，此时很难做到大方地和深明大义地交出手中的权力。　　在职业生涯的晚期，一个领导者的主要任务是：第一，挑选一个好的继 任者并加以培养，这个工作要花时间和精力，平时还要留心观察。第二，给 自己创造一个有趣的“退休生活”。对有些人而言，一个有意义的退休生活　　可能就是把家安在高尔夫球场附近，或者在家含抬弄孙。但对许多人来说， 退休生活是一种积极的生活，他们将继续在董事会里发挥领导作用，或者在 一些宗教团体和社区服务机构里发挥余热。　　总之，对处在职业生涯晚期的领导者来说，真正对工作负责的做法应该 是交出权利，使企业管理平稳过渡，而不要像 ITT 公司的哈罗德·吉宁和 CBS 公司的比尔·佩利那样。　　建立完善的继承人培养制度对应付晚期生涯的挑战大有帮助，但我所接 触的绝大多数公司实际上都没有建立和隍全这种制度。有些公司只有一套适 合高层管理工作过渡的制度，适合低层管理工作的新老接替制度非常少，随 着低层出现越来越多的领导工作，建立这些制度将变得越来越重要。　　在一个不那么复杂的社会里，领导、权力和影响等问题也许不会成为一 个重要的和难以解决的问题，但是单纯的时代早已一去不复返，未来的日子 将给我们带来更大的差异和更多的相互依赖，工作中的权力和领导的问题将 成为中心问题，我不敢肯定我们对此已有充分准备。　　　　　　　　　　　　　　五 并不是每个人都会马上同意上述结论，我在过去几年与人讨论以上问题时曾遇到三种反对意见，下面让我先简要介绍这三种意见，然后再指出他们的错误。 第一种反对意见是有些人认为只要简化社会环境的复杂性便可解决由差异和相互依赖带来的许多问题。一些人说应该简化机构，给人们更多的自主权和更大的权力；另一些人则提出机构宜小不宜大，应该恢复从前的样子， 应用简单的技术，服务面不要那么广。一句话，从根本上减少差异和相互依 赖关系。这种推理法有两个漏洞。第一，它没有认识到复杂的环境有可能产生有利的结果，减少冲突同时也就意味着减少了创造性活动和革新活动，由此会 降低企业的适应性。第二，这一论点忽视了我在上一章提到的使趋势逆转实 际上是不可能的，给我们带来今天这种复杂环境的种种趋势是由一些强大的 力量造成的，这些力量常常不是我们所能控制的。当然，在我们的工作环境中的确存在一些不必要的相互依赖和一些无益的差异，这些能够也应该被消除。企业内部还有一些复杂情况是由于历史或 某些个人造成的，这些也都不符合当前的需要。据我了解，有些企业通过采 取取消几条无关紧要的生产线和一些过时的规则和程序，以及设立一些有半 自主权的部门的做法使企业管理得到了加强。但这只是些无关紧要的变革， 虽然有一定的实际作用，却不能从根本上改变这种复杂局面，作为企业的主 管人员，仍然需要具备本章开头部分提到的那些能力。　　第二种反对意见是承认复杂的社会环境是不可避免的，也承认这种环境 可以产生有利的结果，但是它却提出运用权力和领导技巧不是对付这种环境 的最佳方法。持这种意见的人认为我们应该应用管理教育中传授的传统的解 决方法，按照这种方法，由最高层管理者做出“合理”的决策才是解决问题 的正确办法，为此，他们常常批评企业管理者提倡“百家争鸣”的做法。　　这种分析至少存在两个毛病，首先，在所有企业中——最小型企业除外， 最高层管理部门均无法使所有决策都做得合情合理，因为涉及的人太多，要 做的决策也很多，牵涉的问题太复杂。退一步说，即使可以做到合情合理，　　但是传统的合理化决策法也不是在任何环境都适用。比如主张通过对问题进 行公开讨论来制定决策和通过对各种选择进行逻辑分析以选出一个最佳决策 等方法就要花大量时间，而每天忙于和各种各样的相互依赖关系打交道的人 根本没有时间这样做。同时，采用这些方法还要求所有相关人员的合作，在 教室或实验室里可能还比较容易实现这种做法（这些方法原本产生于此地）， 但是当有关各方在目标、利害关系、历史渊源和观念上存在重大分歧时，我 们就很难得到所有人的合作。　　第二种反对意见同第一种一佯，基本上是一种天真的观点。第三种反对 意见则是一种世故的观点，持这种观点的人承认复杂的社会环境是一个无法 消除的现实，不仅如此，他们还认为这种局面根本无法管理。在他们看来， 混乱、权力斗争和本位主义将成为世风，因此我们最好还是接受这个事实——即我们对复杂的社会环境无能为力。有这种“老于世故”的认识固然重要， 但那种做法却不可取。我们应该走出去，武装自己，把办公室当成堡垒，以 奋斗求生存。　　凡是在最优秀的企业工作过的人都知道第三种反对意见是大错特错的， 这些成绩卓著的公司就是活生生的例子，它们证明了如果管理得当，复杂的 环境不会变成一团糟，相反，它可带来技术突破，由此产生革新产品和新的 服务项目，使被投资的资本得到丰厚的回报，并可创造一个良好的工作环境。 另外还有一些反对意见，最主要的还是以上三条。当你读完下面几章你就可以判断那些意见的正确与否。　　　　　　　　　　　　　　六 我在本章简要概括了如何使复杂的社会环境成为我们工作的动力而不是阻力，真正要做到这点绝非易事，我们要付出相当大的代价，但同时我们的收益也不小，如果连这点代价也不愿付出，那真是愚蠢至极。 对个人而言，使复杂的社会环境成为我们工作的动力意味着我们在工作中将不再感到沮丧和无能为力，人与人之间也不再疏远，取而代之的是一种成就感和有所作为的感觉。它意味着我们花在工作上的大量时间将变得更有 意思、更刺激和富有情趣。我们从工作中能获得更大的满足感，对我们当中 某些人而言则意味着这将给他们带来更大成功。就企业而言，官僚主义的勾心斗角、极富破坏性的宗派活动和毫无意义的权力斗争将被积极的、创造性的活动所取代。从某种意义上讲，当复杂的 社会环境成为一种有利因素时我们就有了给企业带来成功的先决条件。　　对社会来说，企业环境的改善将给人们带来更高质量的生活，因为我们 是如此依赖企业。　　第二篇 工作中的各种关系第四章 与自己权力管辖范围以外的人员的关系——在缺乏常规权力的 条件下力克阻力，谋求合作　　专业工作和技术工作中出现的权力空隙大都是由于一些不属我们管辖的 人员的加入而造成，管理工作的情况同样如此。在这些工作中，管理者的依 赖对象不是自己的上司或部下，而是其它部门或公司的人员，对这些人他们 只有很少，或者根本没有什么指挥权。除此之外，还有许多其它因素使他们 的工作变得更加复杂，这些因素包括：工作中可能牵涉的大量横向关系；工 作中的相关各方分散于各地；各方在目标和观念上存在很大分歧；有时甚至 不清楚将与哪些人发生横向关系。这些和其它一些因素使管理工作变成了一 种复杂的领导工作——也是一项非常重要的领导工作。　　　　　　　　　　　　　　一 每天仅仅由于难以管理的横向关系而致使许多好的点子得不到落实，被白白浪费，我们虽然无法估计具体数字，但肯定不会少，而且人们从中受到 的挫折也少不了。　　下面就是一个典型的例子。杰里·卡特勒（Jerry Cut1er）是加利福尼 亚北部硅谷（Silicon Val1ey，美国主要微电子公司集中地）一家公司的程 序编制员，35 岁。杰里在这家公司已工作了 4 年，虽然他没有大学文凭，但 是他在公司里是一个受人尊敬的技术专家，他的工资也很高。杰里在 1978 年萌发了一个将自己公司生产的一种设备应用到医学上的念头，当时他的岳母生病已住了近 6 个月的医院。在她住院的那半年里，杰 里和他的妻子每周要去医院看她两三次。起初他不过是和医生、护士们随意 摆谈，后来他才开始认真考虑能否以一种低于当时其它方法的代价将新兴技 术应用于医学以满足所需。由于受这些谈话的启发，1978 年秋，杰里向他的直接上司和他上司的上司提出请求召开一次会议，他想汇报一件重要事情。在会上，他报告了最近 他在医院遇上的那些事并给大家看他刚刚草拟的一份一种新型医疗设备的生 产计划书。这种设备实际上就是将公司当时一种并非用于医疗用途的产品做 一番巧妙改进。杰里的报告给他的上司们留下了深刻印象，他们很欣赏这个点子，也喜欢杰里对工作的那份热情。一周后他们同意让杰里在其后的两个月里腾出一 半的工作时间用以和工程部、营销部和生产部门的相关人员合作研制出一个 产品原型来，并对它的经济生存能力做个财务预测。　　杰里带着多年未曾有过的兴奋之情投入工作。最初一切进行得异常顺 利，他还使另一些对这个新产品感兴趣的人加盟进来。最初的市场调查也表 明该产品的市场赢利相当可观，因为没有哪个产品可与它媲美。　　但在这之后不久，杰里开始遇上问题。起初只是些小问题，但也令他十 分恼火并耗去他不少时间。比如他打了个请款报告，申请支给他 50 美元，用 以支付他邻居一个前后花了 12 小时帮他在他家的地下室里干金属加工活的 高中生。财务部的工资处驳回了他的报告，说是“按公司政策规定，这类报 告必须事先征得公司至少是七级以上的主管人员的同意”。杰里和财务部的 人吵了半天架仍然没有用，最后他只得请求他的上司出面帮他干预此事，为 此他的上司很有点不高兴。　　　　研究计划开始一个月后问题开始变得严重起来。一个星期二下午，工程 部一个经理打电话给杰里，说参加他的研究计划的工程部的那位工程师在这 项研究上“花的时间大多了”，那位经理告诉杰里他们还有“其它需要优先 考虑该做的事，并且时间很紧，我很抱歉，但我实在不能再让他继续在你那 儿干了。”工程部后来另派了一个资历很浅的工程师，但是一周也只能在他 这儿干 5 个小时。杰里抱怨说换人破坏了工作的连贯性，新人缺乏经验不说， 每周工作的时间又那么短，这种做法将严重影响研究的顺利进行。工程部经 理说他很抱歉，但他对此爱莫能助。　　杰里马上又去向他的上司诉苦，这次他的上司也有些生气地批评他在研 究上花的时间大多，他说杰里忽略了他的其它职责。会后杰里心里的烦乱可 想而知。　　第二天情况更糟糕。上午 10 点半左右杰里接到一个电话，电话上通知他 生产部门那个负责新产品成本预算的人现在正在纽约处理一个工厂发生的一 次小危机，他什么时候能返回还不清楚，也不知道他在杰里的研究计划中取 得了多大进展。杰里又想找上司求援，但马上意识到那不见得是上策。　　三天后又发生了另一件事，而且是最具灾难性的事件。那天下午四点钟， 杰里的上司通知他营销部的人根据最新资料对市场前景重新做了一番分析， 新得出的预测是市场规模只有原来预测的五分之一。根据这个新消息，杰里 的上司告诉他，他们不准备再在这项研究上浪费时间了，还有更重要的事要 优先考虑，“对不起。”杰里气极了。他在这项研究上投入了那么多时间和精力，从理智上讲他早就相信这种产品的重要性，从感情上讲他也丢不下它了。他想，公司怎么 会这么愚蠢呢？我真的愿意在这么一个蠢公司里工作吗？下午 4 点 45 分，杰里辞职回家了。第二天他的上司给他打了两三次电话他都不接，过了整整一个星期他的愤怒才平息，又过了 6 个星期之后他找了 一份新工作。就在杰里找到新工作后不久，原来公司里他的一位搞程序编制的老朋友给他打了个电话，给他讲了一个传闻，据传：就在杰里的研究计划还差三个 星期就要完成时，销售部的一个业务经理得知了此事，据说他当时就不喜欢 这个点子，主要原因是销售这种设备需要了解医院的业务和具备医疗设备购 买业务方面的知识，而他的推销人员欠缺这方面的知识，因此一一还是据传 说——他就让手下的人炮制了一些很不乐观的有关市场前景的资料，然后他 把报告送给营销部的一个经理，这人是他的好朋友，同时他还附了一张条， 上面写道：“我们为什么要把研究精力浪费在这上面？”　　天真者在得知这类事后，他们通常会对这一颇具戏剧性事件中的主要人 物的心胸狭窄。目光短浅和本位主义做法愤怒不已。他们把杰里及其之类的 人看成英雄，同时也是受害者。而世故者则把杰里看成是傻瓜，因为他们早 就料到别人做事总是以自我为中心。他们从一开始就认定杰里的研究计划必 然失败，而且他们认为搞这项研究本身就是愚蠢的做法。　　杰里和杰里之类的人其实既不是英雄也不是傻瓜，他们有技术，敢创新， 但对社会想得太天真，这一点往往使他们陷入麻烦。　　杰里的本职工作使他有大量自主权，他与其他部门的人员没有工作上的 关系，基本上可以算是一种可由任职者独立完成的工作。但从他的研究一开 始，就出现了一些重要的横向依赖关系。他不得不依赖工程部、营销部、财　　务部和生产部门，可是对这些部门的人他又没有正式指挥权，不仅如此，他 还需要其他人员服从他的安排，这些人也可能使他的计划夭折。　　在这种情况下，一个人最首要的任务就是必须看到这种工作要涉及大量 横向关系，然后积极设法处理好这些关系。杰里不是这样做的，而是把他的 时间和工作重心主要放在了新产品原型的制作上，他认为这才是“他该做的 事。”　　在这种情形以及与此类似的情形中，一个人真正的工作——也就是领导 工作——还应该包括以下这些内容：　　1.明确在哪些地方将出现横向关系，包括那些很微妙的和难以察党的关 系（换言之，弄清楚该领导谁）。　　2.对这些人中谁可能抵制合作，为什么抵制合作和可能抵制到何种程度 事先做个估计（即对在哪些环节需要加强领导做到心中有数）。　　3.尽可能与这些人建立广泛的良好关系，以便于通过采取交流、教育和 谈判等方式来减少或克服大部分阻力（即找到领导的手段）。　　4.如果第三条做不到，就要精心选择并实施更巧妙或更有力的方法对付 抵制（即有勇气敢于领导）。下面我们将详细讨论这四个方面的内容。　　　　　　　　　　　　　　二 要加强对工作中复杂的横向关系的领导首先要查明它们的存在范围。天真者觉得这很容易做到，事实却不然。由于某些原因，横向关系通常很难被发现，这种关系与上下级关系不同，在组织系统图和工作说明中，明确注明 的横向关系只有极少数，而且与职权范围内的各种关系相比横向关系具有更 大的流动性和多变性。的确，工作中人员的依赖关系是随着任职者的目标、 价值观和计划的改变而随时发生变化，一旦这些因素发生变化，依赖关系也 将改变。这就意味着每一项新工作都将带来新的横向关系，即使是同一项工 作，工作重心的改变也会带来新的横向关系。相关的横向关系为何难以发现，一个可能的原因是这些关系是一些复杂的和难以预料其后果的行为的结果。经理、专业人士和技术专家所从事的工 作大都具有多面性和非常规性的特点，因此在工作初期人们很难知道结局是 什么样，当然也无从知道在哪些环节会出现横向关系。解决这个问题的第一步是随时要了解清楚你需要哪些人的合作和服从，这又要求你要掌握工作进度，明确哪些任务必须完成，完成这些任务需要哪 些人的积极配合，哪些人可能会对此采取抵制行动。由于我们无法预测未来， 我们在处理横向关系时需要特别小心，不要于漫不经心间疏远了可能将与你 的工作有关的任何个人。　　具有这种敏感性的人实在是太少了，杰里显然缺乏这种敏感性，尤其是 年轻人往往不注意这些问题，为此他们经常遇上麻烦。　　下面举的这个例子是一个在美国一家有名的咨询公司工作的年轻人的经 历。这个年轻人当时刚从研究生院毕业还不到一年，品行兼优，聪明，有抱 负，人也十分勤奋。他刚刚接手一项任务，帮助一家小公司决策应该把它们 有限的资金投入哪条生产线，这个任务对咨询公司来说不过是个小项目（总 咨询费还不到 15000 美元），于是一个高级顾问就把这个项目交给了这个年 轻人，明确要求他按预算尽快完成任务。　　　　这位年轻顾问满腔热情地接受了任务，因为这是他第一次独自负责一个 项目，他认为这是一个绝好的表现机会，借此他既可显露他的企业咨询能力， 又将给公司产生利润，同时还帮助了委托公司。　　第一天他一到委托公司，公司的总经理便召集了他的绝大多数部门经理 开会，给他提供情况。总经理首先谈了自己对主要资源的分配的看法，然后 鼓励大家各抒己见。在意识到自己是在场的人中最年轻的一个时，这位年轻 的顾问便大谈特谈他对这个问题的理解，极力表现出他具有这方面的专业知 识。在他看来会议进行得十分顺利，其间只发生了一件令人尴尬的事，但这 件事实际上又给了他一次展示个人专业知识的机会。　　大约是在会议进行到一半时，一个穿着一件皱巴巴的棕色西服的小个子 男人从房间后排站起来发言，他提了一个又长又含糊不清的问题，他提的这 个问题说明他没听懂刚才年轻的顾问讲的话。这位年轻的顾问因为不想在集 体会议上给他补专业课，便把话题岔开。但那个人不肯罢休，又提了一个问 题，这次年轻的顾问运用他的口才和机智使他安分守己，这招还真灵，几乎 所有人（当然那个人除外）都笑起来，那个穿皱巴巴棕色西装的小个子男人 闭上了嘴。　　会后，年轻的顾问分头与公司一些高层经理进行个别谈话，然后很快得 出结论：分析工作的关键是查明每条生产线的确切费用。之后他便去找主管 财务的副总经理，结果得知他需要用以确定生产线确切费用的大部分历史数 据都不在计算机里，它们被财务部人员收存在各自的档案里，这些档案分散 在财务部和整个工厂。到了下午四点钟，年轻的顾问越来越焦急，很明显主 管财务的副总经理和他的主要助手都不知道这些档案是以什么方式建立的， 也不知道它们现在何处。眼看这个项目要超出预算，年轻的顾问心急如火。终于主管财务的副总经理想起他的部下中“有一个人肯定知道到哪儿可以找到这些档案，”这才 令他松了口气。他被带到财务部后面的一间小房间，进去后他看见里面有一 个人，正是那个穿皱已巴棕色西装的小个子男人。从某种程度上我们也可以说那个年轻顾问的运气有点不好，但是这个事件及其后果本来完全不必如此收场。他事先知道完成这项任务就包括了收集 数据这一步骤，他也知道他需要的一些重要数据掌握在委托公司的管理人员 手中。他无法事先确定的只是哪个经理对他更重要。在没摸清情况之前他应 该懂得不能疏远任何一个经理。显然他完全可以不得罪那个小个子经理同时 任务也完成了，他只需说：“你提的这个问题很有意思，但恐怕我得花一些 时间才能给你一个充分的回答，我很乐意现在就回答你，或者会后找个时间 单独与提问的那位先生谈谈，你们大家看怎么办？”　　那位年轻人没有这么做，原因和杰里一样，他把“工作”看作是专业工 作，他是一个专家，只需收集数据，对数据进行分析，然后得出与问题相关 的结论。他没有从人际关系的角度去认识工作，或者说他没想到这份工作需 要领导能力，为此他付出了代价。（那个小个子男人的问题只不过是他根本 无法记住某些重要事实！）类似这样的问题大都可以避免发生，只要经常思考以下问题：·我想达到什么目的？我对未来有什么打算？　　·我今年要完成的主要任务是什么？还有这个月、本周、以及今天要完 成的任务又是什么？　　　　·对我要完成的每一项任务我必须要得到哪些人的合作？还可能需要哪 些人的合作？　　·我必须要哪些人的服从？换句话说，谁可能阻碍或耽误任务的完成？ 我还可能需要哪些人的服从？　　企业和政府部门得力的领导人经常自觉地对这些问题进行思考，通过选 举产生的优秀官员对这些问题更是十分敏感，因为他们要和大量的横向关系 打交道，而我们其余的人对这些问题的认识还亟待提高。>　　　　　　　　　　　　　　三 一旦明确了在哪些方面存在横向关系，第二步就是弄清哪些人可能抵制合作，原因何在，以及抵制的程度以便加强领导。 为什么有时候在我们看来合作于双方有利，而一些非常通情达理的人却不愿与我们合作？这当中有多种可能的原因。人们不愿合作要么是因为他们 有其它需要优先考虑的事，或者他们没有时间和资源使自己面面俱到，包括 帮助我们；要么他们自身能力有限，难以达到我们的要求；他们抵制合作要 么是因为他们拿不准怎样才能给我们以最大的帮助，要么是他们根本不清楚 我们的真正需要；他们抵制合作可能是因为对我们不信任；他们不热情相助（如那个穿皱巴巴棕色西装的人）则可能是因为生我们的气。然而最重要的原因可能是因为他们对合作的好处与我们有不同看法，他们怕在与我们的合 作过程中损失自己的某些宝贵的东西。贯穿于上述理由的一个中心问题其实就是差异。人们在利害关系。自身能力、优先权和对一些问题的估计上存在重大分歧，结果带来的不是合作而 是冲突。处于横向联系中的各方的分歧有可能相当大——通常远远大于上下 级之间的分歧。例如，一个财务部的中级职员和一个研究与开发部（R＆D） 的中级经理——财务部的职员要把他写的报告送交这个经理审阅——在目 标、价值观和观念上的分歧就会大于他们与各自直接上司的分歧，如果在他 们的关系中再加进一些非本公司人员，如全国工会官员、政府部门官员或新 闻界人士，分歧还会更大。对这些分歧进行系统的分析是管理横向关系的中心工作，但是人们往往不能以现实的观点去分析自身所处的环境，常常做出天真（分歧极小，人人 都愿合作）或世故（分歧极大，谁都不愿合作）的推测。年轻人尤其更甚， 他们常常想当然地认为同一个公司的人不会也不应该有重大分歧，他们认为 大家利益高度一致，一旦发现同事们想的和他们不一样，做的也不是他们认 为最好的事时，他们便感到吃惊和愤怒。当他们和其它部门的同事发生意见 分歧时，他们往往认定是对方不称职或冥顽不化，而忽视产生分歧的诸多因 素。他们不知道企业内各部门之间是很容易发生冲突的。　　为了说明这个问题，解释冲突的根源，我们在教学中常举科宁·格拉斯 公司的电子产品生产分公司 （Corning G1ass Company，＊ E1ectronic Products DivisiOn）案例来进行分析。这家公司是科宁公司下属的 9 个生产 分公司之一，为几家市场生产一种电子元件。1968 年夏天，这个公司的所有 部门都卷人了一场内证，大家彼此指责对方。产品开发部人员对市场营销部 的人大为不满，因为他们认为营销部的人没给他们提供新产品的详细计划 书；他们对销售人员也不满，认为销售人员没有向他们反馈顾客对新产品的 意见。生产部门的人认为销售人员只关心他们的销售额，不惜“以牺牲工厂　　的利益的做法来倾销产品”。他们也“信不过市场营销部的人”，因为他们 “缺乏准确预测市场趋势的能力。”另一方面，市场营销部又认为生产部门 的人“保守，不愿冒险”，他们对生产部门的“不合作和无休无止的诽谤” 非常愤怒。他们也看不惯产品开发部的人，认为他们动作迟缓，对他们的要 求根本没有反应。而销售人员则认为市场营销部的人“没有工作能力”，他 们有时和生产部门的人在电话上大吵大叫，指责生产人员对顾客提出的售后 服务要求置之不理。　　要想有效地处理这类案例，关键在于认清相关各方的分歧如何发展成冲 突，本部门和其它部门人员之间的分歧又是如何产生的。首先，我们应该认 识到这家科宁分公司部门之间的分歧是由于它的机构组织造成的。当人们只 被要求完成销售（或生产、或其它某个）任务时，他们必然只关注与该任务 相关的要求和问题，而对与其它任务相关的问题当然不会很敏感。其次，常 规的考核和奖励制度给每个部门规定了不同的目标。销售人员的考核标准是 销售额，生产经理的标准是毛利（工厂是利润中心），营销部人员的标准是 市场的开发和盈利率。第三，按专业选拔和提升干部的做法给每个部门留下 了一批不同类型的人。最后，由于这些部门已建立多年，它们因各自承担的 任务、人员的分工安排和一些重要人物的影响已形成了自己的独特的文化。 各部门的经营方式与公司传统的经营方式不同也使情况更加复杂，由于 存在这些分歧，各部门的人员认为公司经理不理解他们的处境，他们要求部门做的某些事，如必须采用某种考核制度，完全不切实际。　　天真者对这些分歧和产生分歧的潜在因素视而不见，他们常常认为要争 取人们的合作只需发表一通“为吉帕争取一个人才”式的演讲（Win one for the Giper）。世故者则认为冲突可以通过私下交易得到解决。科宁公司的经 理们可以作证，生活实际要复杂得多，他们用了三年的积极努力才把问题理 出点头绪。当表面分歧过大时，又会出现另一种截然相反的情形——低估双方的共同利益。错误地估计分歧的真实原因就会导致错误的结论，把对方看作“敌 人”，认为双方几乎没有什么共同利益。最能说明这个问题的一个例子就是 现在人们越来越常见的经理、专业人员或第三方——主要是政府部门和新闻 界一的横向关系，第三方的主要作用是调停公司与公众的关系，但是由于有 关各方有不同的观点和目标，每一方都认为对方动机不纯，有私心，于是产 生对立关系——一种对各方都无益的关系。的确，当新闻媒介向数以百万的读者发表批评的和不完全真实的报道时，经理和新闻界的对立关系会严重伤害他们的公司，甚至还会使经理本人 的名誉和公司的销售量受到严重影响。我和许多企业界人士交谈过，他们都 说当时自己有一种被“烧焦”了的感觉。这种对立关系其实也伤害了新闻界。 记者们需要信息，这是他们的武器。他们经常和企业界人士处不好就使他们 很难得到有关企业内幕的情况。我认识的大多数记者都曾抱怨很难让企业界 的人向他们透点内情，使他们浪费了时间，写不出多少文章，危及了他们的 名声。由于他们能依据的信息极其有限，他们的报道当然就可能不准确。　　另外，我也认识了一些很会处理横向关系的企业界人士和成功的企业新 闻记者，他们对企业界和新闻界的分歧以及双方共同的利益有十分敏锐的认 识，他们以在共同利益上的共识作为行动指导，利用他们对分歧的了解来预 测什么时候可能会出现抵制态度和冲突。当抵制行为无法避免时，他们就仔　　细思考，估计对方将采取哪种程度的抵制行动，这种做法实际上就是评估权 力。　　正确评估权力是一种重要的领导技巧，因在现代企业中职位（一个人在 领导阶层的地位）只是众多权力源中的一个，其它重要的权力基础还包括信 息和对信息渠道的控制；对其它有形资源的控制，如钱、机器设备和人；能 表明个人具有某方面专长的履历；个人的一些品质，如一个人的工作干劲、 个人才智和处理人际关系的技巧；最后还有与其他重要人物建立良好关系。 在某个具体环境中任何一个权力基础都至关重要，它都可以使一个人对对方 谋求合作的举动采取强烈抵制的态度。　　多年来，我见过上百个这样的例子，一些颇有能力的人对究竟有多少与 他们发生横向依赖关系的人会不予合作以及他们将抵制到何种程度等问题估 计不足，结果既害了自己也害了公司。在此期间，我亲眼看到人们为新产品 开发而付出的努力一无收获，工作生活质量计划（gua1ity 一 of-work 一 life programms·译注：参与管理中，旨在“提高”或“改善”职工在职期间的工 作生活质量）得不到实施，管理信息系统无法建立，机构改组、兼并活动通 通无法展开。同时我也目睹了许多人们付出了努力而后获得成功的例子，尽 管最初他们的努力也受到一些强大的利益集团的抵制，但是由于领导者正确 地预见到可能在哪些环节会出现严重问题，因此他们获得了成功，来自强大 的个人或集团的抵制没有扼杀掉革新产品和其它计划。但是要做到这点必须 要事先正确预见一切可能发生的问题。　　　　　　　　　　　　　　四 对横向关系中可能出现问题的环节有了预测后，下一步就是选择并实施消除或克服这些问题的对策。　　经理、专业人员和技术专家最常采用的一种做法是建立关系，即与相关 各方建立私人关系并利用这种关系推动交流、教育和谈判进程，以减少或克 服大部分阻力。建立和保持良好的工作关系的方式有多种，最常用的一种是理解做法，即对对方的处境表示理解并满足对方的某些要求，让对方觉得你靠得住。当 你这样做了一段时间之后，对方自然开始信任你，并听取你的想法和建议， 渐渐地愿意满足你的要求以回报你的理解做法。如果有足够的时间和充分的接触，大多数人是可以与需要与之合作的但又属于自己管辖范围以外的人建立良好的工作关系。但是我们今天在工作中 遇上的最大难题恰恰是我们没有足够的时间，无法进行充分接触，这也是杰 里的主要问题所在。要是他有时间和工程部、生产部门、市场营销部和财务 部的人多接触，并与之建立起良好的工作关系，他的新产品开发计划就能顺 利实施，但是下面任何几种因素都可能使他难以如愿：时间紧迫，牵涉的相 关人员过多，其它各方的工作单位与他相距甚远。　　这个问题在销售行业尤其突出，让我们且举药品公司的产品推销员为 例。同其它行业的推销员一样，药品公司的推销员也是每人被划给一个地区， 在这个地区他们要负责拜访医生，使医生买他们的药品，然后又要联系药店 和批发商，组织一条供货渠道。尽管公司的规模和其它因素决定了每个片区 有大小之分，但是一个负责销售凭处方出售的药品的推销员每天要登门拜访200 名医生和批发商是再平常不过的事了（还可能要跑上千家药店）。这些客户大都很忙，一个医生每天要看那么多病人，他愿意用来接待药品推销员 的时间最多就是 5 至 10 分钟，批发商每周要和一百多个推销员洽谈，他也不 可能在每个人身上花很多时间。　　在这种情况下，推销员常常发现自己的大量时间都花在旅行和等待上， 他们急匆匆地从一个顾客奔向另一个顾客，或等着见某个忙碌的顾客。在奔 波和等待的间隙也许有 5 到 10 分钟的时间，他们就只有利用这点时间去打动 某人，让他买他们的产品——而这个人每月只见他们一次面，每次不过几分 钟时间，当然信不过他们。　　因此在这种情况下要想与别人建立关系需要周密的思考、计划和安排。 几年前公共广播公司（PBS：Public Broadcasiingservice）播放的一个记录 片“比尔·莫那斯的日记”（BiII Moyer，sOurne1）就是一个很好的例子。 片中的主要人物是当时大通曼哈顿银行（chase Manhattan BanU 的董事会主 席大卫·洛克菲勒（DavidRockefe11er）。莫那斯和一个摄制组陪同洛克菲 勒去欧洲做一次重要的公务旅行，在为期两周的旅行中，洛克菲勒要与好几 百人会谈——他需要这些各类人员的帮助和合作以履行自己作为大通曼哈顿 银行首席执行总裁的职责。　　为了帮助他在有限的时间内与各地众多的相关人士的会谈，洛克菲勒和 他的随行人员做了以下几件事：首先，在他做这次旅行的前一年他们就开始 策划。为了使所有目的顺利达到，他们费尽心思进行安排以确保使适当的人 在适当的时间和地点，在最佳的环境中与洛克菲勒会见，他们把洛克菲勒的 日程表安排得非常缜密周全。同时，他们还为洛克菲勒准备了一套书一一每一本书介绍一个他即将访问的国家，书中包含了所有他以前会见过，这次又将会见的人员的姓名和其 它信息，如他上一次在何时、何地与他们会面的。然后洛克菲勒便在访问某 国前在机上阅读相关的书，这样，这些信息帮助他迅速与他多年来见或只见 过一面的人建立起关系。即使洛克菲勒要见的人与他是初次交往，他的随行人员似乎也能为他提供信息从而大大减少了在建立关系和熟悉过程中的诸多麻烦事。而洛克菲勒 基于多年的经验也清楚地知道如何运用他的个人魅力、机智和其它人格力量 使陌生人很快变为朋友。洛克菲勒一例中人们的做法可能有点过分，但是我认识的所有成功的推销员都采取过类似的做法来克服工作中的困难。对这种做法，天真者会觉得 它虚伪，是在利用他人；世故者则会心一笑，在他们看来工作中的人际交往 就是这么一回事。两种人都忽视了问题的实质，他们没有看到只是在某些情 形下——而非所有情形——我们需要进行这种经过周密计划和安排的交往以 保证相关各方的利益。　　例如，有些工作只涉及极少的横向关系，相关人员之间的分歧不大，人 们同是一个单位，在这种情况下仍采用上述做法就不恰当，那才是虚伪和利 用人的做法，那种做法毫无必要。但是对我们前文谈到的与推销工作类似的 那些工作来说，洛克菲勒采取的做法正是领导能力的表现，这些做法表明了 任职者对工作中的各种关系采取的是一种主动适应的现实主义的态度。　　　　　　　　　　　　　　五 良好的人际关系加上充分的交流可以帮助人们克服横向关系中的大部分　　　　　　　　　　　　　　阻力，但不是全部阻力。在有些工作中，相互关系的结构可能导致一方对另 一方采取强硬的或顽固的抵制行动，当发生这种情况时，我们有时就需要采 取更复杂或更强有力的方法克服这些阻力，当然这种做法包含一种冒险的因 素。　　举通用机械公司（GeneraI Mius）或通用食品公司（Genera1FOods）的 产品管理经理的工作为例①。这份工作的一个职责就是负责某条生产线的效 益。这种职责分工使产品管理经理必须依赖所有从事产品的制造、广告策划、 销售和运送等人员，但是这些人无一属直接向他报告工作者。他们分属不同 部门，有的还不和他同一个公司。例如生产者归生产部门管理，销售人员又 属另一个部门，产品管理经理对他们没有任何常规指挥权。　　还有两个因素使产品管理经理的工作进一步复杂化。第一个因素是他与 之打交道的人不光只负责他这条生产线产品的生产、销售和运送，他们同时 还要负责许多种其它产品，因此他们不会按他的要求优先考虑他的产品。第 二个因素是这些人和他不在一地，他不容易和他们见面或简短交换意见。　　于是产品管理经理便面临着许多棘手的难题：如何使上百个遍布全国各 地而又不受你管辖的销售人员花时间去为某个产品掀起一场新的促销活动， 而这种产品不过是他们经手的 50 种产品中的一种？如何使生产部门经理在 给你的产品划拨生产费用时做到公平合理而又不要做出令双方关系疏远的行 为？如何使要受理许多产品广告的广告部经理对你特别关照，使你的产品广 告策划得合情合理而不致人见人烦？一个好的产品管理经理就应该能够运用建立良好关系和加强人际交流的方法去解决上述问题。但是偶尔会出现大的冲突，出现顽强的抵制行为，这 时我们还需要其它的解决方法。在有一个案例中，一位产品管理经理在工作中就遇上了一个厂长对他工作的强硬抵制。按公司的正常程序要求，所有新产品的计划必须要有相关人 员，包括厂长的“签名”同意方可上马。这位产品管理经理对一项新产品计 划发生了极大兴趣，并得到了除厂长以外的其他所有人的签名支持。他坚信 这个计划的实施将使大家受益无穷——无论是于己、于公司、于厂长，还是 于顾客都只有好处。但在他与厂长讨论过几次后，他发现根本无法说服对方 使他认识到这些好处——至少在规定的时间内他无法做到（他实实在在地认 为如果时间充分，他完全可以排除这个障碍）。主要问题是该厂长曾在一家 也生产过类似产品的工厂干过，当时就遇上了很大困难，结果现在一提到这 个建议他就本能地反对。
为了打消该厂长在感情上对这个计划的抵触情绪，产品管理经理想出了 一套办法，然后照法行事。首先他找了一个该厂长极尊重的人给他送去两份 市场研究报告，这两份报告都是讲这个计划的好处，同时还附上一张条子（上 写着以下之类的话）“你看了报告吗？我觉得它们令人吃惊，我不知道该不 该相信它们，不过??”然后，产品管理经理又从公司的最大客户中挑了一 个作为代表，让他给厂长打电话，装着像很随意的样子向厂长说他听到一个 关于有新产品计划的谣传，表示“像平时一样我想见见准备槁新产品的伙计 们”。接着在一次会前，他安排两名工程师故意站在离厂长很近的地方大谈①
参看伯纳德·巴斯（BernardBass）的《斯多格迪尔的领导手册》（Stogdill’s Handbook of Leadership ）、自由出版公司 1981 年第二版发行。新产品的试验结果很好，紧接着他就召开会议讨论新产品，会议只邀请了他 认为厂长喜欢（或尊重）的人和赞成新产品计划的人参加。那次会后过了上 天他去请厂长在新产品计划书上签名，他居然签了！　　至少绝大多数的人都会认为这是明显地利用人的做法，并且这种做法极 其危险。如果厂长发现他被人“利用”了，他极有可能采取相反的做法。不 过有些时候——时机非常关键——一个人如果要想领导相关的人员解决某些 向题时（如上面提到的新产品计划），冒这个险仍然有必要。　　还有一种更少见的情形，就是一个人有时会遇上更强大的阻力，这时必 须采用更强硬或更冒险的手段。几年前哈罗德。麦格劳（Harold McGraw）成 功地阻止美国捷运公司（AmdmnExpress）兼并他的公司所采取的做法便是一 个极好的例子。　　当时捷运公司总裁罗杰·莫利（RogerMorley）和董事会主席詹姆斯·罗 宾逊三世（James Robinsonm）一直虎视眈眈地伺机寻找兼并对象，他们认为 兼并麦格劳——希尔公司（McGraw 一 Hi11）的可能性较大。哈罗德·麦格劳——公司创建人之孙，现在是公司的首席执行总裁一一对此显然不感兴趣， 但他们执意要干。在 1978 年底和 1979 年初，他们以每股 34 美元的标价收购 麦格劳——希尔公司的股票，后来又将每股升到 40 美元。哈罗德·麦格劳被他们不怀好意的做法激怒了。他认为兼并不符合公司的利益，于是他开始采取反击行动。首先他在（华尔街日报》和《纽约时报》 上分别打了一个占一整页篇幅的广告，指责捷运公司试图兼并麦格劳——希 尔公司的做法“不诚实，缺乏企业道德”。接着他又设法使众议院的金融委 员会调查捷运公司为何可以不执行《银行控股公司法》（Bank HO1ding Company Act），而要搞多种经营，他还收集了有关捷运公司违反美国的《反阿拉伯联 合抵制法律》（U.s·anti 一 Arab boycoti 1aws)的资料，并且还提出了几 个有关捷运兼并麦格劳——希尔公司后公司杂志社的独立问题。最初捷运公司试图使麦格劳家族中握有大宗股票的其他成员相信他们的收购对大家都有利，但未获成功。据《幸福）透露，身为公司董事会成员之 一，拥有十万股公司股票的约翰。麦格劳（JohnMcGraw）“在公司律师的劝 说下打消了出售股票的念头，律师提出的几个主要理由是华盛顿的联邦通讯 委员会（Federalcommu-nicationsCommission）就麦格劳——希尔公司的电 视机生产许可证过户一事提出质疑，国会金融委员会 （Congressional bankingcommittee）也对兼并一事提出一些问题，由此看来，兼并决不可能 成功，而麦格劳——希尔公司也会在长期的兼并过程中受到伤害”。最后， 捷运公司在花了 2400000 美元之后自动退却了。　　强硬手段容易招致对方的报复，风险显然不小，但正如麦格劳一希尔公 司的案例所表明的，有时把它当作最后一招却也十分必要。历史上的伟大的 领导者几乎都愿意挑起一场恶战，只要他们认定战争是达到重要目标的唯一 手段。强权统治有时——虽然不是经常——是唯一的选择。　　　　　　　　　　　　　　六 本章提出的处理公司内部和以外的横向关系的基本方法适用于很多情形，然而有时横向关系过多，各方分歧过大致使局面难以控制，实际上根本 就无法领导各方。　　出现这种情况时，唯一真正的解决办法是减少横向关系和各方分歧。在 企业内部就是要化高度专业化的、按职能建立的大单位为小型的、自成一体　　的和更有自主权的单位。美国好几家大公司已在尝试这么做，他们把这种做 法称之为“权力下放”或“事业部制”（译注：divisionalization 是一种 按产品。经营业务或产销地区，把公司所属厂店分成各个部门，实行集中决 策分散经营的组织形式）。减少企业与外部横向关系的方法有多种，常见的 两种做法一是使立法者设法削减政府部门对企业的干预权，二是建立多个供 应渠道以保证定购的产品或售后服务。　　有些人认为——或者想这么认为，这些做法将使我们的工作又恢复到半 个世纪以前的样子，实际不可能，只要有得力的领导，这些做法最多不过是 把一些根本无法管理的局面变得重新能够被人们有效地管理。但是不管采取 什么做法，称职的领导能力是不可或缺的，什么也弥补不了这种能力的欠缺。　　第五章 与部下的关系——与各种复杂的人际关系打交道　　本章讨论的问题恐怕比本书其它任何一章的内容都更引人关注——即上 司和他（她）的部下的关系。与前几章的问题不同的是有关上司与部下的关 系的题材已有广泛论述，有关这类题材的文章或书籍大都以“领导”为标题 或书名。身居管理职位的人都知道处理好与部下的关系是自己工作的主要任 务。但是由于人们常常对企业内错综复杂的环境缺乏充分认识（传统上有关 领导题材的著述也忽视了复杂环境对领导行为的影响），他们往往天真地低 估了在尽职尽责同时又要讲究成效的领导工作中可能存在的重重困难。　　没有管理工作经验或者管理经验不多的人常把自己与部下的关系理解成 横向关系，唯一不同之处在于你对其它各方有常规管理权。这样一来，与部 下的关系似乎就很容易处理，因为你有更大的权力。　　事实上处理与部下的关系的难度不亚于管理自己管辖范围以外的各种关 系，只是困难的性质略有不同。管理者对关键部下的依赖远远大于对自己管 辖范围以外的任何人的依赖，因此这些关键部下就会给你带来一些特殊问 题，需要引起特别重视。此外，人们常常会发现部下之间的相互依赖在程度 上大大超过了同一企业人员与非企业人员之间的相互依赖，这就是说一个管 理者在很大程度上依赖的是一个错综复杂的关系网，部下之间这种纵横交错 的关系给领导工作带来一个新的、特殊的挑战，只有成功地对付了这个挑战 才能胜任管理工作，然而即使是经验丰富和颇有成就的经理也很难对付这种 挑战。　　　　　　　　　　　　　　一 美国一家大公司的一个小型分公司（雇员只有 110 人）经理给我讲过一个情况，这事我听过多次，不过每次的说法都不同，事情是这样：大约在这个经理到这个分公司任职六个月后，有迹象表明他的一个部下——营销部副 经理——工作表现不好，他没有按时完成他和分公司经理共同商定的任务， 还和分公司经理的另外两个部下频繁发生摩擦。分公司经理向他提出的一些 必要的忠告也被他置之不理。尽管当时还不十分清楚他的表现会给分公司的 经营行为造成多大损害，但分公司经理已经意识到这将是一个难题，因为这 名部下负责的营销部对他的振兴公司计划至关重要。在考虑如何处理这个问题时，分公司经理才发现他面临的问题多得数不清。第一个问题是这名部下能不能把工作干得令他满意？如果不能，那么是 解雇他呢，还是给他换个工作？换了他后，谁来顶他原来的位置？要花多长 时间才能找到一个顶替他的合适人选并使这个人迅速适应工作？如果他觉得 营销部副经理最终能把工作干好，那么要等多长时间他的工作才会有起色？ 还有在他工作改进之前，他的不称职表现会使公司付出多大的代价，冒多大 的风险？在此期间，作为分公司经理，他究竟应该如何帮助他，并使其他副 经理也来帮助他？　　他觉得哪个问题都不好回答。就从第一个问题说起，他就很难断定这名 部下究竟能不能干好工作，其中有很多原因：第一，他以前干的是金融工作， 这是他第一次担任一个公司的经理，他从来没干过营销，不具备营销专家的 “市场意识”。第二，营销部门需要多大改进目前还不十分清楚，因为营销 行为难以在短期内得到检验。而他在与部下讨论问题时发现营销部门的人看　　问题的方法和他不一样。营销部副经理认为他在如此困难的条件下已算干得 不错了，今后肯定会随着时间的推移而干得更好，分公司经理不相信他说的 是真话，但又提不出证据。　　如果考虑给这名部下 3—12 个月的时间等他改进工作，分公司经理觉得 风险太大，最大的风险就是万一他的工作没有好转——这在分公司经理看来 是非常可能的——就会危及他的全盘振兴计划。退一步说，即使他的工作可 能改进，要给他足够的时间和支持也有很多困难，分公司经理的其他部下已 在催促他该“着手解决营销部的问题”，因为他们的工作也与营销部密切相 关，他们不想枯坐等待，也不想配合他帮助那个营销部副经理，强迫他们合 作只能把关系搞僵，从而引发一些其它问题。　　换种方法，问题同样多，如果辞掉那个副经理或者把他降级，分公司经 理就面临着将与营销部的职员关系恶化或紧张化，因为他知道他们当中有些 人认为他们的副经理工作干得不错。另外，要找到一个能顶替他工作的合适 人选也很困难，至少目前在公司内他还没有发现合适的人。从其它公司引进 一个高级管理人员需要 3—9 个月的时间，结果还不一定尽如人意。　　要是他对营销部的依赖不那么大，他的问题也将简单多了，因为公司的 经营（还有他自己的工作）就不会冒那么大风险。同样，如果他与营销部副 经理的分歧不那么大（即差异小），在出现问题时他就很容易看到该做什么， 也容易说服营销部的其它人员，使他们认识到他的决定是对的。此外，如果 部下之间的差异小，彼此依赖不大，营销部的问题就不会给其它部门人员带 来麻烦，其他的人就会更具同情心，采取比较合作的态度。分公司经理最后决定不解雇营销部副经理，他用了 5 个月的时间竭尽全力帮助他，但效果不佳，营销部内部和他们与其它部门人员的冲突开始频频 出现。例如，产品规划部花了将近 30％的全年预算用以调查市场研究、分析 人员提出一份报告，结果却发现这份报告有误，公司上下顿时一片哗然，在 接下来的两周里公司所有的经理都忙着安抚人们的互相指责。到了第 6 个月，连总公司和一些大客户也察觉了他们的问题。分公司经理面临的问题重重：他要向他的上司和大客户解释所发生的问题；他要安抚 愤愤不平的部下，因为他们想赶走营销部副经理；他还要调解下级雇员之间 的争执，还不得不暂时容忍公司里日益浓厚的帮派气息，最后他终于解雇了 营销部副经理。营销部副经理对此非常气愤。而分公司经理虽然认为自己为 了给他一个公平的机会已做到了仁至义尽，但内心仍感到有些内疚和不是滋 味。（后来当他再次回顾此事时他向我说他觉得自己不该迟迟不解雇他，但 一当真正下决心要解雇他了，又觉得很难下手。）　　这位分公司经理决定在找到顶替者之前——大概需要四个月——他先临 时兼任营销部副经理。在此期间他每周的工作时数由原来的 60 小时增加到70 多小时。他不得不使尽浑身解数尽力安抚愤怒不已的营销部人员（最终仍 有两人辞职）和一些对此举不满的客户（其中有一个后来还是把业务关系转 走了），同时他还要设法缓和下级雇员间的紧张关系（他们当中一些人正在 给公司带来麻烦），还要消除他的上司们的担忧（他们当中至少有一位认为 他的工作不称职）。　　有人可能认为这种情况比较少见，其实不然。在过去 10 年中我和上百名 管理人员就此类问题交换过意见，他们都承认自己也遇到过类似问题，但是 最令人吃惊的发现在于这些人都知道该怎么做才是称职的管理行为。同前面　　举的那个分公司经理一样，他们都知道所谓称职就是明确要完成的任务，了 解完成这一任务所需的下级职员，使人人目的明确，做到人尽其用；称职的 管理意味着创造一种环境和文化氛围，鼓励人们干好工作，提倡协作精神； 称职的管理还意味着协调部下之间重要的相互关系，消除不利于生产的紧张 气氛。正如许多书已指出的，称职管理就是要重视人和生产两个因素，二者 缺一不可。然而实际情况就像前例中的分公司经理一样，人们懂得这个道理 但却难以做到。　　从某种程度上讲，人们知道该怎么做但却做不到那样是由于企业的管理 工作有很大难度，但是另外还有一个重要原因，那就是同前例中的分公司经 理一样，许多经理缺乏担任领导人必须具备的基本条件，因此他们的领导显 得软弱无力，他们想加强管理、加强领导，但却力不从心，结果令他们也感 到很沮丧，企业的经营行为和他们个人的事业均遭到损害。这种情况从古到今都有。　　　　　　　　　　　　　　二 人们通常认为管理工作“有权”，从事管理工作者对部下有一定的支配权——如他有权招聘或解雇他们，有权决定是否给他们提供预算财源以支持 他们的某项工作等等。但人们常常忽视了管理工作的另一个特点——即作为 一个群体，部下对上司亦有一定的影响。部下的影响来自多个方面；最常见的是以下几方面：·他们掌握某些技术使他们不能被人轻易替换。·他们掌握某些其他人没有的专业信息或知识。　　·他们有良好的人际关系，批评他们或调换他们的工作都会引起与他们 一伙的人的不满。·某个部下的工作恰恰是他的上司全盘工作的中心点，故而他的表现对上司的工作影响颇大。　　·某个部下的工作与其它重要工作或其他重要的人有密切关>系，致使上 司间接地要依赖这名部下。所以尽管上司对部下有常规支配权，但以上那些因素加在一起足以置他于不利之地。这些因素给他的权力造成一个个空隙，从而导致前例中那个分 公司经理遇上的那些问题和困境。这种问题的普遍性大大超过了人们的设想。的确，大多数从事管理工作的人对于不得不向这种说大不大、说小也不小的权力空隙妥协都曾感到无可 奈何，因为在这种情况下，你明知道该干什么却就是办不到，这真令人沮丧， 使人恨不得大声恳求“但愿他们闭上嘴，执行命令??”。几年前《纽约人）（The New Yorker）①上发表的一幅漫画很形象地描绘了人们的这种心愿。漫 画上画的是一个中年经理，他躺在安乐椅上睡着了，膝上摊着报纸。从他脸 上的表情看得出他正在做着美梦，他头上方的圆圈里画着他的梦境。梦里他 坐在椭园形的总统办公室里，周围是他的部下，正等着他下命令。他开始下 命令了：“霍金斯（Hawkins），我要你去建立秩序，清理腐败现象。佛伊尔 迪希（Fegerdich)，你负责稳定货币和经济??。你，本森（Benson），负 责我国和其它国家关系的正常化发展。而福梅伊尔（Follmeger），你得采取①
参看科特的《管理工作中的权力》。措施缓和你与自由党的紧张关系。桑代克（Thorndike），你想个法子安抚安 抚保守党??”等等，等等。唉，一切要都是这么容易该多好呵！　　当然，幻想绝对不能帮助人们弥补权力空隙，相反它只会给管理工作带 来严重危害，人们真正需要的是对管理工作中的各种依赖关系及其意义有一 个现实主义的认识。　　我们再回到前面的那个案例上去。营销部的问题在那位分公司经理上任 伊始便露出了苗头，如果他很敏感，清楚自己对营销部副经理的依赖程度， 他就能够正确预测这些苗头下面潜在的后果。那么在他工作的第一个月里他 就可以采取以下做法：（1）要么找一个合适的人替换他，要么支持他干下去；（2）着手研究出一条对策，在短期内减少自己对营销部的依赖；（3）接近 在工作上与营销部关系最密切的部下，争取在问题恶化前得到他们愿意鼎立 相助的承诺，避免双方感情恶化；（4）与营销部的骨干人员一道制定一些目 标明确的短期营销措施以避免日后人们在评价他们的工作时争论不休；（5） 让他的上司了解可能发生的问题以及他采取的预防措施，日后当问题真正出 现时他们就不会感到吃惊和不满。他只有这样做才有可能防止他最终面临的 那些严重问题的发生。　　即使是像总经理这样富有经验的管理者也有过高估计自己的管理权而对 权力空隙估计不足的时候，这一事实意义重大，它表明还有一些旧的习惯势 力在影响着人们，使他们对管理工作仍抱着不切实际的观念，我们应该设法 消除这些势力。　　　　　　　　　　　　　　三 对管理工作的现状要敏感，这才是称职的管理者，但这还不够，一个人还有依据这种认识采取正确行动的能力。这就要求他能够弥补工作中的权力空隙。　　要带领好部下需要领导者在管理工作中引入更多的权力源并且要在上任 之初发展个人势力。也就是说，他要表现出自己的工作能力和技巧，要建立 良好的工作关系，要掌握大量的信息和其它一些有形资源，还要有一份出色 的个人履历，这些将大大补充他的常规权力。在完成一项新任务的头几个月 里，他应该设法与更多的人建立关系，获取更多的相关信息以此加大领导力 度，抵销相互依赖给他的工作带来的反作用力。这些做法可以使他处于强有 力的地位，使他真正能够干好管理工作①。前例中的那位经理之所以遇上部些困难部分原因就是他没有引入足够的辅助性权力去弥补工作中的权力空隙，并且在上任之初也没有掌握更多的资 源。他是一个有能力的人，但是由于他长期从事的是金融工作，他就对其它 部门——包括营销部——的具体情况知之甚少。他与在工作上和他有经常接 触的人建立有良好关系，但是由于他到分公司才 3 年，而且其间他主要负责 的是金融工作（这种工作不需要和很多人发生关系），因此他与其他大多数 人没有建立起积极、牢固的工作关系。他的履历和声誉不错，但算不上特别 出众。最后还有一点，他在公司最上层没有导师或者特别过硬的私人关系， 这使他除了常规权力外得不到上层人物的支持，缺乏足够的资源。我认识的一些工作最有成效的经理通常都有很大的权力。他们通常都建①
有关详情请参看科特的《扎菲罗波洛斯案例》（Zaphiroponlos），哈佛商学院企业案例第 9-480-044 号立了一些牢固的纵向和横向关系并且把这些关系处理得非常好，大多数认识 他们的人都不太清楚这点。他们对自己的工作和自身在企业里的作用都有十 分清楚的认识。比起工作逊色于他们的同事，他们掌握了更多更好的资源——人和财政预算。他们有出色的个人履历和精心树立起来的好名声，并且不 断发扬成绩，好上加好。他们通常和部下——特别是处在重要工作岗位上的 部下——建立有牢固的关系，这种关系建立在以下这些基础上：（a）部下对 经理的一种义不容辞的责任感；（b）部下对上司领导能力的认可；（c）部 下对上司的个人品质以及他的目标或价值观的认同；（d）对上司由认同而产 生的依赖。他们还不惜花时间和精力去维护和发展这些关系。　　在这方面做得极好的一个例子就是施乐公司（Xerox）下面的一个分公司 经理雷恩·扎费洛波罗斯（Renn Zaphiropou1os）①。我第一次见到雷恩先生 是在 1978 年，很快我就发现他绝对是一个出色的领导者，他把他那个有 700 人的公司管理得井井有条。他不仅对他手下的全班人马的情况了解得非常清 楚（他有时被人称作“公司的精神病专家”），而且一旦发觉问题，他能够 成功地利用权力等影响部下和事件的进程，从而高效地解决问题。迄今为止 他领导的分公司以每年 30％的增长速度发展，使企业在技术上领先并生产出 深受顾客欢迎的革新产品，他的公司也成为越来越多的人向往的好单位。雷恩那套做法中最令人感兴趣的一点是他做这一切显得那么轻松。他不像许多经理一样每周要工作 70 个小时，他一般只工作大约 40 个小时，对此 他还颇为自豪。他每天不是忙着赶着去参加一个又一个的问题讨论会，而是 在公司大楼内转悠，与人聊天，开玩笑，显得十分悠闲。他不是没完没了地 研究数据、表格和图表，而是安排公司成员聚会。天真者会认为扎费洛波罗斯成功的关键在于他那种悠闲的。重视人才的和富有人情味的管理风格。世故者则说不准是什么原因，干脆把这一切归因 于“运气”。两种人皆忽视了他之所以可以不用工作 70 个小时而仍然有那么 大的影响力，一个最重要的原因就是他在那些人当中的权力。雷恩是维洒特克公司（Versatec）的五位创始人之一。由于公司业绩极佳，而人们又认为雷恩起了相当大的作用，因此他有了一份辉煌的履历和显 赫的名声，这就给他带来了极大的权力，他的业绩使许多部下对他的领导能 力毫不怀疑，并自觉自愿与他合作。雷恩的权力还来自于他和部下的私人交往。他经常与公司的每一位职员见面，并亲自给新雇员培训班上课。他还利用到各处巡视和出席公司的一些 特别活动之机（如公司举行的聚会）定期与员工联系，通过这些交往促使人 们认同他和他对公司的设想，最后一如所有具有性格魅力的领导者一样，他 与人们建立起了牢固可靠的个人关系。
由于雷恩从公司一成立便在公司干起，从事的又都是相关行业的工作， 他便有了极其宝贵的信息基础，这也是权力的一个来源。他懂技术，了解产 品和市场动态，同时他还了解他的人和他们的工作情况。他知道在哪些人之 间存在着重要的相互依赖关系，人们在哪些地方存在可能导致发生冲突的分①
对此人们似有同感，参看布赖恩特（Bryant ）和卡罗尔·R·库欣（Caro1e R CuShing）的《最难说的几个字：你被解雇了》（Two Words That are Hard to Say ：You’re fired）一文，发表在《华尔街时报》上；贾德 森·古丁（Judson Gooding）的《解雇经理的艺术）（The Art of Firing an Executive），发表在 1972 年 10 月的《幸福》杂志上。歧。此外，他和许多人建立的私人关系使他控制着大量的信息来源渠道。 由于公司效益好，雷恩不仅掌握有常规的财政划拨权，而且由于公司的盈利率高，他还掌握一笔可由他自行处理的经费，这又是一个权力来源，使 他得以影响部下和事件的进程。　　最后，雷恩的领导技巧和能力无论对企业还是对他的工作都十分宝贵。 这些技巧有助于他建立和保住他的权力源并高效地利用这些权力源；这些技 巧帮助他利用他的信息基础制定公司的战略计划；这些技巧帮助他把各种关 系和资源有机地组合起来使之成为一支能够帮助他实施他的战略计划的队 伍，这支队伍同时具有以下特点：（1）人才多样化，但没有过于严重的分歧；（2）人员之间有相互依赖，但这种依赖关系有利于计划的实施；（3）企业 全体人员赞同公司的发展计划。　　雷恩的例子当然极富个人特色，而一般的模式并非都如此。管理复杂的 人事体系需要权力，我所认识的一些领导得力的经理们都掌握了相当大的权 力——对这点我相信许多人，尤其是美国人怀有复杂的感情。一方面，我们 喜欢强有力的领导人，因为他们总能给我们带来成功。正是因为有了像雷恩 这样的经理，企业中为我们所痛恨的各种由权力斗争造成的问题才大大减 少。他们能够用手中强大的权力去营造并强化这么一种企业文化：即反对本 位主义，提倡协作精神；反对小官僚主义做法，奖励正直诚实的行为。另一 方面，出于一种对极权主义的根深蒂固的恐惧，我们对这些强权人物又会感 到不安。我想我们大多数人面临的挑战是如何辨别一个人是仅仅能够运用权力去勉强弥补工作中存在的权力空隙，还是能够运用权力去驾驭工作中的各种依 赖关系。恐怕很多人难以分辨得清。　　　　　　　　　　　　　　四 像扎费洛波罗斯那样的得力领导者能够自始至终地运用权力牢牢控制住部下，使他们朝着正确的方向发展。从个人风格上讲，他们运用权力的方法不尽相同。有的手段强硬，有的手段温和；有的进行实质性控制，有的只做 象征性控制；有的采取直接了当的作法，有的喜欢迂回曲进；有的主张大家 共同参与管理，有的则爱搞独断专行。在如何使个人风格适应具体的环境方 面他们都很有一套办法。正确运用管理权一般是指多以温和的和富有人情味的方法管理部下，也就是说以询问、鼓励和说服等方法带动他们前进。因为正强化（译注：Positive reinforcement 为心理学术语，指对人或动物的某种行为给予肯定或奖励， 使这种行为得以巩固和持续）比负强化（译注：negative reinforcement， 指用否定或惩罚的办法使行为得以减弱和消退）的效果好。大多数受过教育 的人喜欢做别人请求他们做的事而不愿做别人命令他们做的事。而且从长远 观点看，批评过多会损伤他人的自尊心，使人们的工作效率下降，给个人造 成极大伤害。
但在迫不得已时，为了加强管理，领导者必须愿意采取强硬手段。我见 过一些得力的管理者，即使当他们不得不解雇某人时，他们并不因强烈的内 疚而变得犹豫不决①，而其他人却做不到这一点。他们的名声就像但德姆计算①
摘自刊登在《幸福》杂志 1982 年 6 月 28 日第 91 页上的迈伦·马格奈特（Myron Magnet ）的文章《用机公司（Tandem Computers）的首席执行总裁杰姆·特雷伯格一样。但德姆 计算机公司的一位董事曾形容杰姆为“有爱心，关心人，平时满口甜言蜜语， 可是一旦要采取坚决措施，他便变得冷酷无情。”①　　几年前我听人讲过一个不同寻常的，但却很能说明问题的案例。一家大 的生产公司下属的一个分公司一直存在严重的经营问题，于是一名新经理被 派去负责，并被告之要尽快“扭转局面”。新经理用了几周时间对公司总部 给他收集的大量有关工厂现状的资料进行研究，之后他得出的结论是，如果 要挽救公司，必须马上进行重大改革。他对自己的第一次登台亮相采取了一 种大胆的但他认为是必要的做法：·他在赴分公司前两小时才通知公司的管理部门。　　·他带来 4 名助手和 3 个装满了有关公司及其生产资料和分析材料的手 提箱。·他一到便立即召集 40 名高层经理开会。　　·他简要概括了他对公司现状的分析意见、他此行所负的使命以及他认 为公司今后的基本发展方向。.他明确指出公司目前的经营行为很不令人满意。·接下来他当场解雇了 4 名高层经理并限令他们两小时内离开公司。　　·然后他又说如果谁试图阻挡他对公司采取的拯救行动，他将不惜一切 毁掉他的前程。·最后他宣布他的助手将安排他与公司每位经理面晤，从第二天早上 7点开始，然后结束了 60 分钟的会议。在随后关键的 6 个月中，那些留在公司的人积极与他合作。 当今企业中领导得力的上司并不常用以权势压人的方法、因为他们知道采取这种强硬手段会引发什么样的问题。无论你的手段多么巧妙，高压统治终会招致他人的抵制和报复。前例中那个年轻的经理为了“扭转公司局面” 而采取了极端措施，他的强权统治极可能导致他手下经理们的集体辞职由此 而使公司瓦解，他知道这个风险，但他仍然那样做了，因为他觉得除此以外 再没有什么办法能使大家立即配合他挽救公司的行动。他和一些受过良好教 育的人不同，他认为使用说服的方法太费时间，而且如果人们不听从劝说， 说服的方法将完全失效。直接管理法是指以面对面的讨论、打电话或写信的方式要求、命令、建议或说服人们做某事。许多颇有影响力的管理者每天不惜花大量时间与各种 各样的人接触，因为这种做法收效快，相对简单①。
而间接的管理方法有多种形式，最常见的或许是安排一些有充分事先准 备的会议。有些人很善于通过挑选参加会议的人员、会议举行的时间和地点 以及议事日程等来达到间接影响集体讨论的目的，从而使一个或多个与会者 被他们感化①。几乎所有的管理者都在不同程度上利用过这种会议形式，因为
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