第一章:导论 例 1：分粥的故事 有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分 粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出 一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体 乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来
，粥吃到嘴里全 是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让 自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越 好。 这个案例中存在着怎样的组织问题？ 案例 2：老板和他指手画脚的秘书 我在这家公司已经三年多了，最近我们公司的老板请了一个新的助理。以前，我的老板一直很平易近人， 公司里大多数员工与老板都相处得很好，但是现在公司却发生了一些变化。老板有什么事情不再像以前那 样直接通知大家，而是让他的助理代为转达。公司的文件、相关的项目申请等都要先交给他的助理，再由 他转交给老板。甚至由于老板经常出差，因此就在外地遥控他的助理组织大家开会、监督项目进程等。那 位助理自己也颇为得意，对公司里的其他员工颐指气使，俨然成了“替身老板”。公司里不满的人越来越多， 气氛也日益紧张。更让人不解的是，在公司其他员工看来这位助理并没有什么过人之处，既非名校出身， 也没有显赫的职业经历，到公司几个月以来更没有表现出任何过人之处。为此，很多同事甚至产生了离职 的 ―某家金融企业员工 这个案例中又涉及了哪些问题？案例：李一男的起起落落 2008 年 10 月 6 日， 百度总裁李彦宏宣布华为前副总裁兼首席电信科学家李一男加盟百度， 出任 CTO。 在对李一男的任命书中，李彦宏毫不掩饰自己对新助手的欣赏，称“李一男先生有着丰富的大规模技术团 队管理经验，他不仅仅是一位电信基础设施领域的顶级专家，对互联网领域的产品和技术趋势也有着很好 的领悟力和深刻的洞见乃。 李一男确实是一位传奇式的人物。 1992 年 9 月，还是华中理工大学二年级硕士生的李一男来到华为 实习。在实习期间的第四个月，发生了一件令他终身难忘的事情：当时李一男负责主持研究开发一个技术 项目，需购买一套价值 20 万美元的外国设备。对于当时财力并不雄厚的华为来说， 20 万美元无疑是一笔 巨资。但公司领导经研究论证，认可了李一男的项目。谁知，项目因市场变化而搁浅：刚买来的设备一下 子成了废品。出人意料的是，公司领导对身为实习生的李一男没有半句责备，只有理解与鼓励：搞技术开 发哪能不碰壁？吸取教训从头再来不就行了！于是，1993 年 6 月，23 岁的李一男义无反顾地迈进了华为 的大门。 这个 15 岁就从湖南考入华中理工大学少年班的年轻人，很早就显露出了技术方面的天分。从李一男 到华为的第一天起，总裁任正非就注意到了这个黑瘦的少年。此后，李一男因技术天才得到认可而备受器 重。在试用期的第二个星期，李一男解决了一个技术难题，被破格聘为高级工程师。技术能力和管理才华 出色的李一男半年后出任华为中央研究院副总经理，一年后升任中央研究院总经理，两年后又被任命为总工程师和中央研究部总裁，带领数千名科研人员，开发出 C&C08 万门数字程控交换机，国产 GSM 商业化 网络设备等几十项具有世界先进水平和巨大经济效益的技术成果及产品。在 27 岁那年，李一男成为年销 售额上百亿元的华为公司的副总裁。 当年在华为内部，任正非和李一男之间表现出的是师傅和徒弟般的情谊。而一次意外的机会，使得李 一男做出了一个令人意外的决定。当时任正非预测到电信业的寒冬即将到来，于是鼓励员工积极开展内部 创业，并为此写下流传至今的 《华为的冬天》 。任正非认为，要应对电信业的冬天，可以把华为的分销、 培训、内容开发、终端设备等业务外包给华为的创业元老，这样，华为就可以把全部精力集中在核心竞争 力的提升上。但结果事与愿违。一位原华为员工回忆： “该走的没走，不该走的如李一男这样的技术尖子却 跑了。 ”2000 年初，在先后担任了安圣电气(原华为电气)总裁和华为美国研究所所长等边缘职务之后，李一 男正式向任正非提出了辞呈。感到震惊的任正非百般挽留却用错了方式，这也更加坚定了李一男离开的决 心。到了 12 月，任正非只好接受他的要求，并为他举行了隆重的欢送大会。在这次大会上，李一男深情 地宣读了创业的个人声明： “华为目前在数据通信领域是一个相对薄弱点，同时也是一个潜在的机会点…… 我本人也很有兴趣在这方面发展，如果自己可以内部创业的话，一方面可以在一个小公司中比较自由地工 作， 另一方面可以使内部创业公司的发展随着华为的发展同步发展， 这应该是一个很好的选择。 他还承诺， ” 愿意与华为签订同业禁止协议。 当然，他从来也没有想过要遵守这个承诺。在代理了一段时间华为的数据通信产品之后，他创办的港 湾网络公司很快就将华为一脚踢开，推出了自己的产品。接着，华为北京研究所的一个研发团队竟然集体 投奔港湾网络，这也使得华为在数据通信领域的研发精英几乎损失殆尽。港湾网络挖人的手法几乎与华为 如出一辙：除了高薪之外，还有诱人的股票和期权以及美好的上市前景。风险投资商们更是在已经熊熊燃 烧的火焰中又投入干柴，在港湾网络身上先后投下了将近 1 亿美元的重注，希望能够尽快将港湾网络送到 美国纳斯达克上市。一位国际著名投资银行的高层人士更是在 2001 年公开表示，李一男是他们看中的中 国下一代企业家中的第一人选。 但是，李一男的目标并不是做一颗发着微光的小星星，而是要成为灿烂夺目的太阳，他的雄心壮志就 像当年的任正非一样，早在 1994 年创业初期，任正非就勇敢地声称：将来电信设备市场将会三分天下一一 西门子，阿尔卡特和华为。而在港湾网络刚刚成立时，李一男在提起两家国内最知名 IT 的企业时就颇为不 屑，他希望港湾网络能像几年以前的华为那样高速成长，也希望港湾网络不再是一家产品单一的网络设备 商，而是像华为那样的全业务解决方案供应商。当然，他本人也想成为第二个任正非。于是，在港湾网络 推出宽带接入产品( VDSL 和 ADSL)大获成功之后，他就急不可耐地杀入路由器、光网络等新领域。他不 顾技术部门负责人的反对，下令上马高端路由器，并在 2002 年底推出了产品。这一次他确实跑在了任正非 的前面――当时业界普遍认为，在数据通信领域港湾网络要领先华为至少半年。与如日中天的港湾网络相比，当时的华为却好像进入了冬天：任正非推出的内部创业不仅没能清除掉 所谓的“沉淀层” ，反而放走了李一男、黄耀旭、彭松等虎狼之师，而且动摇了华为的军心。全球电信行业 的不景气也使得华为颇为受伤，多年来业绩高速增长的华为竟然在 2002 年出现了第一次负增长! 也许是认为超越华为的时机即将到来， 在李一男的坚持下港湾网络进行了一系列的并购， 并在 2003 年 12 月收购了另一位前华为副总裁黄耀旭创办的深圳钧天科技公司。 如果说以前港湾网络还只是像蚊子一样 在华为这头大象身上叮几口的话，收购钧天之后的港湾网络已经在憧憬着从正面击倒大象的时刻了――钧 天是一家专注于光网络的技术型公司，而光网络产品线一直都是华为的利润奶牛，贡献的利润曾经占华为 全部利润的 l／3 以上。这也使得任正非不得不为此痛下杀手。华为专门成立了“打港办”(打击港湾网络 办公室)。任正非下令，凡是有港湾网络参与竞标的项目，一定要不惜一切代价获得订单，谁输给港湾网络， 请谁走人。 据说， 2004 年某电信运营商宽带接入的招标中， 在 华为将原来 1.4 亿元的投标价一口气下调 50%， 就是为了阻击港湾网络…… 当然，港湾网络失利还有其内部的原因。 2001 年，港湾网络获得了有瑞银背景的华平创投和上海实 业龙科创投的 6 100 万美元风险投资资金， 其中华平创投直接投资 5 300 万美元， 并为港湾网络提供了 3 500 万美元的银行贷款担保。港湾网络为此付出的代价是：李一男让出了 50%的股权给华平创投，并由此开始 面对资本套现的压力。也就是从那时开始，李一男逐渐丧失了对港湾网络前途的话语权。港湾网络的产品 线快速扩大，速度之快令人难以想象。有的产品根本不赚钱，却占用大量的研发力量和资金。为了尽快上 市，港湾网络急剧扩张。这种浮躁气氛在公司上下弥漫，最终导致了港湾网络的危局。最后，在投标失利、 现金流枯竭、上市无望、与西门子通信的收购意向又被华为硬生生拆散之后，已经撑不下去的投资人再也 无法忍受，他们毅然放弃了李一男，将港湾网络的大部分资产出售给了华为。 2006 年 6 月 6 日，港湾网 络被华为收购的消息公布于众。 这是狼群中的头狼与小狼为争夺领导地位的巅峰之战，双方都使出了浑身解数。此时，李一男在管理 能力方面的欠缺暴露无遗：长期以来的独断专行使得他与投资人的关系日趋紧张，对投资业务的陌生又使 得他轻率地与投资人签下了对赌协议；他对部下分而治之却无法掌握好平衡，各部门争斗不断，最后甚至 出现了两个部门针对同一件事情作出不同规定的咄咄怪事；他对华为出身员工的盲目重用，使得非华为出 身员工的积极性备受打击；他对公司内部管理的疏忽使得公司产生了几千万元说不清道不明的坏账…… 此时，一直专注于技术领域的李一男才发现自己就像学了半吊子功夫就匆忙下山的习武者，虽然也可 称霸一时，但是成不了绝顶高手。他也许是一位很好的技术带头人和组织者，但是还不是一位真正的企业 组织者。华为原副总裁李玉琢在《我与商业领袖的合作与冲突》一书中评价李一男时，认为他业务能力很 强，但是管理水平一般，没有独立办企业的经验、能力和耐性。港湾网织被华为收购的消息发布以后，李 玉琢对《中国新时代》记者感叹道： “去年我在书中说李一男有可能失败，没想到真变成了现实！ ”在他看来，一个企业的失败乃是内外因综合作用的结果，华为的打压只是导致港湾网络失败的外因。 在发给港湾网络员工的内部邮件中， 李一男亦承认： “公司在发展中遇到很多困难和挫折， 由于管理层， 尤其是我本人在知识和能力方面的欠缺，导致在公司战略的制定和内部的管理方面都存在很多不足，错失 了企业发展的机遇，辜负了大家对我的期望，对此也感到深深的自责。 ” 事实上， 港湾网络在发展初期的确创造了一系列辉煌。 2003 年， 港湾网络完成了 10 亿元的销售任务， 并通过收购欧巴德和深圳均天科技，成为业界为数不多的能够提供全网设备的公司之一。当时，港湾网络 成立不过两三年。但是在市场策略上，李一男显然不如任正非精明。在华为发展的早期，任正非采取的是 “农村包围城市”的战略，先在国际电信巨头不屑一顾的农村市场发力，最后终于实现了农村包围城市。 而港湾网络在业务领域全面铺开，在市场运作上，则是电信、企业、行业市场一把抓。一位港湾网络员工 感叹： 如果港湾网络集中精力专注于华为的薄弱市场一一企业网市场， “ 避开与华为在电信市场的正面竞争， 或许华为的打压不会那么奏效。 ”在资本运作上，电信专家余章坤指出，港湾网络的股权结构中风险投资比 例太高，是其致命点之一。自 2001 年 5 月以来，华平投资、龙科投资、 TVG 投资先后三次向港湾网络 注资，金额高达 9 800 万美元，港湾网络 51%的股权掌握在风险投资手中。余章坤说： “风投的目的是短期 或中短期获利，它们对长期的利益和战略往往并不是很关心。一旦公司出现危急情况，风投多是赶紧处理 股份，而缺少共患难的意识。 ”2002 年，李一男曾表示， “我们可以选择的合作伙伴很多的时候，为什么会 选择华平投资公司？这是因为我们相信他们的基本理念――立足长远的理念与港湾网络的管理方式和运作 模式是一致的，如果没有一个长期的价值取向――为客户创造价值，成为业内领先型企业――就会发生资 本和经营的矛盾” 。可见，他并不是没有看到资本与创业者的矛盾，所以，李一男若不是相信华平与港湾网 络的结合是一个特例，就是由于创业初期急需资本，无奈之下铤而走险让资本掌握主动权，而资本选择了 让华为成为港湾网络的终点。 2006 年 9 月，已经是孤家寡人的李一男被迫再次回到华为，担任专门为其设置的首席科学家的虚职， 可以想见，他的心里有多么的酸楚和无奈。其实，任正非要求他回到华为也许并不是要重新起用他，只是 将他作为最大的警示牌而已。重回华为的第一天，他的办公室外就聚集了一拨又一拨前来参观的华为员工， 他们在窗外指指点点，小声地议论着。最后他不胜其扰，只得将办公室的玻璃换成了不透明的毛玻璃。通 过对李一男的“示众” ，任正非极大地震慑了有创业想法的华为员工，为华为的大发展争取到了两年多的宝 贵时间――在这段时间里，华为的业务突飞猛进，进入了全球电信设备商的前三甲。 对于李一男来说，这可能是他人生中最难熬的两年。还不到 40 岁，处在瞬息万变的 IT 行业的他，却 被“闲置”了两年，任谁都不甘心。因此，他想离开是很自然的事情。在这两年多的时间里，业界曾经数 次传说他要离开华为再次创业，但是最后都被证明是谣言。他想走，但是走不了――据说港湾网络被华为 收购时，为了保证港湾网络员工的利益，他被迫签下了“卖身契” ，必须为华为效力 N 年。在这两年中，华为的员工很少能够在总部的办公室里看到李一男的身影，也没听说他参与过什么重大项目的决策。显然， 他更多的时间还是在面壁思过，自己一个人待在那个被遗忘的角落。 两年多之后，他终于重获自由身。出乎众人意料的是，他并没有再次创业，而是加盟了一家互联网公 司，出任 CTO。2010 年 1 月，李一男离开百度加盟中国移动，任 12580 运营公司 CEO。 分析与思考 l．一个好的管理者应具备什么技能?李一男是不是一个好的管理者? 2．职业经理人与 CEO 有什么区别，所需的技能有何不同? 3．结合案例探讨李一男几次沉浮的原因。第二章:个体行为基础 案例讨论 珍妮特是大城市里一家志愿者机构的负责人， 管理超过 25 名志愿人员。 每周她都会与他们开个会通报情况， 并告诉他们也许会对他们有所影响的州和联邦政策和程序的改变，或者某新颁布的法律的细则，她还会讨 论这个群体的重点和任务。这个会议也为成员交流他们自身和整个机构所面对的问题提供了机会。这个会 议每周一早上 9 点准时开始。而最近几乎每 5 分钟就进来一个人，一直到 10 点才会到齐。珍妮特觉得她不 得不延迟开会，直到所有的人都来齐了。最后几个星期，会议都在早上 10 点才开始。实际上，上午 9 点根 本没有人来。珍妮特不知道究竟是怎么回事。她感到在早上 9 点开会非常重要，这样才能在上午结束时开 完会议。然而，她又感到她受到很大的束缚，因为毕竟他们都是志愿者，她不能迫使或者让他们按时来开 会。 问题：你会给珍妮特什么建议？就强化理论而言，请解释到底是怎么回事，要让会议按时开始珍妮特应该 怎么做？ 第三章:知觉与个体决策 案例 1： 刘嘉是一家电子企业刚上任的人力资源经理，作为一位刚刚毕业的研究生，刘嘉深知自己的不足，因 此她在不断地努力学习，力图在新的岗位上做出成绩。在主持工作的第一个月内，刘嘉针对公司现有的人 力资源管理工作的不足，提出建设一个公司专门的 Cyber-HR 网站，通过互联网进行人事管理工作。 这天，刘嘉拿着自己与下属精心讨论成稿的网站建设建议书，兴冲冲中地走进了负责主管公司的人力 资源工作的张总的办公室。张总笑眯眯地看着她，亲切地问道： “小刘，有什么事吗?” 张总的笑容给刘嘉平添了几分自信心，她下意识地晃了晃手中的报告，心想，自己主持制定的这个计 划具有较强的可行性以及低廉的成本，一定会让张总对自己刮目相看的。 刘嘉说： “张总，是这样的，现在网络越来越普及，考虑到咱们公司的实际情况，我认为公司有必要 建立一个专门的 HR 网站，通过网络进行人力资源管理。 ” 张总眉头皱起来了，略带点不满地问： “小刘，就这事吗?” 刘嘉没有发现张总的神情变化，继续兴高采烈地说： “是啊!您看，这是我的一些具体想法，希望得到 您的批评。 ”刘嘉边说，边递给张总一本计划书。 张总没有接计划书，神情变得格外严肃： “小刘，工作热情很高嘛!但是你真的考虑过公司的实际情况 吗？” 刘嘉这才发现张总的神情不对，她拿着计划书，不知如何是好。 张总说： “小刘，我知道你有想法是很对的!大家都知道，年轻人，工作热情高是自然的！但是这件事情我可不主张干！你知道现在大家对互联网骂得多厉害吗?中国现在有哪家网站开始盈利了?我们公司搞这 个，还不是赔钱？” 刘嘉辩解道： “可是，我们不是建立对外的网站，而是公司自己的 HR 网站，这可以为我们公司节省 一大笔人事管理方面的开销啊!” 张总严肃地说： “小刘啊，我当年也在人力资源经理的职位上干过，说什么人力资源管理，不就是人 事管理吗？那点事情，我清楚。不用担心你们预算不够，也不用去搞什么网站不网站的。年轻人嘛，还是 脚踏实地比较好。 ” 刘嘉觉得委屈，声音放低多了： “那，您，是不是抽空看看这报告呢？我的报告中都……” 张总打断了刘嘉的话： “现在的互联网还不是那些东西，炒来炒去，哪里有什么实质性的内容？你看， 咱们公司就一直没有去搞什么网络营销，比如那个 B2C，还有那个 B 什么的……” 刘嘉说： “是 B2B！但是网络人力资源管理跟它们不是一回事!” 张总生气地说： “好了好了，搞来搞去还不是那一套，我说了不搞就是不搞，以后不要再提这些了， 那就这样吧，你还是好好地将公司的薪酬调整计划早点做出来吧。 ”刘嘉无言以对。 一整天，刘嘉都觉得没精打采的，感觉很沮丧。她问自己，究竟错在哪里呢?张总为什么这样不信任 自己，连计划都懒得看，唉，还没有正式开展工作，就给老板留下了如此不好的印象。刘嘉坐到电脑前， 试图写张总催的那份薪酬调整计划，可是始终无法落笔，一直在胡思乱想，脑海中似乎浮现出了越来越多 类似的场景。她不断地问自己：究竟哪里做错了? 下班之后，刘嘉仍然觉得心情很郁闷，如果将这种事情告诉男朋友，他肯定嫌自己婆婆妈妈，于是 她坐到了心理顾问大唐面前。 大唐平易近人的样子打消了刘嘉的很多顾虑，她一五一十地向大唐讲述了自己心中的困惑与事情的 经过。 大唐问： “你当时的感受如何?” 刘嘉沮丧地说： “就好像自己的努力全白费了，似乎还感觉到老板在嘲笑我，你们年轻人啊，才参加 工作一两个月，就这么急于表现自己，可是究竟做出了什么成绩呢?” 大唐关切地问道： “于是，你很难过?你觉得自己付出了心血却不被理解? 刘嘉感到得到了理解，回答说： “是啊!这都是我组织我们部门的人经过多次讨论与实际调查才写出来 的报告！唉，我真的不知道自己哪里做错了?老板怎么好像越来越不信任我了?” 大唐说： “你感觉到老板不信任自己了?你为此而难过?” 刘嘉不开心地说： “是啊!就是不信任我了。您能不能给我分析一下这是为什么呢?我好像哪里都没有 做错。 ” 资料来源： 《来自老板的压力》 ，www.hroot. com/html2/／publishl9035. htm，2004 年 10 月 11 日。 分析与思考： 1、假设你是大唐，你将如何帮助刘嘉走出困惑? 2、张总的问题主要有哪些?第四章:个体差异与管理 案例：谁当总经理更合适 某电子电器工业公司是一个由十几家小厂组成的专业公司。公司行政领导班子由一正三副四个成员组 成。总经理由于年事已高即将退休，需要物色一个合适的新总经理。该公司的上级主管部门经过一段时间 的研究考察，认为现在三位副经理不宜提升，新的总经理需要从下面挑选。各方面的意见最后集中到李厂 长和王厂长两人中选取一个。下面是有关他们两人的资料。李厂长，男， 39 岁，文化程度大学本科(电子专业)，中共党员，原是该厂技术员，高级知识分子家 庭出身。他从技术科长提升为厂长后，对厂里进行了一系列的改革，加强了科学管理，使工厂的面貌大为 改善，大大提高了经济效益，年利润和人均利润都是本系统的首位，职工收入也大幅度增加。全厂精神振 奋，一派欣欣向荣的景象。 李厂长，性格开朗，精力充沛。善言谈，好交际，活动能力很强，积极开展横向联系，在全国十多 个省市开设了二百多个经销点，三十多个加工企业，效益都很显著。他认为，要发展就要靠技术，因此千 方百计、不惜重金引进人才，至今该厂已有十多位外来的高级工程师和中级工程师。他还很重视产品的广 告，每年都要花几千万的广告费，电台、电视台、路边广告牌、电车、汽车及铁路沿线都有该厂的广告， 可谓“无孔不入” 。他担任了市企业管理协会的理事，在协会中活动频繁，与各方面关系融洽，对厂里工作 也有促进。李厂长事业心强，一心扑在工作上，早出晚归，南来北往，一年到头风尘仆仆，不辞辛苦。该 厂曾被评为市企业管理先进单位，李厂长获该市的优秀厂长称号，该厂的产品也被评为该市的优质产品。 但李厂长也有一个明显的缺点，这就是骄傲自满，自以为是，常常盛气凌人，有时性情急躁，弄不 好还会暴跳如雷，不大把公司领导放在眼里，经常顶撞他们，公司的“指令”常常被他顶回去。因此公司 领导对这点颇为不满。各部门也不大愿意和他打交道，他同公司下属的其他几个兄弟厂的关系也不太融洽。 这些厂的厂长们对其敬而远之，对上级表彰他颇有微词，他也不善于做思想工作，和员工的沟通也不够， 认为这是党支部的事情。所以平时遇到思想问题，他都是作为“信息”告诉书记，要支部去做工作。他和 几个副厂长的关系处理得也不太好，领导几次协调也无济于事。 王厂长，男， 37 岁。文化程度大专(企业管理专业),中共党员，有技术员职称。家庭出身为小业主。 组建该厂时就担任了厂长，至今已近十年，他经历了该厂由衰到盛，几起几落的整个过程。对电子行业的 特点非常熟悉，自己又有动手设计的能力。他最大的特点是精于企业管理。在学校学了计算机技术后，他 率先把计算机运用到企业管理中去。他对整个厂的机构设置、行政人员的职责都有明确的规定，每年考核 两次，奖惩分明。因此，平时大家各司其职，他却显得很悠闲自在，常常上这个部门转转，到那个车间看 看，以便了解情况，发现问题。公司及有关部门召开的会议，他从来不缺席，而有的厂长常常忙得脱不开 身。他似乎比别的厂长“超脱”得多，厂长们都很羡慕他。 王厂长性格内向，沉稳．不喜欢大大咧咧地发议论，对什么事情总要深思熟虑，三思而后行，人们 说他“内秀” 。他对自己厂今后五年的发展，有一个远景规划，听起来切实可行，也颇鼓舞人心。对一些出 风头的社会活动，他不太喜欢参加，但对各种开阔思路的业务技术讲座却很感兴趣。他很善于做员工的思 想工作，和员工们沟通得也很好，认为企业职工的思想问题都是在生产过程中产生的，都和生产有关；一 厂之长，要抓好生产怎么能不做思想工作呢。因此，对于一些老大难的问题，他从不推诿，都是亲自处理。 他还要求各级行政干部做人的思想工作，并把它作为考核的内容。他和党支部、工会的关系都很好，而且积极支持他们的工作。他待人谦和、彬彬有礼，和本公司上下左右关系都不错，公司有什么事，只要打一 声招呼，他就帮助解决了。 因此，他的人缘很好，厂里进行民意测验，几乎异口同声称赞他。和李厂长不同，他不喜欢花高价引进工程技术人员，他认为这些人中不乏见利忘义之徒，只能同甘， 不能共苦。关键时刻还是要靠自己，宁愿多花些钱来培养自己厂里的技术人员，这几年来，厂里也确实培 养了一批骨干，有些人还很拔尖。他也不喜欢高价做广告，他说我们的产品质量自己心里有数。我不能干 这边排队卖、那边排队修的事情。他把做广告的钱用来购买先进的技术设备，提高质量服务。他说等到质 量经得起“吹”的时候再做广告，但实际上他们厂的产品质量还是不错的，开箱抽查，合格率达 98%。 该厂是该市企业管理先进单位，区文明单位。工会是区“先进职工之家” ，团支部是区“先进团支部” ， 他本人则荣获市优秀厂长和局优秀党员称号。 但也有不少人认为，王厂长缺乏开拓精神，求稳怕变，按部就班，工作没有多大起色。按照厂里的 基础和实力，应该发展得更快些。可他们厂的效益都比不上李厂长他们厂。和李厂长比．他就显得保守、 过于谨慎，处事比较圆通、不得罪人。王厂长听了这些议论，不以为然，依旧我行我素。 问题： 依据个体差异的相关知识，对两位厂长进行全面分析和比较，选出你认为合适的经理，说明理由。2、扩展阅读： 所选择的工作不但要与自己的价值观相匹配，而且要与自己的性格相匹配。性格影响着一个人对职 业的适应性，一定的性格适合于从事一定的职业，不同的职业对人有不同的性格要求。因此，在考虑或选 择职业时，要考虑自己的职业性格特点，考虑职业对人的性格要求，从而根据自己的性格特点选择最易适 应的职业，或者改变自己的性格特点来适应职业的要求。只要找对职业，每一种性格的人都能成功。 然而，遗憾的是，世界上几乎有近一半的人正在从事着与自己的性格格格不入的职业。我们应该问 问自己是不是这样，如果是，想怎么做? 赫敦职业咨询研究中心的抽样调查显示，71%初涉职场的新人表现出不同程度的对于不可知的职场 的恐惧和茫然；另有 18%的人表示无所谓，走一步算一步，反正都是逃不掉的；只有 11%的受访者表示有 明确的职业发展方向，并为此制定了自己的发展规划。 在问及为什么会对进入职场表现出恐慌时，在出现职场恐慌的受访者中，有 49%的受访者表示，因为 在面对巨大的竞争压力时，对自己的职业发展方向感到困惑，无法把握自己职业发展的罗盘，不知道该去 干什么、怎样开始，所以产生了一种逃避的心理； 23%的受访者表示，因为学校的环境相对单纯，而已经 毕业的师兄师姐所描述的职场存在复杂的人际纷争，所以非常担心进入社会后，会成为办公室斗争的牺牲 品；另有 21%的受访者表示，应届毕业生一年一年增多，就业的压力越来越大。几乎 80%以上的受访者存在其他各种问题。 当问及这些职场恐慌者如何去克服目前的这种心理时， 38%的受访者表示，不管害怕与否，丑 媳妇总要见公婆，还是会去社会上摔打一下；10%的受访者表示，会考虑在国内继续进修或者出国留学； 另有 52%的受访者则意识到，应该去寻求专业的职业咨询公司为自己把把脉，然后再确定方向。 新人的职场恐慌症其实早就在很多的莘莘学子中蔓延。 Kent 三年前去俄罗斯留学时， 其实并没有明 确的发展目标。在其临近大学毕业时，因为害怕立即进入社会，又不想在国内深造，所以就和很多人一样 选择了出国，想在象牙塔里再过几年舒服的日子。由于家境不错，在专业的选择上比较随意，他最终进入 俄罗斯的一所大学读了新闻系。很快三年过去了， Kent 又到了抉择的时候。 他留学归来就陷入了迷惘：快奔三十的人了，没有任何的工作经验，本科的化工专业忘得差不多了， 英语不好，而俄语在国内似乎又派不上大用处，在“海归”满天飞的今天，有谁会注意自己呢?当问及接下 来该怎么办时， Kent 一脸茫然： “还能怎么办呢?继续往下读呗！ ” 新人遭遇职场恐慌的实质就是对于进入社会的一种逃避。究其原因，主要在于以下方面： 1、 职业发展方向不明。 除了少部分人对于自己的职业有明确的规划之外，更多学子所报考的志愿仍 然是“父母的志愿”“社会的志愿” 、 ，而非个人的志愿。而父母和社会往往并没有意识到需要评估你 的性格的优劣势、兴趣爱好以及适合的职业发展方向，没有专业的技能去帮助你做到这一点。如果说评估 你上大学以前的个性是为了更好地找到你的原始个性与职业所需要的个性的契合点，那么在此基础上选择 专业是为了在理论上培养你的专业能力。而如果在这一环节发生错位，所学非所用，那么必然导致自己因 能力不足而自信心不足，最终惧怕进入社会。 2、高智商低情商。 只重视学习成绩而忽视了其他能力的培养。很多初涉职场的新人仍然不知道怎样进行有效的沟通，仍 然不懂得做好一件事情需要团队合作精神，仍然不了解，除了你超强的专业能力之外，企业更看重的是你 的责任心。情商方面的缺失，使得很多初涉职场的新人遭遇“不良反应” ，也让很多即将步入职场的新人产 生心理恐慌。 3、心理承受力有待加强。 大学有时就像温床，它在教给你知识的同时，也包容了你的一切。很多人都把大学生活当成十几年苦 读书的一种释放，以及即将进入“地狱般社会”前的狂欢。从生命中不可承受之轻的云端，到直面现实的 残酷，让毫无准备的职场新人一下子跌入了心理难以承受的谷底。 专家支招： 1、找准方向：职场新人可以通过自我评估，或者寻找专业的职业咨询机构进行评估，为自己先做职业定位并为未来几年制定一个明确的发展方向。因为没有目标的胡乱碰撞以及由此带来的职业挫折本身就会让你 的恐惧进一步加重。 2、 调整心态：既不要过于清高，与“世俗野社会格格不入,也不要对社会存在恐 慌心理，进而害怕涉入。抱着一种学习和接受摔打的心态，从基层介入，培养自己情商方面的各项能力。 打好基础，才是向纵深发展的关第五章:价值观与态度 练习：理解你自己的工作体验 描述你自己的工作价值观。它们主要是内在的还是外在的？ 你的工作价值观是如何影响你对下列事件的反应的？ 得到晋升 被重新安排到一个岗位上，在该岗位你需要承担更多的责任，但是报酬并没有增加。 在一个你觉得非常有趣的工作上，你需要工作得很晚，而且每个月有一周时间需要出差。 拥有一份压力很大的工作，但是报酬也相当可观。 拥有一份令人兴奋的工作，但是没什么工作保障。 作业：理解你自己的工作体验 工作的哪些方面对你的工作满意度影响最大？在这些维度上，你使用哪些标准来评价你的工作？ 对于哪种类型的组织，你最有可能表现出情感承诺？对于哪种类型的组织，你最有可能表现出继续承诺？ 你对组织的情感承诺会怎样影响你的行为？ 你喜欢从事哪种类型的组织公民行为？为什么？哪种形式的组织公民行为你最不喜欢做?为什么？案例： 俗话说： “四十不惑” ，今年 46 岁的 A 科长近来常常有很多困惑涌上心头，却又不知该如何面对。他 在这个国有大企业里已经有 22 年的工龄了，没有大起大落，一切按部就班：从实习生到科员再到副科长干 了十年，担任副科长六年，如今担任科长又近六年。虽然算不上企业元老，但他将自己的青春全部奉献给 了企业。A 科长原本以为按资历可以有望担任副厂长一职，但没想到上级选拔干部要求年轻化、高学历， 新提拔的副厂级以上干部年龄不得超过 45 岁，学历不得低于本科。A 科长倒是正规本科毕业，但在年龄 上遇到了问题。最后，经过考察，另一位年轻的拥有硕士文凭但只有五年工作经验的 B 同志被上级看中并 得到提拔。 A 科长愤愤不平，认为自己无论工作能力还是工作经验都比 B 同志强，凭什么受他领导?然而 A 科长 没有想到的是，上级要求深入贯彻干部年轻化的精神，企业各科室的负责人似乎也要年轻化。他甚至还听 到谣言，说他的这个科长肯定要被别人取代了。A 科长有些坐不住了，连夜去找厂长，没想到厂长也是含 含糊糊，不作正面回答，只是说安心干好工作，厂里暂时不会进行人事调整，即使有调整也是微调。 A 科长越想越觉得不对劲，微调不就是冲我来的吗?A 科长想到直己上初中的孩子、在车间三班倒的老婆、在农村的老母亲；想到自己经常为工作加班加点，吃了晚饭还常到办公室里转悠；想到前几年自己 放弃了跳槽到外资企业的机会……A 科长困惑不解：事到如今我该怎么办? A 科长开始不按时上班，经常外出很久也不回办公室，有时甚至不来办公室，只是打两个电话问问科 里的情况。科员向他请示工作，他也是马马虎虎应付。 科室的工作真的开始马马虎虎了。 A 科长经常挂在嘴边的“我们厂……”变成了“他们……” 。科里的年轻人现在常说的是“管他们怎 么怎么” 。 [分析与思考] l．案例中的关键问题是什么?A 科长的年龄是不是一个尴尬的问题? 2．组织在机构改革中应注意哪些问题? 3.组织应该如何避免 A 科长出现消极的态度? [分析提示 l l．本案例涉及员工的工作态度与组织认同感的问题。 工作态度是指员工对工作所持有的评价与行为倾向。一个人要从事何种工作，与对工作评价的高低有 很大关系，这主要是与工作态度的认知因素相联系的。对于工作的行为倾向表现为对工作的需要、动机、 自觉性、责任感、积极性、目标导向性等，这主要是与工作态度的情感与意向因素相联系的。积极的工作 态度对工作的知觉、判断、学习、工作的忍耐力等能发挥积极的影响，因而能提高工作效率，取得良好的 工作绩效。 组织认同感是指员工对其组织认同的程度，它包括：对组织目标和价值观的信任和接受；愿意为了组 织的利益付出努力；渴望保持组织成员的资格。组织认同感远远超出了对组织忠诚的范围，这意味着员工 愿意与组织同舟共济，即使为了维护组织利益而牺牲个人自身利益也在所不惜。 案例中 A 科长的年龄是引发消极态度的导火索，但不是影响态度的关键。管理者应充分注意到组织 机构改革、晋升等措施可能给员工带来的态度上的变化，以及对工作满意度的影响。 2.在本案例中，习惯于按部就班、稳步升职的 A 科长，面对社会的变化，面对人事制度改革和新的用人制 度的出台，感到茫然和沮丧，转而感到愤愤不平，这正是不断变革的社会和日趋激烈的人才竞争使得一部 分员工对组织认同感产生动摇和怀疑的表现。经济环境的不稳定、行业的不景气以及公司裁员和合并的浪 潮等因素都会导致员工出现焦虑情绪，这种焦虑严重地阻碍了员工和管理者对组织产生认同感。 3．面对这些状况，作为组织的高层管理者应该通过一些积极的工作方法来改善基层管理人员和员工的工作 态度，并提高他们的组织认同感。 (1)表明组织真诚关心员工的利益。如果组织能采取有效的措施将组织的目标和利益与员工的个人的目标和利益捆绑在一起，表现出对员工利益的真诚关心，那么员工也会以同样真诚的工作态度和对组织高度的认 同来回报组织。 (2)为员工创造更多的实现个人目标的机会。实现个人目标不一定只有升职这一种渠道，还可以通过提高员 工专业技术水平、员工各项能力以适应社会等方式来实现。 (3)为员工在工作中提供更多的自主权，提供更多的参与决策的机会。 (4)对员工要有及时和正确的反馈。及时发现并解决员工工作、生活和情绪上的各种问题，提供及时的帮助， 有利于员工形成有益的工作态度。 (5)提高员工自我管理的能力。第六章:激励 案例 1： 日产汽车公司面临一个问题：它在日本的工厂招不到足够的工人。 日本的年轻人抵制装配线工作，认 为这种工作单调乏味、节奏太快、令人厌倦，他们宁愿从事环境清洁和安全服务等工作。即使在那些想尝 试从事汽车业工作的年轻人中，也有 30%在第一年中辞职。劳工短缺意味着工作大量超时，许多员工每天 工作 12 个小时，周六也不休息。不仅员工不喜欢太长的工作时间，就连管理层也因为工作时间太长带来的 高成本和雇用临时工而苦恼。 日产公司的管理层能做些什么呢?不论提出什么解决方法，他们都认识到这只是一个权宜之计。这是因 为：日本人口日趋老龄化，随着人口出生率的下降，10 年后 18 岁的年轻人会从现在的 200 万人急速下降 到 150 万人；此外，日本政府强迫汽车制造商缩短平均工作时间，以便与其他工业化国家保持一致。 美国卡车公司面临着与日产公司相似的问题。位于阿肯色州的长途货运公司为固特异、通用汽车等公 司运输轮胎纤维和汽车部件。由于员工的流动率较高，公司面临卡车司机短缺的问题。当新的管理层接管 公司时，他们决定勇敢地面对这个问题。他们直接去与 600 名司机沟通，征求他们对降低流动率的建议。 从此以后，公司管理层与资深司机之间会定期召开季度性会议。 美国卡车公司的新管理层从司机那儿得到大量信息。当工资高时(通常是每年 5 万美元或更多)，司机 抱怨工作时间长――每周通常要工作 70 个小时。当司机要求安装反锁刹车和气动装置时，公司同意了。当 公司在阿肯色州的西孟菲斯市终点站建造了司机住宅区，员工建议配置私人浴室而非公共浴池时，公司也 照办了。当司机要求在漫长的横跨全国的长途运输中有更多的时间回家时，公司把出差时间从每周 6 次减 为 2 次。 美国卡车公司的这些变革极大地提高了员工的士气，也降低了司机的流动率。但司机的工作依然是很 辛苦的，因为管理层要求按时送货。美国卡车公司对送货时间的承诺是准确到小时，而不是像大多数运输公司那样准确到天。管理层在表现出对员工日益尊重的同时，并没有减少对司机的期望，例如，一年内迟 到两次的司机会失去工作。 分析与思考 1、可以用哪些激励理论分析日产公司的问题，如何分析？ 2、比较美国卡车公司与日产公司解决员工短缺问题的方法，运用激励理论深入分析。 3、工作单调乏味是许多现代企业面临的较为严峻的问题，请提出可行的解决方案。案例 2： 张经理是 A 公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。 主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成 绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。 问题：请用有关激励理论分析此案例。 案例 3. 助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已 8 年，于 4 年前应聘调到一家大厂工程部负 责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂 技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此， 他心中时常有些不平。 罗厂长，一个有名的识才的老厂长， “人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在 各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4 年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸 写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是罗厂长亲自吩咐人秘部主任落实的， 并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时工作更卖劲。 两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平 平的若同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了： “黄工，你年轻，机会有的是” 。 去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下 生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记 得， 有几次外地人来取经， 罗厂长当着客人的面赞扬他： “黄工是我们厂的技术骨干， 是一个有创新的……” 哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”“黄工，你很有前途” ， 。 这的确让黄大佑兴奋， “罗厂长确实是一个伯乐” 。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交 给他呢，大胆起用年轻人，然而…… 最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次罗 厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀： “黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。 ” 他又不好开口了，结果家没有搬成。 深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上放着一张小纸条，写着： 罗厂长： 您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。黄大佑于深夜 试回答以下问题： 1、在本案例中，根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要？ 2、 根据公平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，是否合理？为什么？如果你是罗厂长，你将根据什么激励理论，采取什么激励措施来留住黄工？ 案例 4、施科长没有解决的难题 地点：富强油漆厂供应科 人物：供应科科长：施迪闻；科员：老张，小李 事件：科室年终奖金的发放 第一场：科长办公室 （施科长坐在办公室和对面的老张讨论科室的奖金发放问题） 老张：科长，我们科室的年终奖到底怎么发？同志们可都在议论这件事呢！ 施科长：是啊，老张，我最近也在考虑这件事，你觉得呢？ 老张：这是一个老大难问题，难啊！ 施科长：咱厂科室工作人员的那套奖金制度，我看，到了非改不可的地步了，是彻底的‘大锅饭’ 、平均主 义。奖金总额不跟利润挂钩，每月按工资总额拿出 5％当奖金，这 5％是固定死了的，一共才那么一点钱。 说是具体每人分多少，由各单位领导按每人每月工作表现去确定，要体现‘多劳多得’原则，还要求搞什 么， ‘重赏重罚，承认差距’哩。可是谈何容易， ‘巧妇难为无米之炊’呀!总共就那么一点点，还玩得出什 么花样?理论上是说要奖勤罚懒，干得好的多给，一般的少给，差的不给。可是你真的不给试试看?不给你 造反才怪呢! 老张：就是，就是！ 施科长：结果实际上是大伙基本上拉平，皆大欢喜；要说有那么一点差距，确定分成三等，不过这差距也 只是象征性的。照说这奖金也不多，有啥好计较的?可要是一个钱不给，他就认为这简直是侮辱，存心丢他 的脸。唉，难办! 一个是咱厂穷，奖金拨的就少； 二是咱中国人平均主义惯了，爱犯“红眼病” 。 老张：对对对，那套奖金制度我们早就觉得不合理了，可是没人敢说，没人敢该，施科长，我支持你，但 问题是该如何进行改革呢？ 施科长：改革科室奖金制度，我琢磨好久了，可就是想不出啥好点子来。直到上个月，厂里派我去市管理 于部学院参加一期中层管理干部培训班。有一天，他们不知打哪儿请来一位美国教授，听说还挺有名，来 给咱们作一次讲演，对我的启发很大。 老张：快说说！ 施科长：那授说，美国有位学者，叫什么来着?……对，叫什么伯格，他提出一个新见解，说是企业对职工 的管理，不能太依靠高工资和奖金。又说：钱并不能真正调动人的积极性。你说怪不?什么都讲金钱万能的 美国佬，这回倒说起钱不那么灵来了。 老张：有意思 施科长：那教授继续说，能影响人积极性的因素很多，按其重要性，他列出一长串单子。我记不太准了， 好像是，最要紧的是‘工作的挑战性’ 。这是个洋名词，照他解释，就是指工作不能太简单，轻而易举地就 完成了；要艰巨点，让人得动点脑筋，花点力气，那活才有干头。再就是工作要有趣，要有些变化，多点 花样，别老一套，太单调。他说，还要给自主权，给责任；要让人家感到自己有所成就，有所提高。还有 什么表扬啦，跟同事们关系友好融洽啦，劳动条件要舒服安全啦什么的，我也记不准，记不全了。可有一 条我是记准了：工资和奖金是摆在最后一位的，也就是说，最无关紧要。 （施科长越说越激动，站了起来） 施科长：老张，你想想钱是无关紧要的!闻所未闻，乍一听都不敢相信。可是我细想想，觉得这话是有道理 的，所有那些因素对人说来，可不都还是蛮重要的吗?!我于是对那奖金制度不那么担心了，还有别的更有 效的法宝呢。但那教授还说，这理论也有人批评，说那位学者研究的对象全是工程师、会计师、医生这类 高级知识分子，对其他类型的人未见得合适。他还讲了一大堆新鲜事。总之，我这回可是大开眼界啦。老张，你听懂我的意思了吗？ （老张似懂非懂，点了点头又摇了摇头） 施科长：算了，反正我自有高招，你看着就是了！ 第二场：科长办公室 （施科长找来小李谈他的奖金问题） 小李： （敲门）科长，你找我？ 施科长：来来来，小李，找你来聊聊，别站着，坐啊！ 小李：谢谢施科长！ 施科长：在我们科里，论工作，就数你最突出：大学生，聪明能干，工作积极又能吃苦，还能动脑筋。 小李：谢谢科长夸奖！ 施科长：小李，我知道这一年你挺努力的，工作业绩也排在前几名，明年我们还要再接再厉哦，要更好地 发挥你的专长， 把你身边的同志们都带动起来， 要让同志们觉得工作更有趣， 责任更重， 也更有挑战性…… 小李：科长放心，我一定会努力干好的！ 施科长：小李，至于这回的年终奖，你跟大伙儿一样，都是那么多。 小李： （嚯地一下站起来嚷嚷）什么?就给我那一点?说了那一大堆好话，到头来我就值那么一点?得啦，您 那套好听的请收回去送给别人吧，我不稀罕。表扬又不能当饭吃！ 施科长： （尴尬地站起来）小李，小李，别发火，我的意思是、是…… 施科长满心疑虑：这是怎么一回事：美国教授和学者的理论听起来那么有道理，小李也是知识分子，怎么 就不管用了呢，把我搞糊涂了。 思考题 1．案例中所提到的激励理论，是指哪个激励理论?按照这个理论，工资和奖金属于什么因素，能够起 到什么作用? 2．施科长用美国教授介绍的理论去激励小李，结果碰了钉子，问题可能出现在什么地方?说出你的理 由。 3.你认为富强油漆厂在奖金分配制度上存在的主要问题是什么，可以用什么办法解决?第七章:群里行为基础 三、从众 从众( conformity)又叫顺从，是指个体在群体中与大多数人的意见发生分歧时，会感到一种群体的压力，当 这种压力非常大时，会迫使个体违背自己的意愿，迁就大多数人的意见，从而顺从群体规范的一种行为。 （1）真从众又称内化的从众，其特征为表面从众，内心也接受。 （2）假从众，其特征为表面从众，内心却拒绝。 （二）从众产生的原因 1．群体的原因 （1）群体的规模。 （2）群体的吸引力。 （3）群体的领导者。 （4）群体中相似成员的影响。 （5）群体中他人的反从众。 2．个体的原因 （1）智力 （2）自尊 （3）年龄。 （4）性别。（5）性格。 （三）从众的意义 1．从众的积极意义 （1）整合群体的行为。 （2）改变个别成员的不良行为。 2．从众的消极影响 （1）扼杀了群体成员的创造性。 （2）使决策失误。 办公室里来的年轻人 小张于
年在某重点大学学习行政管理专业。在校期间品学兼优，多次获得奖学金、 “三 好”学生、优秀团员，并于 2001 年光荣加入中国共产党。2002 年，小张参加了某市公务员考试，顺利通 过，被该市政府法制办录用。 进入了公务员系统，小张认为从此有了稳定的收入，而且自己的所学又能派上用场，感到很高兴，并 且暗自下定决心：要好好的做出一番事业。于是，每天小张早早地来到办公室，扫地打水，上班期间更是 积极主动承担各种工作任务，回家还钻研办公室业务。 法制办公室是一个有五个人的大科室，包括主任甲，副主任乙，三位年纪较长的办事员 A、B、C。几 位老同志听说办公室要来这么一个年轻人，顾虑重重，他们认为现在的大学生从小娇惯，自命甚高，很难 相处，而且业务又不熟，还需要他们手把手地教，来了他无异于来了一个累赘。令他们没有想到的是，这 个年轻人热情开朗，待人谦虚，很容易相处。更重要的是，小张有行政学专业背景，再加上聪明好学，很 快就熟悉了业务，成为法制办工作的一块好手。而且小张很勤快，承担了办公室大量工作，让几位老同志 一下子减轻了许多地压力。几位老同志渐渐喜欢上了这个年轻人，主任,副主任也经常在办公室会议上表扬 小张。 可是聪明的小张发现，随着科长表扬的次数增多，几位老同志对自己越来越冷淡。有一次，忙着赶材 料，B 居然冷冷地对他说： “就你积极！ ”小张一时间丈二和尚摸不着头脑。 一年很快就过去了，小张顺利转正。 市政府办公室年终考核的时候认为，法制办工作能按量优质提前完成， ，被评为“优秀科室” 。并且在 制定下一年度（2004 年）计划时，又增加了法制办的工作量。法制办的几位老同志本来因为小张的到来轻 松了许多，这下子又忙起来。而且他们发现，虽然繁忙依旧，但是“名”却给夺走了，每次得到表扬的总 是小张。小张更加被排斥了。随着 2004 年小张被评为法制办第一季度先进个人，A、B、C 对小张的反感 达到了顶点。从此，几位老同志再也不邀请小张参加任何一次集体活动，还在背后称小张是“工作狂”“神 、 经病”“都这么大了还不谈恋爱，是不是身体有毛病” 、 。话传到小张耳朵里，小张很伤心,“我这么拼命干 不也是为办公室吗？要不是我，去年办公室能评上先进科室？怎么招来这么多怨恨？”他一直都不能理解。 有一次，小张把自己的遭遇同另外一个部门的老王讲了。老王叹了口气， “枪打出头鸟,你还年轻，要学的 还很多啊！ ”小张恍然大悟，正是自己的积极破坏了办公室原有的某些东西，让几位老同志倍感压力，才招 来如今的境遇。 从此，小张学“乖”了，主任不布置的任务，再也不过问了；一天能干完的事情至少要拖上两天甚至 三天。办公室又恢复了平静与和谐，先进个人大家开始轮流坐庄，几位老同志见到小张的时候又客气起来 了，集体活动也乐意邀请上他。小张觉得，这样很轻闲，与大家的关系也好多了，心里压力骤减，生活也 重新有了快乐。 第九章 冲突 案例： 亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自 199 1 年 7 月成立以来发展迅速，销售额每年增长 50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提 高。 作为合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法，但是日本式的管理模式未必完全适合 中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班， 引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。 亚通公司的组织结构是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的 产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符 合生产标准，销售部的订单无法达到成本要求。 研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己，因此常常压制其他工程师。 这使得工程部人心涣散，士气低落。 分析与思考： l．亚通公司的冲突有哪些?导致冲突的原因是什么? 2．如何解决亚通公司存在的冲突? 情景 1 会议室里，张强正和经理争吵不休。今天是 3 号，按照惯例正在召开部门月度工作布置会议。 “这个指标我完成不了，经理你每天坐在办公室里，根本不知道我们在一线的辛苦。现在市场竞争这 么激烈，新客户很难开发。现在你要求这个月的业绩增长 30%，这根本就不现实。 ”张强对于经理布置的本 月工作任务很不满。 “为什么你完成不了呢?”经理问道。 “我人手不够。我带的三个业务员中，钱可刚毕业没什么经验，老周和赵明不错，可赵明这个月 18 号 就将离职了。没有兵你让我怎么打仗?”张强觉得这理由很充分。 “就这个原因吗?这是你的问题。怎么带新人，怎么降低老员工离职带来的业绩影响，是你这个做主管 应该考虑的事情。 ”经理说。 “我的问题？那经理你做什么？难道部门任务都是我们的事情？”张强不服。 “如果你觉得做不了，可以选择辞职。 ” “辞职就辞职，照这样下去根本就没法做了。 ” “好，你可以离开会议室了，等会议结束后把辞职报告交给我。 ” 1.张强在沟通中存在的问题有哪些? 2.张强应怎样给经理提出建议?试进行情景模拟。张强提出建议的情景模拟 张强根据自己的团队现状写好《关于申请增派业务员的报告》 ，来到经理办公室， “经理，我这有份申 请报告，麻烦您批示一下。 ”说着，将写好的报告递上去。 经理拿过来看了一眼标题，明白张强想要增派人手。报告的开头是目前张强所负责业务组的情况分析。几个表格很清晰地反映出目前该业务组人手不齐的实际情况，同时几个业绩报表也反映出近几个月的业绩 增长情况。 张强走后，经理拿出已经做好的业绩分配表，想了想刚才张强的报告，觉得这个月给张强制定“业绩 增长 30%”的目标似乎很难实现，决定再斟酌斟酌。 3 号那天，经理在部门月度工作布置会上宣布： “张强的业务组这个月的业绩增长目标是 10%。 ”经理 解释说： “其他组的目标比张强业务组的指标要高一 些，因为张强组里的赵明 18 号就要离职，而钱可现在还需要锻炼和学习，所以 就酌情少派了一些任务。不过人力资源部门已经开始招聘新人，等人手配齐后就不会有这种情况了。 ”情景 2 公司为了奖励市场部的员工，制定了一项海南旅游计划，名额限定为 10 人。可是 13 名员工都想去， 作为部门经理，李锐非常为难，觉得需要再向上级领导申请 3 个名额。他走进朱总的办公室，说： “朱总， 我们部门 13 个人都想去海南，可只有 10 个名额，剩余的 3 个人会有意见，能不能再给 3 个名额？”朱总 说： “筛选一下不就完了吗?公司能拿出 10 个名额已花费不少了，你们怎么不多为公司考虑？你们呀，就是 得寸进尺，不让你们去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，你们 3 个做部门经理的，姿态高一点，明 年再去，这不就解决了吗？” 1.李锐在沟通中存在的主要问题有哪些?试进行情景模拟。 李锐提出建议的情景模拟 李锐： “朱总，今天大家听说了旅游计划，非常高兴，非常感兴趣，觉得公司越来越重视员工了。领导 不忘员工，真是让员工感动。朱总，这真是公司给大家的一个惊喜。 ” 朱总： “这一年公司效益不错，是大家的功劳。考虑到大家辛苦一年，年终时有必要组织这个活动。 一是让大家轻松轻松，二是让大家放松后更好地工作，三是增加公司的凝聚力。只要大家高兴，我们的目 的就达到了。 ” 李锐： “也许是计划太好了，大家都在争这 10 个名额。 ” 1朱总： “当时决定 10 个名额是因为觉得你们部门有几个人工作不够积极。你们评选一下，不够格的 就不安排了，就算是对他们的一个提醒吧。 ” 李锐： “其实我也同意领导的想法，有几个人的态度与其他人比起来是不够积极，不过他们可能有一 些生活中的原因，这与我们部门经理对他们缺乏了解、没有及时调整都有关系。责任在我，如果不让他们 去，对他们的打击会不会太大？如果这种消极因素传播开来，影响不好吧。公司花了这么多钱，要是因为 这 3 个名额降低了效果就太可惜了。我知道公司每一笔开支都要精打细算。如果公司能拿出 3 个名额的费用，让他们有所感悟，促进他们来年改进，那么他们给公司带来的更大的利益要远远大于这部分支出的费 用。不知道我说的有没有道理。公司如果能再考虑一下，让他们去，我会尽力与其他两位部门经理沟通好， 在这次旅途中每个人帮带一个人，帮助他们放下包袱，树立有益于公司的积极工作态度。朱总，您能不能 考虑一下我的建议？”
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