70岁柳传志改变人生的三个故事|博鳌|柳传志|李佳佳_新浪财经_新浪网
70岁柳传志改变人生的三个故事
　　文/新浪财经专栏作者 李佳佳
　　这个四十岁才开始创业的男人，或许比许多意气风发、动辄开炮的年轻人经历过太多、看过了太多、无奈了太多、隐忍了太多，最终坚韧内敛、沉稳平和，忍人之不能忍，扛人之不愿扛，才有了所谓“在商言商”的今天。
　　柳传志的背影，那一丝无奈与沉重，见证中国商业环境艰难拓展的整整三十年。
　　今年联想教父柳传志满70周岁，创业整整三十年。都说人生七十古来稀，在一众年轻潘靠蠢匆丫Τ擅偷牧苋匆蛭饲胺⒈怼霸谏萄陨獭甭酆汀疤匪猛甭垡皇奔浔甘苷椤Ｔ诘毕轮泄锞诚拢庋淖龇ㄊ侨濉⑹俏弈位故侵腔壅娴暮苣阉担胰春芟Ｍü约旱墓鄄炫卸狭菊媸档募壑倒邸
　　今年博鳌，嘉宾似乎比往年少，许多VIP要“赶场”，上午是某一场分论坛的主讲嘉宾，下午就成了另一场的主持，晚上还会客串一个晚餐会。我数了数，柳传志在博鳌三天一共会出现在四场分论坛上，而他的女儿，高盛亚洲董事总经理柳青也将第一次在媒体面前亮相。好奇的我决定追踪一下。
　　在“青年领袖圆桌会议”上，作为导师的柳传志一反常态“忆苦思甜”，回忆他的过去，劝谕年轻人面对现实要“有理想而不理想化”。这句话听起来和他一贯的观点一脉相承，接着柳传志讲了三个故事。
　　故事们的引子是现场肯尼迪家族的传人提及了肯尼迪的名言“不要问国家为你做了什么，要问你为国家做了什么”。柳传志说：在我年轻的时候，满耳朵都听到的是“你为国家做了什么”，国家从来没问过“他为你做了什么”。
　　第一个故事。柳传志说：“在我17岁高三毕业那年，国家正处在困难时期，真的饿得头晕眼花，那是天灾人祸的原因。
　　这时候团支部又来跟大家说“世界上还有三分之二受苦受难的人民，希望这个月大家再捐一斤粮票。当时我们一个人定量是一个月32斤粮食，因为肚子里完全没有油水，所以捐一斤粮票是非常痛苦的事情。但我们都毫不犹豫地捐了，那时候是一心要为国家多做贡献。
　　肯尼迪说这么一句话，美国人民很喜欢；在中国成天说这话，中国人民不喜欢。这是为什么呢？”
　　第二个故事。柳传志说：“我创业的时候，80年代，计划经济的时代。我们响应邓小平市场经济的道路出来办企业。
　　但当时中国的政策和各种法律规范都是按照计划经济定的，会有很大的矛盾，在这种情况下人会非常的纠结。就是如果你完全遵守法规做事，什么事你都做不通，你要踩红线边缘，就会冒险。
　　有的时候我们会受到很大的委屈。比如说，在1986年前后，我们创造了一个产品，叫联想式汉化卡，有这个东西就能帮我们大大推销计算机。中国政府的物价局定价，只是把你的硬件成本加上20%就是你的利润，高过这个就要罚款。人的智慧，做软件的智慧完全不算在内，那一年就要罚我们一百多万，我们公司全年利润也就几十万。
　　我就想到局长家里去申诉，但人家不见我们，因为我们是小公司，会受到很多委屈。回来以后我们年轻同事说我们应该开一个新闻发布会，把这个事情的不公平公布出来。
　　但当时我脑子里很明白：我现在要办的是企业，我没有这个责任和能力，改变社会的不公平。我们还是适应环境，努力地去请他们尽量减低罚款吧。以后我们还要继续做呢。如果我们当时真的跟海淀的有关部门闹翻了的吧，我的公司就不能存在了。”
　　第三个故事：柳传志说，现在大家看我都觉得我很温和，脾气很好。但是20年前我脾气非常火爆，那时的同事都知道我着急会把桌子都推翻了。当时就是因为我在第一线干活，很多事情觉得同事做得不好我就着急。
　　是什么事提醒了我以后不发脾气了呢？后来我们公司进来了一个年轻人，这小伙儿现在已经很有名了。他跟他的部下说：“柳总为什么有人格魅力？柳总能发脾气！脾气能发到点儿上！”我这一听就紧张了，因为如果大家都赛着发脾气，这公司的气氛必然干燥。
　　从此以后我就拼命纠正自己不发脾气了，这一点我还是改得挺好的，得到了我的家庭和我的同事的一致表扬。
　　三个故事讲完，我突然明白了柳传志变得温和抗压，或者说所谓犬儒、怯懦、圆滑的清晰路径。这个四十岁才开始创业的男人，或许比许多意气风发、动辄开炮的年轻人经历过太多、看过了太多、无奈了太多、隐忍了太多，最终坚韧内敛、沉稳平和，忍人之不能忍，扛人之不愿扛，才有了所谓“在商言商”的今天。
　　活动结束，我冲上去“围堵”，问：“柳总，曾经的您很弱小，只能理想不理想化，因为还没有能力改变社会的不公平。可如今的您完全有力量创造不同，为什么不改变呢？”
　　柳传志谦逊而又有一丝紧张：“没有没有，势能还差得很远，远远不够改变环境”。
　　我追问：“今天的您不同往日，是否应该承担更多责任？”
　　柳传志略一沉吟：“你说得对，我只能尽量在可以改变的地方努力吧。改变不了环境，只能做好自己，我非常恪守用诚信赢得尊重。还好，公司的每个员工都真心尊重我，不信你可以去调查调查”。他礼貌微笑着离去。
　　柳传志的背影，1米8挺拔的身姿，那一丝无奈与沉重，正如他创业的过去三十年，见证中国商业环境艰难拓展的整整三十年。抗争，或许痛快；生存，才能改变。难道不是吗？
　　(本文作者介绍：南方电视台记者、主持人。) 　　本文为作者独家授权新浪财经使用，请勿转载。所发表言论不代表本站观点。（由新浪财经主办的“2014新浪金麒麟论坛”定于日在北京JW万豪酒店召开，本届论坛主题：变革与决策。聚焦改革深水期的中国经济的转型与挑战。 2015，决策下一步，等你来！）
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南方电视台记者、主持人。
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听柳爷爷讲故事有感:创业企业如何平衡功劳和苦劳
　　导语：约好4点聊天，没想到3点50之前大家就都来了，包括联想控股的董事长柳传志。看来，柳爷爷不迟到好像是中国人都知道的事儿。
　　(文/丁道师)5月7日下午，柳爷爷跟我们分享了联想实施股权改革的故事，聊到一个企业家该如何进行利益分配，包括自己的，包括团队的。柳爷爷很认真地讲，也很认真地听大家的观点，这样的聊天真是太愉快了。
　　利益的分配一定会有一些标准，比如对于创业企业来说，“功劳”和“苦劳”如何平衡，我也趁机向柳爷爷讨教了一番。
　　柳爷爷：不让当船主，就辞职
　　柳爷爷说，联想成立后，他向中国科学院要了三权：人事权、经营决策权、财务权，至于将来挣了钱归谁分配压根就没想。
　　到了90年代，柳传志和团队将联想由中科院投资20万的小公司，发展成了有一定规模的科技集团，经历了太多要死要活的坎儿，取得了相当的市场地位，柳传志开始认真考虑创业者如何享受正当收益的问题，而面临着很多现实问题的新进的年轻人，也推动着柳传志去思考这个问题。于是，抱着“不仅仅做船长、还要做船主”的决心，柳传志向中科院提出了35%的股权。
　　在我们看来，获得这样的成绩，有所回报似乎是天经地义的事情，但在当时中国的大环境里却是难以实现的，作为中科院投资的公司，股权都是属于国家的。所幸的是，当时中国科学院的周光召院长审时度势，他坚决认为，象联想这样的科技企业，创办者和经营者应该享有股权，于是同意了柳传志申请(一开始仅仅是35%的分红权，后来历时8年，联想才用购买的方式将分红权变成了股权)。
　　在谈话中，柳传志还很淘气地问大家一个问题“假如当年中科院不给联想35%的股份，你们觉得我会怎么样?”
　　大家纷纷猜测，但是基本上倾向于他会继续埋头苦干。
　　柳传志的回答干巴利落：如果申请35%股权被驳回，我会坚决辞职。我肯定不会做“连通管”那样的事儿，那会让我一辈子都不安宁;公司的东西我一分不会占，立刻就走，自己创业做个人电脑这件事儿。
　　正大光明，不停追求更大的事业，“苦难无其数，从来不动摇”——这就是柳传志的性格。
　　创业企业应该如何进行利益分配
　　柳传志那天还谈了很多有意思的故事，比如“如何帮助儿子戒烟”、“和美国人做生意吃的那些亏”等等，对我个人来说，最想知道的还是那个大家看起来老生常谈，但在当下的创业热潮之下反复被提及的问题：企业，尤其是创业企业到底应该按照什么原则进行利益分配!
　　柳传志的回答是这样的：在企业小的时候当然要以功劳分配，反对讲苦劳，要不然这种大锅饭撒胡椒面的思想会不利于企业发展。当然，企业到了一定程度就不是如此了。他拿联想做了举例，在做大做强后，要讲感情，讲历史贡献，对待某些创造过价值的元老要有一个缓降的机会和平台，前提是，要掌握一个度。
　　在我看来，要说互联网创业企业按功劳还是按照苦劳分配，就不得不说下KPI的问题。KPI作为考核功劳和苦劳的指标被广泛使用，但很多时候，KPI的设立不见得是一件好事，到了某种程度反而会造成内部的“恶性竞争”，比如，为了达成目的，获得更多的分配，不惜使用一些不当的手段，从这个方面来说，是不是仅按照功劳或者按照KPI考核来分配，这是值得考虑的。
　　事实上，我所知道的很多互联网网站和产品，就是因为一切以KPI为论(功劳为论)，进行利益分配，反而取到相反的作用。
　　我们可以看下中国现在走下坡路但曾经明星的创业企业：凡客诚品。这个网站交易量很大，但过分的追求KPI，追求效果，追求销量，一切以结果为导向，也就是所谓的追求“功劳”。在巅峰的时刻，凡客内部极为躁动，人人想追求高业绩，人人想拿更高的奖金，为了快速获得订单，凡客诚品一个总监就有几百万的广告投放权限。后来，凡客内部同样的岗位，不同的人收入差别多达数倍，一些有“功劳”的人迅速的升职加薪，一些没有功劳但有“苦劳”的人却在背后说话都不敢大声。但最终，我们看到凡客在失去了高增幅后，走了下坡路濒临倒闭，曾经有功劳的这批人基本劳燕分飞，而有苦劳的这些人反而留了下来，成为日后帮助陈年东山再起的基石。
　　凡客的例子在中国绝对不是个案，事实上几乎每一个领域曾经的领先者都或多或少存在这样的问题。至于传统企业，问题就更多了，这里不再细表。
　　所以，我的建议是，创业企业还是要应该从情感方面出发，既要看功劳，也要看苦劳，两者结合好了，才可能变成大公司。
　　和柳爷爷说再见的时候，老爷子好像还很有兴致，相约找机会再聊。我也得好好想想下次该问点什么更刺激的话题。你如果要有想问的，也可以告诉我。关注我们：
柳传志演讲：《商业沉浮，机会永存》
　，在阿里巴巴网商大会上，联想集团董事局主席柳传志发表了《商业沉浮，机会永存》的主题演讲。
　　柳传志指出，设定坚定不移的目标，同时加强自身的学习能力，企业终将获得成功。
　　以下为柳传志观点摘录。 柳传志：
　　各位好，我听马云先生介绍，说今天在座的绝大多数都是在网上开店的中小企业主和创业者，就是说大家现在还依然处于一个艰苦创业的阶段，很不容易，我想在网上开店的朋友大概分成两类：保住&饭碗&，努力把生计做好，这是一种。还有一种就是立志要做大事，做一个大的企业家，这也是一部分。
　　我自己是在1984年的时候开始创业的，那时候我40岁，现在很多朋友都说你都是一个老头了怎么还能开始创业呢，其实当时我创业的时候真的是心潮澎湃，我觉得那个热情绝不亚于现在20几岁的年轻人，因为机会太难得了。我是22岁的时候大学毕业，那时候正是1966年，文化大革命开始，结束的时候我已经32岁了，在这个十年当中基本上就没干过什么好好的研究工作的活。
　　除了残酷之外，每天都在折磨着我的就是穷。作为中国科学院计算技术所的研究人员，我分到一间12平方米的自行车棚，房子的墙都是单砖的，房顶就是一层石棉瓦，12平方米的房子最多的时候住六个人，我和太太，两个孩子加上岳父岳母，所有的东西都是折叠的。印象很深的一件事情，在房间里做饭，墙上挂着铁丝凉衣服，做菜的时候一不小心碰到铁丝，袜子就会掉到汤里了。给孩子买冬天穿的棉毛裤，一定要节省两个月才能节省出来，家里的经济大权在我手里，如果老婆掌握一个月只能买一块钱的肉末。
　　到了1976年，打倒四人帮，邓小平坐到领导地位是1978年，那时候我已经34岁了。1983年前后，科学院的领导周光召院长号召科技人员把自己的科研成果带到市场上去，当时绝大多数的人是不敢去，但是我就特别愿意去，因为我觉得活到40岁总算是机会来了。
　　但实际上，办企业真的是千难万险。那个时候在计划经济体制下，我们科学院所办的企业不是计划内的企业，拿不到必须办企业的某些指标，比如说生产批文、进口批文，非常的麻烦。那样日子很难，对一个想做好人、好好做企业的人是很难的，尤其是像我们所有权还是国家的，并不是我通过这些行为做完之后，我自己就变成富翁了。
　　在那种情况下我们不断注意着，不能完全在道路的中间走，要踩在红线的边缘上走，不然的话那个路一定是走不通的，但是踩过了红线就会出很大的危险，因此怎么样要有理想而不理想化的前进确实是非常困难的事情。
　　1990年前后，那个时候国家为了保护电脑行业和民族品牌，对国外大的电脑公司进口的机器通过进口批文和高关税的方法把他们挡在外面，但是保护的结果是我们的产品又贵质量又不好，国外的电脑不能进来，严重影响了信息化过程，像银行、海关，大量需要用电脑的单位都没法用电脑。于是(国家)就在91、92年就把关税大幅度的降低了，降到由过去的100%多降到10%几，然后又把批文取消了，这时候国外的电脑像IBM、AST、戴尔等就大举进入了中国，进来之后果然带动了各行各业的发展，但是电脑的厂家突如其来受到这么大的冲击，一下子兵败如山倒，我记得93年长城这个品牌就在中国消失了，那是我们国家一个中流砥柱的企业，成为IBM的一个生产部门。
　　在当时，联想只占中国市场的2%左右，而且我们在苦苦研究，在资金、技术、管理、人才，各方面都远远没法跟人竞争的情况下，这个仗怎么打，是不是退回去继续做代理算了。这个思路还是正确的，没有去研究竞争对手多么强悍，更多研究了不要跟人家比。于是我们就好好的把自己内部做了调整，组织架构、业务模式都做了调整，当时的杨元庆是29岁，把他选来做事业部的总经理，然后到电子工业部向部长胡启立同志下了战表，表示我们下决心要把民族工业大旗扛到底，回想这都是十几年前的事情。后来联想果然一路由2%的市场份额一直达到了30%几，这里面的过程我就不具体说了。
　　总体来讲，联想这么多年由一个很小的企业变成今天有一定规模的企业，而且还能蓬勃向上，有一条原因最重要的原因，就是在我和我同事的心里面有目标、有追求、有愿景，不管遇到什么样的困难都绝不动摇、绝不放弃。
　　我讲上面这段话主要是讲给那些励志要做大企业、永远有追求的朋友们讲，因为我相信在你们未来的路上一定会遇到各种各样的困难，真的要想做到底的话，你们要想好你们能不能经受住这种风险。
　　我下面再讲一段话，是给所有创业的朋友和中小企业的朋友听的。朋友们都是在网上做生意，有的很多都在做同一种生意，卖的是同样的东西，因此谁能做的好，越做越大，路越走越宽，而有的人呢就会路越走越窄，这是不得不考虑的事情。记得在中关村80年代的时候，有一段说中关村叫&倒爷&一条街，上千家公司倒买倒卖，实际就是流通领域。这些公司我估计到今天大部分全垮了，联想是其中的一个，后来就成了产品制造商。但是其中也有一部分人杀出来了，像神州数码成了全国IT中最大的高新技术产品代理商，营业额能做到四五百亿。
　　这里面又有很多因素，回想起来我当时做法上跟别人有一点不同，就是关于想事，想问题。当时我们在计算所的一个成果把它变成了产品，叫联想式汉卡，当时做这个卡的大概在全国有将近上百家，其中大的竞争的有北大方正、史玉柱的巨人公司。巨人汉卡卖的挺厉害，如果我当时完全陷入在汉卡里面，只研究怎么样买到便宜的元器件，如何提高汉卡的性能，怎么样去做汉卡的市场，那就发展不到今天了。
　　我一方面和我的同事们把这件事组织人认真的研究推进，同时我要退出来想事，所谓&想事&，用我们的话叫&退出画面看画&。就是画了一张油画，你站在油画面前太近的时候，你有时候看不出来油画黑的地方是什么意思，然后站远之后你发现黑的地方是为了衬托别的地方更白，所以退出来想事可能会对你业务下一步的发展有好处。
　　我们当时想到，如果把汉卡插在电脑里注销电脑，那可能效益要好的多，于是我就去找电脑的代理商，然后研究怎么样给他们做代理、去注销，在做代理的时候又开始研究，我们本来想做的事，我们怎么能让我们自己设计生产电脑，就是走所谓贸工技的路，先做贸易，把这个市场弄熟了，然后我们自己再开工厂，最后再提高技术含量。所以退出来想事很重要，要不然大家就会天天陷在里面，永远日复一日做这个事。如果我一直这么做的话，充其量在当时我顶多是一个做IBM的代理商，做到后来什么也做不成。
　　想事要怎么想?我讲四点，一个就是关于系统性的考虑问题。做某件事如果单兵突进，别的环节没有谈成，你就会付出很大的代价，然后把整个计划拖延了。要考虑一共有几个环节，哪个环节一定是要先做的，哪些环节都要试着往前探着做的，这个是要考虑问题的一个方法。因为我遇到一些朋友吃过这种亏，把某一件事都谈的特瓷实，结果别的事没做成，要给合作方付罚款，这个就称之为系统性的考虑问题。
　　第二点，大家要想做企业得定一个中期目标，企业越大中期目标的时间越长，其实这里面要分阶段的。第一步先做什么，为这个目标奠定一个基础来做，要一个台阶一个台阶垫上去，我们称为分阶段考虑问题。
　　第三点，谋定而后动。就是在做一些重要决定之前要把事情尽量的想周到，想清楚，然后再下决心。我是军事院校毕业的，在上军事课的时候老师讲过一个林彪的作战原则，&四快一慢&。&四快&的意思大概就是切割要快、包抄要快等等，但是&一慢&我记得很清楚，就是发动总攻的时间要慢，要把所有的事情仔仔细细想一遍，然后下定决心往前攻。这有一定困难，因为大家在创业的过程之中，怎么去想事，怎么叫把事想清楚了，是不是这么想就绝对行了，就敢不顾一切了，这是要对有一定经验的人才能这么说话，为了这一点，下面还有一点。
　　第四点，复盘。这是围棋的术语，就是把原来情况怎么样重新演练一遍。做企业要想提高谋定而后动的能力，复盘很重要，这个事做成了好好想想，这里面有哪些是偶然的基因、偶然的原因，不然的话都以为是自己的本事，下次照样再做就有可能做不成。所以通过复盘总结经验教训，尤其是失败的事情要认真，不给自己留任何情面地把这个事想清楚，如果你和你的同事关系非常融洽，能够血淋淋的解剖自己的不足，把这个事反反复复去复盘就是能力的提高，到后来的时候就会有能力把事情想明白，然后就可以谋定而后动了。
　　我想大家在现在这个阶段可能是艰苦，但是只要有坚定不移的目标，有很强的学习能力，最后一定能获得成功，谢谢大家!
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此前，两人被拍到在机场十指紧扣，看来关系匪浅。
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　　不久前，联想控股在香港成功上市，柳传志再次站在港交所敲钟，柳传志再次登上了人生巅峰。之后的庆功会上，马云、王健林等商业都共同出席了活动。创造了两家上市公司，柳传志的财富自然成为焦点，2015年02月，70岁的IT人柳传志接受专访，对网络传说在联想控股持股3.4%，为最大自然股东，折算一下纸面财富超过四五十亿的传闻作出了正面回应。大概拥有联想集团的股份不到1%。
　　不管从那种传闻是真的，柳传志的财富远远低于同为商界大佬的马云与王健林等人，但是这并不妨碍柳传志成为中国的传奇商人。
　　柳传志是一个创业的传奇。这个传奇的意义，不仅仅在于他领导联想由11个人20万元资金的小公司成长为中国最大的计算机公司，更重要的是，他的传奇故事对许多立志创业的青年人来说，是一种激励。
　　柳传志走上创业之路，是因为“憋得不行”，“我们这个年龄的人，大学毕业正赶上‘文化大革命’，有精力不知道干什么好，想做什么都做不了，心里非常愤懑。”“突然来了个机会，特别想做事。走上创业这一年，柳传志40岁，在科学院计算所外部设备研究室做了13年磁记录电路的研究。
　　1984年，“两通两海”已经挺立在中关村，而柳传志的名字却像今天中关村众多小公司老板的名字一样，普通得让人容易忘记。当时典型做生意的办法有三种：一是靠批文；二是拿平价外汇；三是走私。拿到批文后，一台XT机器能卖4万多元。”“而柳传志不想这样做。年的时候，联想高层就此发生过一次讨论。柳传志认为，同样是卖馅饼，也可以有立意很高的卖法，比如，通过卖馅饼，开连锁店。
　　很多时候，问题的关键不在于做什么事情，而在于谁在做这些事情。联想一开始没有资金，也只能替人家卖机器。到年，联想代理的ASTPC，一个月能销好几百台。打通了销售渠道以后，柳传志要自己生产。“因为我们是计算所的人，总觉得自己有这个能力做。但当时是计划经济，联想很小，国家不可能给我们生产批文，我们怎么说都没有用，因为潜在的能力没有人相信。我们决定到海外试试，海外没有计划管着你。就这样，我们把外向型和产业化并作一步跨了。”
　　1988年，柳传志和几个热血汉子来到香港，手里只攥了30万港币，因此，他们到香港也只能和在国内一样，先从做贸易开始，通过贸易积累资金，了解海外市场。接着联想选择了板卡业务，然后打回国内，为联想PC的成功奠定了基础。1990年左右是联想高速发展的时期，柳传志除了搞好公司内部管理之外，他还要费尽心思为联想找到更多的资金，财务成本非常重，联想20万元起家以后，完全是靠利润来滚动发展，发展很困难。
　　1994年，成立微机事业部，全力支持29岁的杨元庆执掌联想PC。1996年以后，由于业务做得好，不断地配股融资，使企业拿到更多资金，大大地降低了财务成本。日，联想率先发动了PC价格战，战胜了所有竞争对手，获得了中国PC冠军并一直保持。1997年，北京联想与香港联想合并，柳传志先生出任联想集团主席。
　　2000年，联想集团分拆出神州数码。并分拆联想集团，将两大块业务分别交给两个年轻人，再到联想控股的多元化发展，让杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢等人各自成为几大业务的掌门人。2004年，联想集团收购IBM的PC业务，柳传志辞去联想集团董事长职务，开始了第一次的退休。09年柳传志再次出山，带领联想再次走向高峰。
　　柳传志的个人财富在IT业界并不高，事实上，他的影响力并不来源于他有多少钱，而是因为他是一个时代的象征。联想的成立和崛起是中国科技企业兴起的重要标志，但因为特殊的历史背景，导致股权问题复杂，身为企业掌舵人的柳传志并不是大股东，而中科院计算所投资的20万元人民币却获得了数千倍的回报率。
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