东风天龙前四后八汽车是不是日本合资车

从东风天龙下线看东风与日产合资变化--中国工业报新闻网--汽车
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从东风天龙下线看东风与日产合资变化
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  5月18日,以东风天龙为代表的东风新一代重卡系列商品隆重发布。东风商用车公司党委书记、副总经理黄刚在向新闻界介绍说,东风天龙背后有一个关于东风商用车变革的故事,这个变革包括商品技术的变革、流程和运营的变革、文化的变革。  天龙问世:东风商用车商品和技术的变革  2003年11月---在东风与日产合资合作组建的东风汽车有限公司成立5个月后,东风有限总裁中村克己向国际社会发布23计划,其中提出商用车"世界前三"的目标。  此前,东风商用车的卡车产品主要是中卡和准重卡,缺少按国际上分类习惯定义的重卡。为达成全球三强的目标,2003年10月,东风商用车公司优先启动内部代号为D310新商品项目,即瞄准大于230马力尤其是大于280马力的重型卡车市场,做进口车替代和开发海外市场。  D310项目中,"D"代表东风,"310"有两层含义:一是指2003年10月项目启动;二是指世界前"3",中国第"1","0"代表全新平台。整个项目包括三个方面:整车的开发、驾驶室的开发、dCi11发动机经过技术转让后国产化的二次开发。在商品开发中,以"我"为主,驾驶室与日产柴进行联合开发,适应中国市场推出D310驾驶室。在发动机方面,东风与雷诺合作开发11升的dCi11发动机,这是欧洲本世纪最先进技术的发动机之一。在技术转让基础上,东风商用车成功实现针对中国市场和东风车应用的二次开发,并本地化生产。整车的开发过程中,集成了全球的先进技术,并运用CAD/CAE、仿真技术等先进的开发手段。  天龙生成:东风商用车流程和运营的变革  "有了技术不是优势,能将其转化为客户所需要的产品才是真正的优势。而流程就是东风的优势。东风与日产的优势互补就是东风有限的优势。"东风公司副总经理、东风有限副总裁、商用车公司总经理童东城如是说。  在东风新一代重卡的开发中,东风商用车采用了新的流程:在商品企划阶段,东风商用车一开始就瞄准目标市场,根据目标市场的要求,确定相关配置,并确定产品目标价格,以此推出目标成本;PD部门保证项目收益目标的达成;研发部门依据商品企划展开设计开发;采购部门依据产品需要和目标成本,经过QCDD评价事先选定供应商,所有工作透明而标准。研发、制造和采购领域为了达成QCD(质量、成本、交付)目标而运用同步工程,相互协作。这个全业务链的流程对东风天龙项目的成功至关重要。  过去,国内商用车领域对同步工程有了解,但是并没有真正地实现过同步工程。而通过与日产合作,同步工程具体的操作方法---哪一个步骤该做什么事情完全在D310项目上得到体现。从2003年项目启动到2005年底第一个车型批准量产(SOP),东风商用车开发东风天龙系列商品仅花了26个月时间。对此,日本日产柴汽车有限公司总裁仲村对"东风速度"给予充分肯定。  为了保证新商品的质量达到客户需求,东风商用车还采用了全新的质量管理方法。过去,在推出新商品的时候东风商用车并没有严格的质量确认流程,往往是出了问题才事后救火。但是在天龙重卡的导入过程中,东风商用车事先制定了一套完整的质量保证方案。以新商品的节点管理流程为例,新商品经过试制、生产性试装、量产、销售,整个过程的每个环节都进行相关的节点确认来保证新商品质量,不达到节点目标不能进入下一个阶段。在对新商品进行质量确认的过程中,东风商用车采用了CS-VES评价(客户满意质量评审系统),这正是日产柴被成熟运用的方法,质量部门的成员完全站在客户的角度来评估产品是否满足要求。  现在,所有已批准的生产和销售的新车型都经过了严格的判断。中村和童东城等公司高层都要参加节点判断会议。尽管非常费时,但他们说:"这是我们非常乐意参加的,它代表了我们对客户负责的理念。"东风商用车团队在这样的节点评审中都得到了锻炼和提高,也增加了对市场和客户的理解。  在东风天龙项目导入过程中,通过节点评审东风商用车拦截和解决了1822个问题。东风天龙生成的过程帮助商用车公司建立和固化了全新的流程。正是有流程的存在才保证公司运行依靠流程、组织,而不是靠个人的能力来保证项目或者说产品质量的提升。  黄刚认为,中国的自主研发需要的不是技术,而是流程---科学的流程,才能保证中国的企业能成为世界级的企业。天龙生成的过程,不仅使东风商用车建立和固化了全新的新产品导入流程,而且还建立组织记忆。东风商用车不仅发现这1800多个问题,在解决这些问题的同时,还对所有的问题都执行一个叫做PCS的流程---所有的问题必须有防止再发的对策。这些措施都固化到工作中去形成产品和工艺技术标准或标准作业书,使公司不断积累经验教训、不断进步,使新人也能很快适应工作并产出高质量的成果。  新商品的流程保证了项目的成功。但是仅有流程是不够的,在东风有限还有支撑这些流程成功实施的公司运营改善和业务变革的基础。  那么,在东风商用车业务领域发生了哪些变革呢?首先,是合资以后东风商用车制造领域导入的QCD改善活动,也就是质量、成本、交付改善活动。在生产线上,东风商用车公司从工厂到班组,推行方针管理,推行现场管理和IE(工业工程)、QRQC(快速反应质量控制)和QRQE(快速反应质量工程)的活动,推行自主保全活动、质量保全活动和物流改善的活动。黄刚认为,日产制造经验,尽管不能照搬,但是其基本的理念和方法在商用车项目中得到了体现。天龙就是QCD改善成果的集中反映。  现场管理在QCD改善中是以现场为中心的改善。方针管理是公司从上到下所有的部门和员工都要设定工作目标和达成方略。虽然东风商用车的工厂都是成本中心,但东风商用车找到了在成本中心推行"人人头上有指标,人人都当经营者"的方法。  东风商用车公司每天都要进行3S改善、QRQC、QRQE活动。通过这些方式,CS-VES扣分点从2003年起步的73分降低到今年一季度的11分---接近国际水平,在今后两年内东风的目标是降到1分以内。同时,东风商用车公司还将制造费用不断降低,以2003年为基点,2006年一季度下降到17%,2005年也下降了15%---超过预期。仅在2005年,改善课题24000多个,重大的课题改善917个,培养了一大批现场人才。由于在东风商用车领域QCD改善取得突出的成绩,东风商用车制造领域的改善在2005年被日产授予全球金奖。  天龙诞生土壤:东风商用车文化和方法的变革  合资以后,中日双方员工相互交流,东风商用车导入了很多新的理念:CFT工作方式、数据管理、KPI管理方式、执行理念。其中,以市场为中心是很重要的理念。  三年前从日产导入的QCD,现在在东风商用车公司叫QCT。可别小看这一个字母的变化,其内涵却十分丰富:由D(Delivery交付)到"T"(Time时间、速度)的变化体现了满足客户需求。东风商用车的研发不仅关注技术,而且关注市场,要让先进的技术为客户创造价值。童东城说:"质量、成本、速度这三个问题反映在东风天龙上就是,东风商用车共同设定的目标是必须全部同步实现这三个目标的管理手段和方法。这是东风的核心竞争力。也是东风的优势所在。"  东风商用车不仅是理念发生了变化,也导入了日产的V-up方法---日产-雷诺首席执行官戈恩极力提倡的类似于六个西格玛的跨部门解决问题的方法,得到了员工的积极响应。很多过去很难解决的课题都用这个方法解决。  黄刚说:"东风天龙的故事,实质就是东风商用车公司实现23计划的故事。23计划由三部分组成:强势增长、经营优化和学习。东风商用车新商品的导入就是为了强势的增长,流程的变革就是经营优化,东风商用车文化和方法的变革也就是融合和学习。"
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