公司借给员工送福利还能为公司如何在小区做宣传传的好标语

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2014-12-13 04:01 标签： 如何做宣传
&“一切以客户为中心”，“消费者就是上帝”，类似这样的口号和企业理念我们听得太多。暂且不说真正能做到以客户需求为原点的企业有多少，单就这之间的理解就有不少盲目和偏差的成分。
&&&&这些口号是响亮的，也是很多企业客户管理的指导思想，但在实际行动中却缺乏可操作性：领导会在大会、小会上强调客户重要性，但是一些员工却有苦难言，销售人员必须把客户的钱挣回来，而不是把商品送给我们尊敬的“上帝”，服务人员也不可能满足每一个客户的特殊需求，任何一个公司都不可能做到满足任何一个客户的特殊需求，因为企业毕竟不是福利机构，要计算投入产出，否则企业就玩完了，当然做秀的时候另当别论――因为即使最优秀的企业也会出现客户服务的疏漏！
&&&&客户是上帝，是做销售的人最熟悉的一句话，走进大大小小的商店企业，都可以看到这句话。还有延伸版：第一客户永远是对的，第二客户如果有错误，前参看第一条。于是乎大家就真的认为客户是上帝了。客户真的是上帝吗？这句话最早来源于沃尔玛，这是一个弥天大谎，是欺骗迷惑消费者的教条，目的是迷惑中国的竞争对手。为什么说客户不是上帝？
&&&&1．客户是享受服务的，对你是有要求，有期望，甚至有牢骚，抱怨，投诉的；而上帝是无私的，是给予的，是造物主。
&&&&2．客户是个性化的，多样化的；而上帝是唯一的，一成不变的。
&&&&3．客户是按照双方的游戏规则来执行的，而上帝是遵守自然的规则，不以他人的意志为转移的。
&&&&所以，客户就是客户，是有意识形态的，有情感的，而上帝是崇高的，唯一的，永恒的，所以说客户不是上帝。我们请看下面的案例：
&&&&这是一个发生在美国的故事，美国西南航空公司的一名空姐，在给乘客端咖啡时，因为飞机气流颠簸造成身体失衡，不小心把咖啡溅到了一名男乘客的西装上，这个乘客立刻暴跳如雷，并把空姐猛地推到在走道上，造成空姐的脸部被椅子划伤，空姐起来继续向乘客道歉，这名乘客却不接受，反而继续破口大骂，其行径甚至受到了其他乘客的指责。
&&&&这时，正在随飞机出勤的公司总裁，大名鼎鼎的商业领袖赫伯?凯勒尔从前舱走了出来，了解了事情的详细经过之后，代表航空公司，向这位乘客道了歉，并同意以西装原价两倍的代价给予赔偿；然后他通过飞机广播，向全体乘客宣布公司的决定：公司已将这位野蛮乘客拉进黑名单，他将终身不得乘坐该公司航班，理由是，因为他侮辱了公司员工，侮辱员工等于侮辱了公司，一个被你侮辱的航空公司，应该不值得你继续乘坐……最后他强调，顾客也有不友好的，我们拒绝载乘不友好的顾客，请大家谅解……
&&&&赫伯?凯勒尔的这个非凡举动立刻在美国引起了轰动，一时争议非常激烈，我们不去看他这样的做法究竟对还是不对，从公司员工层面来看，美国西南航空公司的空姐受到了乘客的侮辱，但却受到了公司的保护，并为她挽回了尊严。
&&&&从故事可以看出――过度依赖客户容易导致客户随心所欲，另一方面服务提供者容易产生惰性，满足现状，不思进取。任何一个客户，都有需求的波峰和波谷，服务提供者不能在一棵树上吊死。忠实于客户，并非只忠实于现有客户。
&&&&在服务员工方面――美国西南航空公司堪称典范，它甚至放弃了“顾客第一”的原则，倡导的是“员工第一，顾客第二”。西南航空公司总裁凯勒认为：“如果认为‘顾客永远是对的’，那就是企业主对员工最严重的背叛，事实上，顾客经常是错的，我们不欢迎这种顾客。我们宁可写信奉劝这种顾客改搭其它航空公司的班机，也不要他们侮辱我们的员工！”――诚然，没有顾客的存在也就没有企业的存在。但从另一方面来说，企业的员工是顾客的直接接触者，是向顾客传递服务和价值的关键。要想让顾客感到满意、得到尊重，企业必须首先让自己的员工感到满意、得到尊重；要想让顾客得到真诚完美的服务，企业必须首先对自己的员工提供真诚而完美的服务；要想为顾客提供一流品质的产品，必须首先将自己员工的素质塑造到一流；如果在顾客前面，我们的员工必须矮人一等，必须抛弃自尊，如果我们的员工连起码的人格尊严都得不到满足，他们又如何能够提供出一流的服务？
&&事实上，对企业来说，员工也是顾客，是企业的“内部”顾客。从这个角度来说，“员工第一”理念的提出，非但没有否定与弱化“顾客至上”，反而是对“顾客至上”的一种更深层次的理解，它准确地丰富和发展了“顾客”的内涵，使之更具有现代意味。
&&&&总之，在与客户长期的接触中，交易、交心、交朋友都是相互的。一定要保持个性，在处理问题的态度上，客户是上帝。但在处理问题的方法上，就要区分客户的对与错。
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&&&&&&培训是企业迎接新技术革命挑战的需要，是避免由于员工工作能力较低而不适应新兴产业需要引起的&结构性失业&的有效途径；培训也是员工个人发展的需要，是使员工的潜在能力外在化的手段，它一方面可使员工具有担任现职工作所需的学识技能，另一方面还可为员工储备将担任更重要岗位所需的技能，同时还可解决员工知识和年龄同步老化的问题；培训还是解决学能差距的需要。
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