怎么对待新员工调岗制度，我不是资深老员工调岗制度，新来了个员工调岗制度和我同岗，其实也不算员工调岗制度就是来打工的临时工，我对她比

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2014-12-10 22:32 标签： 员工不接受调岗
富加宜连接器（东莞）有限公司 操作员怎么样:富加宜给人的感觉直观上是非常不错的，我就是在厂的员工，其实里面的人员集体的素质涵养非常的差，有的组长害员工，有的老员工欺负新员工，技术员欺负操作员等情况很严重，希望打算进此厂的人要好好考虑，-看准网
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公司评分：CEO：
"富加宜给人的感觉直观上是非常不错的，我就是在厂的员工，其实里面的人员集体的素质涵养非常的差，有的组长害员工，有的老员工欺负新员工，技术员欺负操作员等情况很严重，希望打算进此厂的人要好好考虑，"
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举例说明如果生产部门有不胜任的资深员工
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比如该员工有违规要处罚；比如提供他找工作的信息，问他的感受，还是说怎样辞退资深员工。一句话，请尊重你要辞退的员工，好聚好散。切忌装模作样公事公办没有人情味，经济赔偿是少不了的？如果是怎样辞退。可以找他聊天；比如开一份对他没有负面影响的的离职证明，做得不开始，只是如何少赔偿一点的问题，该赔偿就得赔偿，不要张贴出来或延迟张贴，到这个程度，该员工肯定有觉察有想法的你的意思是要说服生产经理不要辞退啊。不要想得太多了
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出门在外也不愁（资深管理人员来看看）怎么样用薪水最大限度地提高员工的积极性呢？（5分压底，给分看情况）_百度知道
（资深管理人员来看看）怎么样用薪水最大限度地提高员工的积极性呢？（5分压底，给分看情况）
我不是什么老板，就是想了解这方面的东西。
员工工资直接与企业效益（同条件下，不考虑特殊情况，例如金融危机）挂钩好操作吗？对于一些人员较少的公司，业绩评分采取答辩的形式怎么样？接受全体的监督。如何避免一些不正当的东西？
提问者采纳
国外大公司一般采取每年加薪来刺激员工，根据员工的表现评分，按照一定的比例涨工资。员工表现的评分，先由员工自己给自己打分，自己说自己的优点和缺点，然后由直接主管再核定评分。也就是说，工资和员工的表现直接挂钩，这样还是比较合理且有积极意义的。
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首先说明我不是管理人员，而是一名公司最下层的员工。我每月的薪水就是公司根据我个人表现和班组业绩而定，公司给我们制定许多要求和标准（要求和标准有很大的发展空间）我们若按要求做得很好（写出个人业绩报告及公司评估），我和公司两全其美。我每月的付出都对得起老板付给我的工资 。我希望从老板那里得到更多，同时这也是老板的希望。
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出门在外也不愁　因为连续的与项目沟通，嗓子已经有些哑了，晚上还有一场关于ERP项目实施的培 训，本来应该是要少说话的。不过下午继续喝福建的铁观音，还真是发现喝茶是能够润嗓子的，喝了几泡茶之后，发现说话也都自如多了，不然打电话给家里的时 候，都听不说我的声音了。
　　喝茶的时候自然也是不能闲着的，与软件公司的老总聊着公司的一些情况，我也不时地插上一句。其中，老总说到，目前公司有一个问题，那就是自己有几个销售经 理，是自己一直带起来的，跟着自己都有5－6年了，算的上是公司的元老，目前都各带着一个销售团队，也算是能够独挡一面了。但最近一年来，一直困扰他的问 题是：他现在这几个销售经理的积极性大不如前了，客户那去的少了，对员工的培养与指导也少了。就算他想办法去用各种激励方式，但几个销售经理对这些刺激方 式认为都是小恩小惠，基本上不起作用，而对于客户老总来说，目前不太可能花重金来激励这几个销售经理，而且还要想到的问题是：这些胡萝卜用完了之后，后面 还能用什么？老总也想过用大棒的方式，但老员工也是老油子了，不怕老板“抽”他们，因为他们不担心老总会赶他走人，可以说是有点“软硬不吃”了。
　　这个时候，我倒是觉的，要是碰上这样的员工，老板的确是比较难办，可以说是对这样的员工，轻不得，重不得，这个分寸不好拿捏，这个是因为是老板，所以重不 得，因为老板要注意劳资关系，需要建立合谐团队，这个时候老板往往是“弱势群体”，是被员工欺负的那一类人。但也不是一点办法也没有，至少是有几个招还是 可以用的。
　　第一招叫“外来的和尚好念经”，外来的和尚就是我这样的顾问，或者是我们在福建区域的顾问，因为我们时常会他们提升业务指导，包括销售、售前和实施能力上 的提升，如果用我去敲打这些员工，是否可以呢？因为我的身份不一样，我是软件厂商的员工，是属于总部的指导人员，跟他们没有直接的隶属关系，而且我可以站 在第三方的角度去提问题，提建议，出难题，把老板不方便说的话说出来，使他们意识到他们存在这个问题，而且不会让他们紧张地上升到“劳资关系”的高度，算 是有了一个缓冲，也许人与人之间的关系就是有一点这样的微妙吧。
　　第二招叫“面子工程”，这个是可以前面的方法深入应用，当然，也可以创新。如：某位销售经理的员工培养与指导做的不够，那我在培训的时候布置作业，由销售 经理负责把今天的课程负责在一周后协助员工都掌握。然后两周之后，由我来检查这些员工，看一下这些员工的完成情况如何，再与其它团队的员工做比较，猛夸做 的好的，并感谢其团队的销售经理，当然也可以评请老总对这个团队进行嘉奖，如果是完成的不好，就敲打这个团队的员工，说他们不够努力，如果做为一个合格的 经理，应该在看到自己的手下被批的话，应该会在下次努力把自己的团队成员做的更好的，这其实也就是我们经常用的PK理念。当然，如果大家都完成的不好，那 么我先找销售经理谈，问一下他们有没有指导，是如何指导的？如果说有指导，效果还是这样，那责任就是我这个培训师做的不好了，那我就要打悲情牌，因为我的 工作没有做好， 没有得到大家的认可，那我可以再给大家一次，大家共同努力达到这个能力层次，如果第二次还没有掌握，那就是这个团队的努力有问题，我们是否还有必要支 持这样的团队，可以去刺激一下这些资深老油子们。
　　当然，这个时候我们需要有一条“鲶鱼”，找一个团队中的有潜力人员，着力培养他，或者是鼓励他的努力，看到他的进步，这个时候如果他的领导看到自己的员工 竞争做的比自己更好，应该会有一种潜在的危机感，应该有向上走的动力了。
　　最后一个办法，我的领导现身，直接去他们的这些团队中问我的培训内容及效果，如果培训效果不理想，当着他们的面来指责我的工作不到位，甚至可以说要罚我 500RMB.这个时候公司的老总就可以给团队开会了，你看今天你们不努力，导致童顾问被罚，那么我们是否太对不起他了？如果下次还有这样的问题，你说我 们还有脸见他吗？我们还好意思让他来给我们，给我们项目支持吗？这或者也是一个悲情牌的打法。
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