OA办公从业务管理信息化的应用上，其总体架构是什么？
13:36 来源：泛普软件
XX集团信息化规划
　上世纪90年代以来，中国房地产信息化发展相继经历了三个历史阶段：第一个历史阶段是以硬件开发为主要内容的发展阶段（上世纪90年代中期至中后期）；第二个历史阶段是以软件开发为主要内容的发展阶段（90年代中后期至2006年）；第三个历史阶段是以信息服务为主要内容的发展阶段（2007年至今）。
　针对不同管控类型的房地产企业，其总体组织结构图大体类似，如下图，其中总部或区域公司在职能管控方面起到最核心的作用，下属投资项目可独立运营：
　结合房地产企业内部组织部门及其业务的特点，涉及到信息化系统一般会有：
工程项目管理信息化：项目立项、计划管理、进度管理、成本控制、预算管理、资金管理、资产资源管理
客户管理信息化：市场营销管理、客户管理、售楼管理、物业管理、租赁管理、客服管理、会员管理、呼叫中心
供应链管理信息化：供应商、承包商、采购管理、库存管理、
财务管理信息化：账务、财务核算、资金管理、成本管理、预算管理、合同(付款/开票)管理
人力资源管理信息化：绩效管理、工资管理、培训管理、招聘管理、考勤管理
投资管理信息化：战略管理、市场研究、投资决策、企划管理、设计管理、招投标管理
电子商务平台：广告管理、产品服务发布、订购、物业门户、会员服务
办公自动化：知识管理、工作流程管理、门户应用、目标计划任务管理、管理驾驶舱
　从业务管理信息化的应用上，其总体架构为：
XX集团OA建设目标
　在集团业务不断发展的过程中，对于XX集团在内部运营管理希望达到如下几个方面：
　1、希望通过信息化保障集团战略的落地与执行；
　2、希望通过信息化实现企业领导及时、快捷掌控集团整体运营状况；
　3、希望通过信息化保障企业制度、体系、流程管理的标准化运作；
　4、希望通过信息化实现集团全面掌控跨区域项目的运作与监督；
　5、希望通过信息化通过企业知识积累以提升项目的复制能力；
　6、希望通过信息化实现集团多级架构上下层级及部门间业务协同；
　7、希望通过信息化解决快速扩张的管理制度的复制能力；
　8、希望通过信息化帮助企业文化的建设和落地传播；
　这些目标可以通过建设信息化系统之一的协同OA管理平台来帮助落地执行，通过集中统一的协同管理平台为房地产企业集团总部、区域公司、项目公司集中运作办公的聚集点。
XX协同办公整体解决方案
　XX协同管理解决方案总体可涉及到：
　信息门户应用：提供全面性的门户，可涵盖：内部门户、物业门户、会员门户、客户门户、供应商门户、电子商务门户
　工作流程管理：可建立快速复制的内部运营体系(行政/人事/财务制度、内部审批流程)
　知识文档管理：办公自动化管理系统可建立快速复制的经验知识体系(知识支持体系、常用知识工具)
　综合事务办公：提供办公资产管理、内部通讯、计划任务、协作等统一的管理平台
　集成整合：与财务、CRM、工程项目的整合、管理驾驶舱(合同收款、成本费用、营销售楼)，并可融合到门户、流程和知识文档中。
XX集团信息化规划
　上世纪90年代以来，中国房地产信息化发展相继经历了三个历史阶段：第一个历史阶段是以硬件开发为主要内容的发展阶段（上世纪90年代中期至中后期）；第二个历史阶段是以软件开发为主要内容的发展阶段（90年代中后期至2006年）；第三个历史阶段是以信息服务为主要内容的发展阶段（2007年至今）。
　针对不同管控类型的房地产企业，其总体组织结构图大体类似，如下图，其中总部或区域公司在职能管控方面起到最核心的作用，下属投资项目可独立运营：
　结合房地产企业内部组织部门及其业务的特点，涉及到信息化系统一般会有：
工程项目管理信息化：项目立项、计划管理、进度管理、成本控制、预算管理、资金管理、资产资源管理
客户管理信息化：市场营销管理、客户管理、售楼管理、物业管理、租赁管理、客服管理、会员管理、呼叫中心
供应链管理信息化：供应商、承包商、采购管理、库存管理、
财务管理信息化：账务、财务核算、资金管理、成本管理、预算管理、合同(付款/开票)管理
人力资源管理信息化：绩效管理、工资管理、培训管理、招聘管理、考勤管理
投资管理信息化：战略管理、市场研究、投资决策、企划管理、设计管理、招投标管理
电子商务平台：广告管理、产品服务发布、订购、物业门户、会员服务
办公自动化：知识管理、工作流程管理、门户应用、目标计划任务管理、管理驾驶舱
XX集团OA建设目标
　在集团业务不断发展的过程中，对于XX集团在内部运营管理希望达到如下几个方面：
　1、希望通过信息化保障集团战略的落地与执行；
　2、希望通过信息化实现企业领导及时、快捷掌控集团整体运营状况；
　3、希望通过信息化保障企业制度、体系、流程管理的标准化运作；
　4、希望通过信息化实现集团全面掌控跨区域项目的运作与监督；
　5、希望通过信息化通过企业知识积累以提升项目的复制能力；
　6、希望通过信息化实现集团多级架构上下层级及部门间业务协同；
　7、希望通过信息化解决快速扩张的管理制度的复制能力；
　8、希望通过信息化帮助企业文化的建设和落地传播；
　这些目标可以通过建设信息化系统之一的协同OA管理平台来帮助落地执行，通过集中统一的协同管理平台为房地产企业集团总部、区域公司、项目公司集中运作办公的聚集点。
XX协同办公整体解决方案
　信息门户应用：提供全面性的门户，可涵盖：内部门户、物业门户、会员门户、客户门户、供应商门户、电子商务门户
　工作流程管理：可建立快速复制的内部运营体系(行政/人事/财务制度、内部审批流程)
　知识文档管理：可建立快速复制的经验知识体系(知识支持体系、常用知识工具)
　综合事务办公：泛普OA软件提供办公资产管理、内部通讯、计划任务、协作等统一的管理平台
　集成整合：与财务、CRM、工程项目的整合、管理驾驶舱(合同收款、成本费用、营销售楼)，并可融合到门户、流程和知识文档中。
　通过泛普OA软件房地产行业整体解决方案实现：
通过畅通、高速的网络平台，先进的应用系统，打破集团、分子公司、部门之间的信息壁垒，实现整个公司信息和知识的共享；
提高办公效率，加强工作的透明度，加强各部门的协同工作能力；
满足目前集团跨区域、多项目的管理需要，提供先进的管理手段，加强对项目的协作；
信息、知识与流程紧密结合，借助系统实现&信息可视化、流程透明化、动作标准化&，做到管理可控，管理模式和运营体系可复制；
建立项目管理知识、招投标管理知识、人力资源知识、营销管理知识等统一知识库，提升企业的专业能力和知识沉淀能力、避免知识经验的流失；
通过集成的信息系统，实现及时的获取与分析公司内外部信息，为领导决策提供充分支持。
　泛普OA软件房地产行业整体解决方案优势
方案全面性： 支持中国房地产集团企业信息化协同管理全面需求
提供全面的流程梳理和知识积累复制落地：包括项目管理流程和知识、招投标流程和知识、CRM营销管理流程和知识、集团物业管理流程和知识、商业地产经营流程和知识、集团财务流程和知识、资金管理流程和知识、全面预算管理流程和知识、人力资源管理流程和知识、商业智能流程和知识、OA协同办公系统、集团门户-PORTAL
行业针对性： 针对中国房地产企业全面业务知识的理解和应用
产品凝结行业先进管理思想的最佳实践
系统成熟性：行业标杆企业客户成功案例，
技术先进性：强大的企业实力与技术实力
B/S架构、纯JAVA打造、跨平台支持、基于SOA架构、平台化开发
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　 19:56:54　来源: 　　
5月18日，浪潮集团在北京举办中国医药企业信息化高峰论坛暨“中国医药企业信息化创新联盟”成立仪式。本次活动的主题为“专注行业，健康应用”，这是浪潮ERP在今年3月发布“引领高端、专注行业、突破渠道”三大战略之后，专门针对行业市场采取的重要活动。此次活动，浪潮ERP提出了“健康应用”理念，并强调在行业市场做好四项重要工作：加强CCD协同研发，保持技术领先；聚焦行业管理特色，增强产品沉淀能力；以标准应用、规模发展为目标；坚持631X模式，倡导健康应用理念，实现与用户的双赢。
浪潮集团高级副总裁王兴山在主题演讲中表示，经过23年的发展，浪潮ERP已经在分行业ERP领域牢固地确立了领先地位，“分行业”成为浪潮ERP的特色和优势。这次活动以医药企业作为标杆，一方面体现了浪潮ERP专注行业的深度；另一方面体现了浪潮推动ERP健康应用的理念——“医药象征着健康，选择医药企业作为浪潮行业ERP应用的标杆，预示着浪潮对于行业企业健康应用的深入理解和深度实践。”王兴山认为，23年不只是一个数字，而是一道不可逾越的门槛，多年的经验积累使得浪潮获得了他人难以企及的对于行业应用的理解和把握能力。
王兴山把这种能力看作是浪潮ERP的核心竞争力之一。他表示，在平台化、行业化、个性化之间，浪潮ERP选择了行业化作为重心，并致力于建设与行业龙头企业的虚拟协同研发体系；而将业务基础平台和个性化开发作为行业化的支持体系，其中平台化方面与微软展开深度技术合作。浪潮对于ERP最深刻的理解产生于行业，浪潮ERP有别于对手的核心竞争力也来源于行业，因此，浪潮不可能放弃竞争优势而走上片面的规模化道路——王兴山解释，今年虽然提出了“突破渠道”的公司战略，但是突破渠道并不意味着放弃行业，相反还要加强行业化优势，与渠道共同提升行业化、差异化能力，这样在渠道上才具有竞争力。
“软件渠道不同于硬件渠道，片面追求产品化、规模化常常需要冒着失去用户满意度的风险。并不是用户的所有需求都要去满足，但是用户赖以在市场上安身立命的行业化、差异化难以得到满足，就不能说是健康的ERP应用。因此，厂商在追求利益最大化的同时，必须要恰当地顾及行业化、差异化，这样才可能形成双赢的结局。”王兴山在演讲中深刻地阐述了浪潮631X“ERP工业标准”以及ERP健康应用模式的观点。他强调，“631X”中，“3”是核心与目标，是用户的核心需求，“6”是业务基础平台支持体系，“1”是个性化支持与服务体系，这是浪潮ERP在行业领域一枝独秀的根本原因。
王兴山认为，ERP健康应用应当体现在六个方面：1、先进的技术、成熟的产品；2、健康的客户协同研发体系；3、健康的应用模式（631X）；4、健康的双赢价值观体系；5、健康的合作伙伴生态链系统（咨询公司、行业伙伴、渠道）；6、健康的客户服务体系。这些方面都是浪潮ERP矢志追求的目标。
在当日的以医药企业为行业标杆的会议中，浪潮体现出了足够的“药味”，通过各种形式表现了ERP专注行业、健康应用的主题。同时浪潮希望在强大业务基础平台和个性化开发工具的支持下，把提高行业优秀应用实践的快速复制能力作为ERP健康应用的重要内容。
王兴山表示，医药是浪潮成功推进优秀应用实践快速复制的代表性行业。医药行业应用标准化、规模化的初步成功，为浪潮“引领高端、专注行业、突破渠道”战略顺利落地开花，以及走产品化、规模化发展道路奠定了坚实的基础。据悉，今年浪潮将在医药、化工、快速消费品、煤炭、装备等行业取得全面突破，所坚持的也正是“631X”模式为核心的ERP健康应用标准。
值得关注的是，当日会议的一个重要议程是“中国医药企业信息化”创新联盟成立仪式。在浪潮的号召下，来自政府、医药企业、合作伙伴、媒体的多位代表积极参与联盟，并表示将致力于医药企业信息化的健康发展和医药企业ERP的健康应用。近200位参会代表见证了这一激动人心的时刻。
业内评论人士认为，此次“中国医药企业信息化高峰论坛暨中国医药企业信息化创新联盟成立仪式”是浪潮ERP“引领高端、专注行业、突破渠道”战略的延续，集中体现了“专注行业”战略。而与过去显著不同的是，此次会议在过去SCB（战略用户拥有）、CCD协同研发等策略的基础上，推出以631X为基础的ERP健康应用模式，提出以用户、厂商双赢为目标的“健康ERP”概念，突出体现了浪潮ERP的差异化特征，明确确立了浪潮在国内ERP市场的形象定位——如果说用友ERP的形象标志是“普及”，金蝶ERP的形象标志是“个性”，那么在今天——分析人士评说：浪潮ERP给自己烙上了“健康”的标签。
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核心提示：
我们知道，当企业发展到一定阶段后，现有的规章制度已经无法解决企业内部员工的情感问题（积极性、忠诚度、职业性等等），所以企业必须
我们知道，当企业发展到一定阶段后，现有的规章制度已经无法解决企业内部员工的情感问题（积极性、忠诚度、职业性等等），所以企业必须通过一种人文化的情感方式来赢得员工的忠诚，在这种情况下，企业文化就在一定程度上超越了企业的规章制度，因此，有一些专家讲：未来企业的竞争是文化和战略的竞争，这句话到也不为过。
为解决企业内部员工的这种无法量化的情感问题，企业文化建设越来越成为众多企业追逐的目标。而在整个企业文化建设过程中，由施乐公司在上个世纪70~80年代创立的标杆法，就成为了一种经常使用的方法。通过树立标杆，可以形象的告诉员工公司提倡什么？反对什么？
目前，理论界一般将企业文化建设过程中的标杆法理解为：持续寻找和研究企业或同行业或跨行业一流企业的最佳实践，以其为标准树立企业倡导的典型，通过比较、分析和判断，使企业自身能够持续改进，员工情感问题得以满足，共同创造优秀业绩的良性循环过程。
企业内部所树立的比如：“月度优秀员工”“劳动模范”“优秀班组”等等，其实也都是标杆法的一种具体使用。然而在笔者的深入研究中，却发现这逐渐成为企业内部的一种摆设，已经失去标杆法固有的作用。在此，笔者希望能够给企业文化的建设者们一种提醒。
首先，企业文化建设是为企业的使命和战略服务的，为实现企业战略要求，企业必须通过梳理企业核心价值观及企业行为理念来统一企业内部员工的情感。所以标杆法在使用时必须同企业战略、企业核心价值观及企业行为理念配套。企业通过树立标杆或典型来赢得员工为战略达成共识，共同为战略、企业核心价值观及企业行为理念服务。我们知道企业的战略是根据企业内外部环境的变化而发生着变化，因此，所有的标杆或典型都具有一定的时限性，企业必须通过长期的分析与研究来调整标杆。在我实际咨询的企业中，发现有些企业树立标杆的结果就是发奖金时，大家出去撮一顿而已，我想这绝对不是企业所想的。
其次，标杆的使用必须以解决主要问题为目标，企业是在通过不断的完成目标来实现企业战略的，不同的企业阶段，其重点不同，所以要求企业在某个阶段要重点打造相应的标杆。然而在现实企业里，经常出现“人云亦云”的现象。同时，企业在某个阶段，绝对也不可能解决所有的问题，所以，标杆的使用必须考虑到重点和80/0原则，否则结果只能是眉毛胡子一把抓，什么都不是。
再次，标杆使用过程中，许多企业在完成树立这个阶段后就停止了，而实际上，标杆法是一个持续改进的过程，一种良好的标杆使用会对企业产生积极的作用，相反，会对企业产生消极作用。要使得标杆法的持续改进，企业必须构造“保证”机制，通过规章制度等方式将该标杆固化，通过人事传递给员工，利用机智，将“标杆”与绩效挂钩，也只有这么做，企业文化建设过程中的这种标杆才有意义。
四，标杆既有正向的，也有反向的。所以在企业文化建设过程中，标杆法的使用上，也应该重点考虑到这一方面。正向的告诉员工企业想要什么；反向的告诉员工企业反对什么？企业不能够只有正向或反向，否则会影响企业的员工情感，正如企业内部管理“奖罚分明”一样。
最后，企业文化建设具有长期性，所以要求企业在标杆的使用上也具有长期性。一蹴而就的是结果，长期不懈坚持的是过程。我们都应该时刻记得：播下一种思想，收获一种行为，播下一种行为，收获一种习惯，播下一种习惯，收获一种性格，播下一种性格，收获一种命运！作为企业高层，对企业的兴衰起着决定性作用，所以了解作为一个企业高层应该具有的特质，我想是有帮助的。在总结了众多成功管理高层的特质后，我个人认为以下四个特质是本质的，也是最关键和重要的，企业的管理高层应该加以注意和效仿。
、沟通平衡特制
平衡特质是企业高层最重要的一个特质，企业发展的过程就是不断适应企业内外部变化而适应的过程，所以企业内部总会存在这样或那样的矛盾，在任何阶段和时候，这种平衡能力就显得尤为重要，如果没有平衡能力的存在，企业内部核心价值链就无法打造，企业内部消耗将变得异常突出。许多企业在管理阶段过渡中沦落，企业高层平衡能力不足是其中一重要缺陷，企业每时每刻都沦落在内耗中，不但不产生新的竞争力，而且随着深度发展，企业内部就变成了无法调和的内容。所以企业高层必须首先具有良好的沟通平衡能力，不管企业发展变化是何速度，都应以不变应万变。
、战略结构特质
战略规划和实施是目前中国企业十分缺乏的内容之一，在国内很多企业高层不是太重视，或者认为是虚假的东西等等特别突出。纵观世界知名企业，其管理高层一个非常好的优势就是结构化的战略规划能力非常强，企业高层80%的时间都花费在战略规划和实施上。不会为眼前的短暂利益而遮蔽眼睛。从企业的本质上说，短暂的利益是可是接受的，但是缺乏战略意识的企业是无法长远的。企业只知道今天做什么，而不知道明天做什么，什么事情都是打一枪换一个地方。要记住：上帝不可能不打盹，不可能企业总是佛光高照。所以企业要长久发展，企业就必须有一个好的发展方向，同样，企业要有一个好的发展方向，就必须要求企业高层具有良好的战略规划能力。三菱的战略规划已经做到00年以后绝对不是谎话。
、 授权授责特质
授权授责是企业高层必须要解决的一个瓶颈，在国内，授权和授责还没有达到科学的地步，所以我们可以看到在很多企业都在强调授权和授责，但在实际中，真正能够做好授权和授责的高层并不多见，有的企业重点是授权，而不是授责，然而多数企业是授责而不授权，这里面有多方原因，其中一个非常重要的原因就是企业的职业化程度不高，授权的结果往往难以加以控制，所以我们就可以看到企业高层时常在从事员工的工作，企业企业高层应该把80%的时间放在想上，而不是做上，企业高层应该把可以授权出去的内容全部授权出去，不要太过于考虑眼前利益。
、 检查绩效特质
检查绩效是企业高层应该具备的最基本的控制下属的方法，通过检查，看授权/下达任务/日常工作的结果是否是企业所需要的，同时积极鼓励下属努力完成工作，实现好的结果，通过绩效，让所有员工在同一个平台上做事情、做评价。然而实际中呢？多数高层把任务下达以后就不在过问，甚至用“不关心过程，只关系结果”为理由，拒绝检查。同样在对结果的评价上，往往也是以大锅饭为主导，效果如何呢？企业走入病态。所以，企业要稳定发展，就需要企业高层学会检查与绩效。通过采用特定的方法来实现该特质。在时，曾经看过或许大家都看过的一个下棋的故事，说美国人做事象是下象棋，具有独立的个性，一种良好的竞争意识；说日本人做事象是下围棋，具有大局观，一种良好的顾大局的意识；而谈到中国人的做事，则成为了玩麻将，即防上又防下，自己不糊牌，也不会让别人糊。当时在看到这个故事时，心中有一种酸酸的感觉，而经历多年的企业运作后，我似乎觉得这个比喻的确存在其合理性。“一个中国人是条龙，几个中国人在一起就成了一条虫”，好像成为了别人对国人的一个评价。其实也没有什么了，认识到自己的缺陷，才能够进行调整，如果认识到了，仍然不去加以调整，我想就真的被别人言重了。
企业高管的决策将影响一个企业的兴衰，企业高管的执行将决定企业的命运，所以我们有必要对企业高管作一些研究和约束，不论对企业还是其个人都是有好处的。
（一）企业高管应该维护企业团结互信的气氛。
团结合作、诚信互助的人文氛围是任何企业都愿意看到的，企业高管必须想方设法建立与维护这种人文氛围。
、企业高管必须以大局为重，多多换位思考，多多从公司的总体和长远利益着想，多多坚持公司利益大于一切的思想，多多坚持个人利益永远不能排一。
、企业高管应该摒弃互不沟通的局面，多多交流，在一些重大的事情上，必须统一口径，统一思想，不能让员工看到高管的不协调，否则即使决定的事情，结果也是没有执行的意义和可能。
、企业高管对于不同意见的内容，必须摆在桌面上讨论，而不应该人前一套，背后一套。
、企业高管必须勇于承担责任，维护团结，谦虚且能够容人。
、企业高管要多想少说，一切以事实数据说话，以业绩和结果为指导。
（二）企业高管应该多做批评和自我批评。
批评与自我批评是企业高管团队建设的一个利器。企业应该鼓励在公开、公平、公正的平台上展开批评与自我批评，尤其是自我批评，如果真正能够做得到的话，个人的进步将会非常明显。
、企业高管之间的批评与自我批评必须本着对事不对人的原则，对于不满意或者是反对的事情，必须要求在桌面上讨论，绝对不能够相互指责，相互诋毁，如果这样做了，企业的团队是一句空话。
、企业高管在一起开展批评与自我批评时，不能够为了抬高自己而打击别人，对于数据下的对与错，必须敢于承担责任。
、建议企业高管定期或不定期召开批评与自我批评会议，可以以例会的形式，也可以以特别会议的形式。
、企业高管对于别人的批评，企业应该提倡有则改之，无则加勉。
（三）在批评和自我批评时，要多些包容和理解。多多换位思考，不能够一棍子打死。
（四）企业高管应该多方提升自身的素质和素养。
企业高管必须利用企业资源和条件，提升自身的修养，通过不断的学习与实践，达到综合能力的提升，只有企业高管自身修养提升，企业高管的绝对团队才有可能。
、“活到老，学到老”，绝对不是一句空话，通过不断学习，提升自身的强烈进取心和事业心。
、坚持尊重大局，个人服从组织，站在企业的高处，考虑公司的根本利益，勇于承担责任和展开自我批评。
、尊重数据与事实，要有自知之明，知之为知之，不知为不知，有差距不怕，怕的是不能够认识这个差距。
、多些理解和包容，多些沟通和倾听，坚持以业绩和结果为导向。
、 求贤若渴，千方百计地招揽人才，吸引人才和保留人才，努力培养自己的梯队。
6、以身作则，己所不欲，勿施于人。高管的一切言行都要考虑到组织的内涵。
企业高管的团队能力在企业创业初期是相对理想的，随着企业的不断发展壮大，指责分工的日益细化，群体利益就代替了企业利益，企业高管的团队能力就进一步被削弱，在这个时候，企业应该通过打造企业文化逐步来塑造企业高管的这种团队意识，企业高管的这种所谓“绝对团队”也会在这种意识中加以升华。　　根据“企业文化结构模型”，企业文化有四个方面的内容，即价值观体系、规章制度、行为、物质层。它们之间的相互关系也已有充分的论述（参考注：〈企业文化结构雷达模型〉）。在我们的咨询和培训工作中，经常有人会提出这样的问题：企业文化哪些因素最重要？　　回答这个问题之前，让我们先来看看“子贡问政”的故事。　　孔子的学生子贡问，一个国家要想安定，政治平稳，需要哪几条呢？孔子回答，只有三条：足兵、足食、民信之。也就是说，一、国家机器要强大，必须有足够的兵力做保障；二、要有足够的粮食，老百姓能够丰衣足食；三、老百姓对国家有信仰。 　　子贡说，三条太多了。如果必须去掉一条，您说先去什麽？ 　　孔子说：“去兵。”咱就不要这种武力保障啦。 　　子贡再问，如果还要去掉一个，您说要去掉哪个？ 　　孔子非常认真地告诉他：“去食。”我们宁肯不吃饭了。他接着说：“自古皆有死，民无信不立。”他认为信仰的力量足以把一个国家凝聚起来。 　　很显然，孔子的回答同样适合于回答我们开始提出的问题。在这里，规章制度相当于“国家机器”，物质层相当于“食”，而核心价值观就是信仰。因此，我们可以这样断论：企业文化的四大要素是一个整体的四个不可分割的部分，都是非常重要的。但是，相对而言，核心价值是最最重要的，而其它三个要素相对来说是较为次要的。 　　遗憾的是，我们发现，很多企业非常注重订立各种各样的规章制度，注重物质上的条件和物质奖罚，可偏偏就不大重视企业的价值观。正因为如此，很多企业没能形成一种鲜明的、有真正凝聚力的企业文化。主要表现有：基层管理人员和员工的工作自觉性不高、责任心不强、甚至是想方设法欺上瞒下；管理人员与员工之间矛盾大，互相不信任，出现帮派；员工主动流失率高，企业留不住人才。 　　事实的确如此。佛山一家民营企业的总经理告诉我，这两年基层员工的流失率非常大，即使提高了工资和福利待遇，仍然难以留住他们。而且，员工之中存在一些帮派，给管理者造成很大的麻纺。 　　企业要确立什麽样的核心价值呢？我们认为，对于珠三角众多的民营企业来说，当前最迫切需要的核心价值是“以法为本”。
　　笔者曾在007年协助佛山市某镇总工会对全镇外来务工人员状况调查，结果显示： 　　只有。9%的员工与企业签定了劳动合同，8。7%的人购买了社会保险。 　　平均每人月加班。天，加班工资平均只有。元/小时，折算每天8小时。8元，每月0天为98元，基本上没有按劳动法规定计发两倍（或以上）工资。 　　以上这样的一些企业，如果奢谈什麽“以人为本”，一定是在自欺欺人！他们连最基本的劳动法规都不遵守执行，明显侵害员工的利益，这是“以钱为本”、“剥削为本”！这样的企业，即使有企业文化，肯定不会是一种“诚信”文化，肯定会派生出其它的违法行为和矛盾冲突，譬如，欺诈、偷工减料、贪污、行贿、受贿、克扣工资、打架等。这样的企业，肯定没有凝聚力，员工队伍不稳定。上述调查就显示，有6%的人曾经跳槽。事实上，近年来佛山市的很多企业普遍遇到招工难、留工难的问题，这与企业缺乏“以法为本”的企业文化有很大的关系。 　　在我所了解的企业中，“以法为本”的典范，国外的有杰克。韦尔奇执掌时期的美国通用，国内的有王石为代表的深圳万科。他们有一个共同的地方，就是对法律的自觉遵守和自律，表现在对外对内不行贿、不受贿，一旦查出有行贿和受贿的行为即做出最严肃的处理。可以推断，只有“以法为本”已经成为他们企业文化的主流，韦尔奇和王石才能理直气壮地对内部违法行为做出这种处理。 　　法律是为人做事的底线。一旦触犯法律，蹲监坐牢，还再谈诚信或事业或文化修养，意义将大打折扣。同理，企业作为法人公民，遵守法规也应成为一切经营管理活动的底线。因此，作为企业灵魂的企业文化，不论它张扬的是什麽，都应以法为本。企业只有塑造一种“以法为本”的企业文化才有可能做到基业常青！　
　　企业文化是企业在长期经营管理实践中形成的使命、愿景、价值观、经营理念、宗旨、管理制度以及员工行为准则等，是员工坚信不疑的信念和已经形成习惯的行为方式的总和。企业文化对企业经济指标的直接贡献是有限的，甚至可以说是微乎其微的，但由于不同企业的文化各有千秋，具有不可复制、不可转移、不可剽窃的特点，就像张维迎老师谈到企业的核心竞争力“偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”一样，企业文化深深地烙在每个员工的心里，浸在每个管理环节中，洒满企业的每个角落，并潜移默化中影响着企业的运作和发展，因此企业文化理所当然成为企业永葆青春的“独门秘笈”。　　面对这本“独门秘笈”，不同的企业，“道行”深浅不一、自身条件不同，其“修炼”的方式和方法也有所不同，但一致的是所有的企业文化建设都虚实并举。友泰咨询UTC在实践中总结了两种企业文化建设的模式，两者最大的不同就在于虚实孰先孰后。　　一、先虚后实型　　这种模式下的企业往往具有十分悠久的历史、深厚的文化底蕴和挖掘的潜力。企业通过去其糟粕，取其精华，提炼总结企业的文化精髓，做好“虚”的工作，然后再从企业的管理制度、操作流程、员工行为等入手逐步实现文化“实”的过程。整个建设自上而下，浑然一体，实现了企业“理想照进现实”的初衷。　　基于丰富的实战经验，友泰咨询UTC总结了企业文化建设先虚后实型的“五步走”战略。　　首先，企业需要提炼文化，其主要途径有：　　、访谈：通过与企业领导、部门负责人、基层员工，尤其是老员工的交谈，了解企业的历史演变过程、企业的重大事件、历任领导者的个人风格及其与企业价值观理念的关系、企业的管理制度、企业员工的心理契约、行业背景、地域文化等，从各个角度解读企业文化；　　、文献查阅：收集阅读企业志、内部报刊杂志、书籍、影像记录、领导讲话稿、内部发文、管理制度汇编等　　、问卷调查：在指定人群范围内，发放一定量设计规范的问卷，内含结构化和非结构化问题，这种方式往往是在问卷设计者对文化已有初步把握并形成文化框架的基础上进行的；　　、座谈：领导、部门负责人、员工代表进行头脑风暴，集思广益。　　《企业文化手册》是文化提炼的重要成果之一，也是整个建设的。　　其次，企业领导和管理层开始布道。可以通过召开“企业文化建设启动大会”、演讲比赛、知识竞赛、班组讨论学习、党支部组织生活、征文大赛、版报、标语、刊物、内部媒体、企业标志设计等多种多样的方式最大范围地传播企业文化，让员工先从感性上知晓文化、认同文化、接受文化。　　然后，设计企业文化管理体制，制定企业文化建设规划。这一阶段的工作主要包括设立文化建设的管理组织并明确其职责、划分文化建设阶段并拟定阶段目标、年度目标、部门目标等。　　再次，进行企业制度匹配度审查。这种审查可以从两条线着手，一种是制度路线，即罗列制度条文，逐条挖掘所反映的文化导向，实施对比分析，确定条文和文化的匹配性，提出改进建议；另外一种就是文化路线，即罗列文化元素，确定每一元素的落实要求，查找现有制度是否已有体现，确定匹配性并提出改进意见。　　最后，友泰咨询UTC强调，企业要进行企业文化建设的效果评估与改进。企业文化建设评估就像绩效管理一样，利用重要指标对文化建设情况进行评价。评价指标主要有企业文化知晓度、培训普及率、认同度、任务按计划完成率、活动参与率、员工满意度、匹配度审查完成率等。利用这些指标评价出企业、部门、个人文化建设的成效，并挑选出需要改进的部门，共同提出改进计划，将企业文化建设进行到底。　　这种先虚后实的企业文化建设模式，是将理念由上至下逐步贯彻，由虚到实层层深入，是人们普遍认同的“文化落地”的过程。　
　　企业价值理念是企业文化的核心和灵魂。美国管理学家托马斯彼得斯和小罗伯特沃特曼在对国际知名的成功企业深入考察后指出：“我们研究的所有优秀公司都很清楚它们主张什么，并认真地建立和形成了公司的价值准则。事实上，如果一个公司缺乏明确的价值准则或价值理念不正确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”特雷斯迪尔和阿伦肯尼迪也指出：对拥有共同价值理念的那些公司来说，共同价值理念决定了公司的基本特征，使其与众不同。同样，这些共同价值理念创造出公司职工的实质意义，使他们感受与众不同。更重要的是，这样的价值理念不仅在高级管理者的心目中，而且在公司绝大多数人的心目中，成为一种实实在在的东西。它是整个企业文化系统，乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核，是企业生存的基础，也是企业追求成功的精神动力。由此，我们可以看出，企业文化建设首要的，也是最重要的任务是塑造企业价值理念，并使之转化为管理者和员工的自觉的行为规范。　　作为企业精神文化建设主体的价值理念系统，经过开发和提炼而进入了设计阶段。价值理念的设计，既要能被企业内部员工领会，认同并自觉贯彻，也要能被社会公众欣赏和接受。这就不仅需要具有价值的实质内容，还需要具有科学性、艺术性的表达方式。　　我们谈谈价值理念系统设计的基本要求――个性化要求。　　企业的的理念系统应当具有独特的风格，它能鲜明地从理念上把本企业与其他企业区别开来，特别是它的语言表达要充分具有个性化色彩。　　在中国企业文化建设中，在企业理念的表达上，个性化的特色还不够鲜明，而雷同化的趋势却十分突出，形成了“一篇一律，万家齐唱”的局面。有一本叫做《中国企业精神大全》的书，收集了北京家企业的企业精神表述语，几乎都是用二字单词组合的六字或八字短语，如：“团结、求实、创新、奉献、服务、求是、协助、奋进、实干、创优、拼搏、开拓、突破……”这些词像标准化的组装零件，很多企业就是用这些词来组装自己的企业理念。这家企业，0家使用了“团结”一词，家使用了“创新”一词，家使用了“求实”一词，我们并不是说这些词不好，而是大家都用同样的词，这就不是本企业的精神，而成了“企业界精神”了，因而显得雷同和空泛。　　近年间，这种雷同化的趋势有所变化，正在向“一家一个样，家家不一样”的个性化方向发展，但仍有不少企业在自行设计企业理念时，仍然走雷同化的老路。如北方某电力建设公司在00年新出台的企业精神仍是“同心、创新、诚信”这样的表达形式。当然这些精神有其普遍性，但我们应当强调自己特有的理念，使我们的企业文化更加个性化。　　近年间，不少企业的企业理念体现了个性化的特征。　　中国移动的企业精神――沟通从心开始　　沟通，是现代社会发展和人们生活的普遍需要，中国移动为用户提供的移动电话服务，为沟通提供了便利快捷的服务。只有通过沟通，人们的目标和抱负才能得以实现，良好的人际关系才会更加和谐美好。“从心开始”，就是讲沟通要从心里沟通，发自内心，做到人与人之间的交流真心诚意。　　“沟通从心开始”，体现了中国移动的个性化特征，蕴含着特有的精神价值。　
　　企业文化是以价值观为核心的关于企业整体状况的综合信息，它表现为企业独特的行为方式。作为企业成员不仅要知晓角色信息，也要熟悉企业文化，只有达到文化层面的认同，个体才能融入群体之中，成为企业的“真正”一员。应该说，这一群体同化过程无时无刻不存在信息传播活动，没有传播，同化是难以实现的。企业中也存在着群体同化过程，具体表现为通过企业文化的传播，使全体员工共享企业的价值观、企业精神、经营理念，共同遵循企业规章制度，共创企业独特的物质、精神风貌。　　因而，企业员工首先是以企业文化内传播客体的身份而存在的。花旗银行为何历经百余年依旧风华正茂？这也表现在其自创业初始就确立了“以人为本”的战略，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”的裨益。联邦快递的“紫色血液”为何处处效率当先？同样是因为联邦快递深谙以人为本，“关键时刻”才能由内而外的道理！　　同时，企业员工也是企业文化外传播的主体之一。星巴克的董事长霍华德－舒尔茨为什么说每个员工都是品牌的形象代言人？这就是星巴克深谙以人为本，“关键时刻”才能由内而外的道理！　　企业文化外传播的一类社会公众对象可以说是顾客，而顾客与企业发生关系，是通过两种形式来实现的，一是使用该企业的产品或享受该企业提供的服务，二是与该企业的职工进行直接或间接的联系。简而言之，一是借助于企业的物，二是借助于企业的人。顾客评价企业的依据，一是产品和服务的质量，二是职工对待顾客的态度。质量越高，态度越好，顾客头脑中所留下的企业形象就越好。由于一个企业的产品和服务都是由企业中的“人”创造和提供的，因而，企业员工理所当然成为本企业文化向外传播的一个窗口，只是他们中有的可能并没有意识到自身的这种角色。实际上，除了在直接与外界打交道的岗位上工作的职工、英雄模范人物、企业知名人士以外，其他普通职工的一言一行也同样会参与企业文化的传播。企业职工身上普遍存在的文明、道德等素养，和牢固树立的服务、质量、顾客、竞争和创新等意识，构成了企业文化系统中的品质化要素。由于品质化要素被喻为企业文化的血肉，因此，企业全体职工即人的因素在展现和传播企业文化时显得至关重要。每个职工的素质及其外观，实际上都会影响到公众对其所在企业的评价。所以，企业中的每一位员工都应强化自己也是“企业文化传播主体”的意识，并在日常工作和行为表现上注意要符合企业规范，不至于给企业形象抹黑。　　特别是企业公关人员、接待人员、服务人员等实际充当了企业某一方面的形象代表，特别应该注重自己的行为举止。而企业领导者则是企业整体形象的全权代表，其言谈举止、行为态度都会引起公众对该企业本身的理解。阿里巴巴总裁马云、蒙牛董事长牛根生、星光饰品董事长周晓光、加璐家居董事长郑乐彬等企业老总在对外活动时的个人良好形象都是对企业文化的一种宣传，使人们对马云的网站、蒙牛奶、星光饰品、加璐婴童家具都产生了美好的联想。所以，企业领导者的公众形象能使人们直接联系到企业的产品、工作和策略，从而在文化层面建立起对企业的全面认识。好的企业文化可以给企业带来巨大收益并抑制竞争对手的活力，而不良的企业文化将阻碍公众对企业的认同，从而使企业的发展处于极其不利的境地。　　很显然，企业组织中的很多部门和成员都不同程度地扮演着企业文化宣传员的角色。如营销代理和采购代理、市场部门和广告部门、公关部门、招聘部门、传播顾问和解说者、接待部门等，他们通过接受环境的反馈了解企业行为缺陷，为企业调整提供政策咨询。他们对企业文化的传播及企业形象的塑造同样非常重要。所以说，企业文化传播还应该重视员工力量，要发动企业全体员工来宣传企业文化，塑造企业良好形象。　
　　DD艾派国际集团企业文化修炼鉴证实录　　“如是我闻时，佛告须菩提。易筋功已竟，方可事于此。心空身自化，随意任所之。一切无挂碍，圆通观自在。”这是佛家洗髓经修前及修后之道。“洗髓经”是再造人体的至深功夫，而在此之前还需先修炼好易筋经。所谓易筋经，就是改变筋骨的方法。其实企业的发展与其同理，而所谓再造筋骨，就是将企业的经营理念用一种软性的、无形的东西给转变过来，这就是所谓的企业文化，而企业文化中的“洗髓经”，则是企业文化中最核心的部分，这也是笔者认为每个成功企业都必备的东西。　　企业文化布满迷团，中国企业如何练就“洗髓经”　　当日本、欧美利用适合自身发展的企业文化，来取得快速发展，掌握强势竞争力的亲身验证之后，企业文化已被认定为是推动企业发展的核心竞争力。现在，中国企业也逐渐开始关注起企业文化这个新生事物，并在企业发展过程中探索践行，至今已经有将二十多年的历史。　　然而从目前来看，在中国到目前为止，企业文化建设成功的案例还不是很多，比较国外企业几十年近百年的企业文化探讨和建设历史来说，我国企业的企业文化建设还在初级阶段。不少急功近利的企业只是把企业文化当作华而不实的东西，而只以获得最大投资报酬、最高销售额和最大市场占有率作为成功的标准，这使得这样的企业纷纷成为短命鬼，或战略失误一朝毁灭，或分崩离析渐渐消亡。中国的企业文化建设布满迷团。　　企业文化必须要切实执行，而且需要正确的，有效的执行。那么什么是企业文化的核心要素呢？笔者认为，中国的《道德经》早已给出了答案。“天地之所以长久，以其不自生，故能长生。”这揭示了一个根本的道理，体现了一种利他主义的圣道思想和哲学；一个人成功的奥秘，看这个人是否拥有主动为别人谋取利益的思想和行动习惯。要想自己有所发展，你应该想办法让别人得到发展；要想自己有价值，你应该想办法让别人的价值得以体现；要想自己成功，你就应该想办法让别人走向成功；这其实就是我们常说的感恩，有一颗感恩的心，有一份感恩的情，就能使自己得到良好的回报。　　在这里插一个小故事，以更能体现出感恩文化的重要性。上海一中外合资企业在招聘大学毕业生时，提出了一个奇怪的问题：你给母亲洗过头吗？你给母亲洗过脚吗？大学毕业生说没有。考官说：对不起，我们不能录用你。但可以给你一周的时间，一周后我们还将给你一个机会。回到家里，孩子将应聘的情况跟母亲说了。母亲同意自己的孩子给自己洗脚、洗头。当儿子给母亲洗头时，看到0多岁的母亲已是满头白发，两鬓苍苍，满脸皱纹，看上去像60岁的老婆婆，想起母亲为了送自己三个兄妹上学，每天起早贪黑，面向黄土背朝天，不管风吹雨打日头晒，拼命的干活，－－－－－－－他不禁热泪盈眶。几天后再去那家公司应聘，还是那位主管。他向那位主管讲述了给母亲洗头的感受。能不能应聘上对于我现在已经并不重要，最重要的是，贵公司让我学到了学校没有学到的东西，那就是感恩。有了这种文化，我懂得何如生存、如何发展了，结果大学生被录用了。　　笔者认为，对于以赢利为核心目的的企业，更需要如此，而这，其实就是企业的感恩文化。所谓感恩文化，就是企业以保障企业共同利益和践行社会责任为根本，通过有效机制构建企业与企业相关人（老板、员工、顾客等）、社会之间的回赠、反哺的良性互动，最终实现企业发展成果共享最大化和企业价值最大化的精神价值观。把这种感恩文化经营好了，企业整体风貌就会气宇轩昂、生机勃勃、创新与灵感不断，从而促进企业的长久、快速发展。　
　　中国移动企业文化在龙岩移动落地生根记实　　――中国移动福建公司龙岩分公司企业文化咨询纪实之诊断评估阶段　　秉承“正德厚生，臻于至善”的理念，中国移动福建公司龙岩分公司（下述简称“龙岩移动”）成立九年来，运营收益高速增长，企业实力不断增强，成为全省移动通信系统业务收入连续保持两位数增长的唯一地市公司，成为区域通信市场的领导者。在龙岩移动发展的过程中，先后获得多项多级别的荣誉称号：　　00年月，公司荣获国家人事部、国家信息产业部“全国信息产业系统先进集体”称号，成为福建省惟一获此殊荣的移动通信运营企业；　　007年年初，龙岩分公司被评为福建移动系统“006年度先进单位”，被省委宣传部等授予“全省企业文化建设示范单位”的称号；　　007年五一前夕，公司荣获福建省总工会颁发的“福建省五一劳动奖状”，并于6月份被中国移动福建公司指定为“企业文化示范单位”。　　企业因文化而繁荣，卓越的企业建筑于卓越的企业文化。在中国移动福建公司龙岩分公司的快速发展中，龙岩移动的企业文化工作发挥了重要的作用，形成了独具特色的文化体系，较好地承袭和体现了中国移动通信集团公司的理念体系。进入新的发展时期，一方面中国移动新的战略对文化提出了新的要求，另一方面，需要对龙岩移动过去的文化积淀进行科学的认识和分析，进一步有效提升公司文化管理水平和效率，龙岩移动决策层决定对公司的企业文化建设情况进行全面的审视和疏理。经过在全国范围内的多轮筛选，经过十多家著名企业文化咨询公司的慎重评比，龙岩移动最终选择在亚太地区享有盛誉、在企业文化咨询领域建树卓越的普智经盛咨询公司作为合作伙伴。据了解，普智经盛咨询公司在移动企业文化有丰富的实践经验，已经和如广东移动、广州移动、广东移动客服中心等移动公司合作过企业文化咨询工作，因此本项目选择他们从企业文化建设开展全面合作。　　本次企业文化咨询工作的一阶段是企业文化诊断评估工作，项目组对龙岩移动进行了广泛的调研，采用了内部访谈、案头分析、实地走访、问卷调查等方式，从定性和定量两个方面对龙岩移动的文化建设进行了充分的分析研究，撰写了《中国移动福建公司龙岩分公司企业文化诊断报告》。该报告基于普智经盛著名的企业文化诊断模型PCIS诊断模型，对龙岩移动的文化理念、组织氛围、企业制度和企业形象进行了详尽诊断分析，并对调研诊断发现的问题提出了改进建议和措施。　　诊断评估主要结论：　　、在统一的中国移动企业文化核心理念体系下，龙岩移动结合企业自身实际进行了积极探索，并在整体上呈现出明显的以市场为导向的文化特征。　　（）理念层面：首先从文化体系上看，龙岩移动在以“市场为导向”的基础上，构建了以包括理念文化、制度文化和行为文化三层次的企业文化体系，并结合公司实际衍生出了一系列公司工作文化体系；其次从文化内涵上，龙岩移动以“市场”为导向的文化内涵已经不仅仅只被营销人员所理解和接受，它早已深入每个员工心中，并逐渐影响到了企业的管理模式、制度建设、组织氛围等方方面面。　　（）行为层面：一方面从组织行为上看，在以市场导向文化的指引下，公司对市场保持着高度的敏感，以市场为导向不断优化公司的运作流程，并把客户满意作为一切工作的出发点；另一方面从员工行为上看，上到公司的高层领导，下到最基层的一线员工都已经具有较强的市场意识，并能通过自身行为很好的向广大客户传达公司以市场为导向文化。　　、龙岩移动在企业文化建设领域经过了多年的积极探索后，正逐步实现由“文化建设”向“文化管理”迈进。　　（）两大转变：观念转变方面，在经历了企业文化建设初期的探索和深入开展后，龙岩移动企业文化建设的实效性已经逐渐得以体现，无论是管理者还是基层员工都在企业文化推行过程中逐渐加深了对于企业文化的理解，企业文化建设正逐渐实现由“自发”向“自觉”的转变；主体转变方面，文化建设的主体已经不仅仅是某一个部门或是某些领导，而是龙岩移动的全体员工。　
　　饰品企业进行企业文化建设，不是给饰品企业锦上添花，也不是给饰品企业雪中送炭，而是要把企业文化融入饰品企业的经营活动之中，融入饰品企业的生产管理之中，融入饰品企业的每一位员工和经销商心中。　　远卓品牌机构在调研中发现，很多饰品企业在塑造企业文化的过程中，尽管调子很高、投入很大，却并不能切实发挥企业文化的作用，只是把企业文化当作一种“面子工程”，办公室张贴张贴文化海报，走道里摆放摆放文化框，车间里悬挂一些“催人奋进”的口号，公司展厅里放上几本企业文化词典，结果是“多有人‘观赏’，而少有人问‘精’，更无人‘力行’”。　　这实际上是把塑造企业文化当作买花瓶，把企业文化当作一种花瓶，一种供来访客人观赏的花瓶，实质是在曲解企业文化。　　当然，饰品文化既不能直接解决饰品企业的生存问题，也不能直接解决饰品企业获得高额利润及高市场份额的问题，但它却可以有效解决饰品企业如何长期发展的问题，使饰品企业基业长青，成就百年老店。资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。文化就是饰品企业的基因，基因的好坏直接影响着饰品企业后天的成长和发育。　　远卓品牌机构认为，饰品企业建设企业文化必须把握以下三个要素：　　要素一：有效落地。饰品企业文化要协助企业统一思想，规范员工的行为，增加员工的工作激情和信心，增强团队的凝聚力，提高员工的工作效率，为企业创造实实在在的价值，而不能当作一种供人参观的摆设。例如酷咔咔饰品企业推出了心文化为企业文化的重要内容，它强调各员工之间的沟通文化及团队文化建设，如文化培训、如何提高员工对公司的满意度、学习分享会、业务培训等团队文化建设内容，另外每月评比星级员工和危机员工；晨会制度；日常特色奖罚制度；员工生日圆梦；定期旅游等企业文化建设使酷咔咔拥有一支非常团结、具有凝聚力、作战能力强的团队。换句话说，饰品企业文化要以效益为导向，必须落到实处，必须为饰品企业创造实实在在的效益，而不是一种单纯的成本，更不是一掷千金后，却只换来文字里的宏伟和宣传上的繁荣。　　要素二：坚守诚信。在竞争日趋国际化的今天，对于饰品企业来说，诚信是一个饰品企业基业长青的重要因素，讲不讲诚信不仅影响企业文化的和谐与否，更直接影响到企业的生存和发展。但是，虽然很多企业家在面对媒体时大声疾呼“诚信”，也都明白诚信的基本内涵，以及企业家不遵守自己的诺言将会使下属很快产生对上司的不信任感。可悲的是不少饰品企业家仍然只是把“诚信”法则挂在嘴边，而不会在自己的实际行为中实践“诚信”，也就是说，诚信只是一层脆弱的美丽外衣，只要“风”轻轻一吹就无影无踪了。　　另外，企业家或领导者的成功总是和团队人员的辛苦努力密不可分的，所以企业家或领导者尤其不能轻视自己对下属的许诺，要么坚决不许诺，许诺就一定要遵守，哪怕最后会带来一些损失，否则，作为企业家或领导者失去的东西将会更多。例如，对于年终的员工奖励，一定要如数兑现，只能多不能少，否则必然是种下祸根。因此，从这角度来说，要塑造和谐有效的企业文化，饰品企业家必须真心学习商鞅的“言必信，行必果”，认清“承诺是银，践诺是金”，做到“承诺”和“践诺”相结合，而不是仅仅把诚信法则“挂在嘴边”就算了。　　要素三：肩负责任。饰品企业应该增强自己的社会责任感，肩负起自己的各种社会责任。例如在家电行业中，为了倡导全社会都来关注、生产、使用节水节能型洗衣机，海尔除了宣布停产非节水洗衣机之外，还表示愿意把最新研制出来的滚筒洗衣机“自动挡节水技术”无偿捐献出来，转让给愿意与海尔共同推动全社会节水事业的洗衣机同行。可以想象，海尔此举将有助于唤起整个家电业的社会责任感，从而承担起企业应有的社会责任，非常值得饰品企业认真学习。　　在四川大地震后，MIX－BOX饰品在抗震救灾过程中可谓尽了很大力，米可丝总部多次发布支援灾区的倡议书，米可丝总部全体员工在地震当天就开始了对灾区加盟商的相关支援方案进行制定及部署和安排，并于二天对以震中四川省汶川县为中心00公里以内的受灾加盟商给予每店000元受灾慰问金，对于受灾特别严重的加盟商王瑜都江堰店给与慰问金0000元。随着灾情范围的进一步的扩大，诗恩碧总部向集团及各分公司全体员工发出了为灾区“员工捐00，公司捐一千！”的捐款活动。MIX－BOX饰品的此种行为符合一个大品牌的形象，它肩负起了社会责任。这种敢于担负社会责任的企业文化对其品牌发展极为有力。　　综上所述，饰品企业需要充分认识上述三个要素，并全力以赴的用自己的实际行动来彰显相关要素，长此以往，饰品企业就能一步步成功塑造和谐有效的企业文化。　
　　有一些企业貌视强大，常在媒介曝光，三年之中知名度节节攀升，社会授予的荣誉光芒四射，本是社会各方都看好的“优秀企业”，却在一次“小事件”中一颓不振，再一查处，问题重重，黑幕一层层被揭开，辉煌顿成昨日黄花。为什么总是后悔晚矣？难道真是一白遮百丑，销售额大于一切吗？企业的危机先前我们都没有看出来吗？冰冻三尺非一日之寒，我认为，企业的失败在于管理，管理的缺陷在于文化，我们的企业文化就像文明礼貌一样，在利润至上的形式下，它好像不重要，但在企业的危机和良性发展中，它又表现得尤为突出，从物质到精神，孰轻孰重？　　我们的企业倒底有没有文化？　　什么是企业文化？管理学上的解释是：企业文化，或称组织文化（CorporateCulture或OrganisationalCulture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。　　我们常常在讨论这个问题，我们现在很多公司在成立之日（指民营企业）起，都建有自己的经营理念和行为准则，不管是从老板的个人倾向出发，还是从同行业的经营现状考虑，甚至从马斯洛五大层次需求理论出发。文字叙述从精神到核心，挂在墙上，印在名片上，写在员工行为守则里，有的还作为公司歌曲时常唱起，由此可见，我们的企业是有文化意识的。　　中国民（私）营经济研究会最新调查显示，截至006年6月0日，中国共有私营企业6万户，注册资本金达到6。8万亿元，其中60%的企业资本金在00万元以下，资本金超亿元的企业不到%的企业里文化成分占有多少呢？主要突出的企业文化有两种：　　一种：浮萍文化　　这些企业文化如同浮萍一样，叶子碧绿十分好看，但是没有根，一有狂风暴雨，浮萍就会随波逐流，一飘千里。这种文化一般是表现在不少小型企业，生存的压力迫使这些企业不断的攫取利润，建立的企业文化大多数是停留在口号上，文化直接反映着企业的生存现状，先解生存问题才能谈精神追求，这就是它残酷的真实面目。因此，员工流失的比例相当大，培养员工主要是技能，对于精神上的教育比较忽视，不要求员工对企业忠诚，只希望能按时按点完成每月销售任务就行了。文化的主体是人，人员经常流动，皮将不存，皮将附焉。　　二种；名片文化　　有些企业把企业文化当作是公司对外宣传的“名片”，总认为，文化是做给别人看的，只是企业形象对外光环的一部分，对员工能做到不克扣工资就行了，于是节日里领导看望工作员工，卖不了的产品作为福利发放，或在市直领导参观时组织一场员工联欢会，或重修公司会客室说是给员工休息等等，一张张拿出来光彩夺目，可是名片是给别人用的，图片上了报纸，活动作秀了几次，除了企业或是领导者获得表彰之外，员工呢？该干什么还在干什么。　　那么，我们的企业需不需要做企业文化？　　做不做企业文化，真的很重要吗？公司是作为一个经营性的组织存在，利润永远是排在一位的，公司发展很快，战略上有规划目标，管理上有各项制度，产品上有质量认证标准，员工有绩效考核，对内按章办事，规范运营，对外还有这日益庞大的失业人群。在经济不断增长的今天，市场形势一片大好，有一位年销售过亿元的企业老板就曾说过：人不是问题，我企业最不缺的就是人。　　我们要明白，建设企业文化最终目的是什么？就是为了最好的去实现企业经济目标和谋求企业的生存和发展。　
　　管理的概念可以说是层出不穷，品牌文化是最近业界谈的比较多的一个概念。品牌文化和企业文化都有“文化”。　　对于一个企业而言，品牌与文化对于企业有着同样重要的作用。这两者间不仅是企业内外的形象展示，而且更是企业的巨大无形资产。一个品牌的成功与否，不是靠单纯的某个方面的突出表现，而是要看一个企业综合水平的体现”，品牌发展的最高境界就是在传递着一种品牌文化，这才能够成为企业巩固无障碍的一种巨大价值体现。如果对于企业来说，这个企业给消费者的心理感受和心理认同，就是品牌文化或者叫品牌内涵，他是联系消费者心理需求与企业的平台，是品牌建设的最高阶段，目的是使消费者在消费公司的产品和服务时，能够产生一种心理和情感上的归属感，并形成品牌忠诚度。　　企业文化是企业形成的共同遵守的价值观、信念和行为方式的总和，重点是企业价值观、企业理念和行为方式的塑造，是企业生产与发展的指导思想。企业文化是对内的，主要是为了明确企业的生存与发展指导原则，并形成一套以价值观、理念为核心的制度和规范体系，以此提升企业管理水平，但一个优秀的企业文化，不仅对企业管理有帮助，也具有了品牌效应。　　品牌文化与企业文化都是文化的一种表现形式，都是一种亚文化现象。企业文化与品牌文化都脱离不了文化，他们的形式和内容与文化都密切相关。企业文化的塑造可分成三个层次，核心理念、制度与行为、文化群体；品牌文化也包括品牌精神、品牌传播、目标消费者三个方面，可以说正是对企业文化的不断丰满，让企业在市场上树立起了一个比较良好的形象。比如，当我们提到麦当劳，就会想到那个和蔼可亲的麦当劳叔叔，就会想到他明窗静几的就餐环境，还会记起那句充满个性的“我就喜欢”广告语，这些都是麦当劳品牌文化的具体体现，是一种便捷、清洁、舒适、活力的美国文化的代表，也是其企业文化的体现。　　品牌文化的作用是为了打造企业的品牌，主要应该是营销管理的职能。需全方位的引进企业形象管理方法，即企业文化中的CI方法，在对消费者分析的基础上，辅以足量的宣传和促销能力，引导和说服消费者，树立企业产品高大和可信赖的形象，从而使名牌企业拥有最广泛的消费者基础。企业文化很大的一部分则能够体现出品牌文化的内涵。　　七匹狼的品牌文化就是“狼道”――坚忍、执着、团结、不屈，而在公司看来，这也正符合现代男性所追求的精神。于是，公司在注册了商标后，也对企业进行了品牌文化的全面导入，将这种狼文化深入到公司的经营理念中去，倡导男士族群新文化的品牌文化定位。男性面临着巨大的社会压力，包括家庭责任、社会关系、事业成败等方方面面。而在这种压力下获得成功的男性身上所折射出的精神，正是“七匹狼”品牌文化所刻画的形象，这个个性鲜明地突现男性精神的品牌文化，使七匹狼品牌在消费者心中形成了特殊的地位。　　“所有的品牌，所有的商业活动都离不开对消费者的研究。七匹狼正是一直致力于对消费者的体会研究，不论是产品设计还是购物环境。事实上，现在的服装竞争应该是一个综合性的竞争，不仅仅是产品本身，而是在产品推广的过程中，所有渠道的综合体现。”这个对企业文化的理解把消费者放在了核心位置，给人一种返璞归真的感觉，这种对企业文化最平实的想法，把公司的经营活动和商业活动，都圈定在了一个以迎合消费者和树立公众形象为圆心的范围内。　　一个企业的文化，是这个企业的价值观、信念和行为方式的体现，打个形象的比喻，如果我们把企业当作一个人，当你一次见到这个人，那么他的衣着打扮会给你一印象，这就是公司的VI（视觉识别），包括企业的建筑、办公环境、办公器具、LOGO等表面的直观的有形实体；对于企业来说，是文化决定了这个企业的制度和行为，这个文化的核心，就是我们常说的企业理念和企业核心价值观。当品牌与周围的关系圈发生联系时，企业品牌以企业文化的形式表现出来，这时品牌不仅满足了人们的某种心理需求而且迎合了消费者的价值取向。一些世界著名的大企业都密切关注消费者心理变化，开始以满足消费者心理需求带动物质消费。法国香水店说我们不卖香水，我们卖文化。”这就是品牌企业为了满足消费者心理需求而营造的文化氛围。　
　　中国移动广东公司企业文化示范基地建设体系建立纪实之二　　987年，中国一部移动电话在广东开通；99年，中国移动广东公司最早开通了GSM数字移动通信服务，并先后最早在国内提供了移动互联网业务、GPRS业务和EDGE等最新的移动通信服务；997年，经业务和资产重组，广东公司成为国内一批在纽约和香港上市的电信公司；00年，广东公司率先实现了“一天一个亿，全年收入超过6亿元”的目标，圆了几代广东邮电人的梦想；目前，公司网络容量、客户数、业务收入、净利润指标分别占据中国移动公司的/6、/6、/和/，连续年为广东省一纳税大户。　　在中国移动广东公司快速发展过程中，广东公司的企业文化工作发挥了重要的作用。作为中国移动规模最大的省公司，广东公司在集团文化“正德厚生臻于至善”卓越的企业文化理念引领下，践行独具广东特色的“榕树理论”，实现从优秀迈向卓越的和谐新跨越。广东公司的“榕树理论”是对“臻于至善”企业理念的快意表达，对于此新理念，中国移动广东公司将其核心内涵解释为“责任”与“卓越”。回顾和展望广东移动之路，正是在履行优秀企业公民责任的道路上不断迈向卓越的历程，新的企业文化理念是对以往经验和理念沉淀的精辟概括和升华。　　进入新的发展时期，一方面基于新的战略对文化提出了新的要求，另一方面，需要对过去的文化积淀进行科学的认识和分析，进一步有效提升公司文化管理水平和效率，中国移动集团公司决定进行全国范围内的企业文化基地评选。基于此，中国移动广东公司决策层决定对公司的企业文化建设情况进行全面的审视和疏理，为此，007年底，广东移动聘请了普智经盛企业文化专业咨询机构，系统地展开对广东公司的企业文化建设评估工作，建设省级的企业文化基地。　　中国移动广东公司此次的企业文化评估内容主要包含：企业文化与战略关系评估、企业文化理念作用导向评估、核心价值观、文化领导力、文化环境以及个性文化等几大部分，并采用了定量和定性相结合的科学方法进行测评。　　．定量的分析方法：定量评估的主要工作是建立企业文化创评模型，这也是此次广东移动企业文化基地评比项目的重点。　　为了使得模型能在传承统一的中国移动核心理念的基础上，兼顾各个市级公司的实际情况，模型的设定一方面要建立在统一的中国移动企业文化理念和广东移动“榕树”理论上，另一方面又要凸现个性，即要充分体现各市公司在自身实际情况基础上所形成的文化特色。基于此，项目组按照普智经盛特有的PCIS企业文化测评模型（即企业哲学Philosophy、沟通渠道Communication、企业形象Identity、企业制度System四个方面）展开建模工作，并兼顾模型的动态性、包容性以及操作性，以保障企业文化测评体系的科学、客观、有效。此次企业文化测试模型主要包括传承一致、制度固化、组织管理、模式创新等四个纬度。　　．定性的分析方法：定性评估主要是针对广东公司的实际情况，本着“应用型”的评估原则，而非研究型的评估原则，为广东公司制定了适合广东公司的定性评估标准，对广东公司所初步选定的部分企业文化建设重点单位开展现场的实际调研。　
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