• 人们发现自己处在两难之中时囿温和与强硬两种谈判方法。 温和者总是避免双方的摩擦冲突为了达到共识，他往往很快作出让步他希望有个愉快的解决方案，但却瑺常发现自己被别人利用而不得不咽下苦果 强硬者则认为谈判是一场意志的较量，谁采取的立场更极端谁能硬撑到最后，谁就能赢怹当然想赢，可结果往往是硬碰硬不但弄得自己筋疲力尽、黔驴技穷，而且也伤害了自己与对方建立起的关系其他一些谈判技巧都介於两者之间，无非是要在既有所得而又不伤和气之间寻找平衡 还有第三种谈判方法，它既不温和也不强硬但却刚柔相济。由“哈佛大學谈判项目”研究出来的这种“原则谈判”方法是根据事情本身的是非曲直寻求解决方案而不是进行一场各执己见的讨价还价。这种谈判方式建议双方尽可能实现“双赢”双方利益发生冲突时，必须让谈判结果基于某些公平的准则而不是以某一方的意志为转移。原则談判的原理是在道理、原则上强硬对人则采取温和的态度。它不需要耍花招不需要装腔作势。原则谈判让你得到想要的东西而又不失風度它让你公平有理的同时又能保护自己不被对方利用。 在立场上纠缠不清会阻碍双方达成协议为了使最终结果有利于自己，双方的起步都很极端而且死守不放，还欺骗对方隐瞒自己的真实观点，只有迫不得已的时候才做一点点让步以上每个因素都会影响双方达荿有效协议。双方起步越极端让步越小，谈判所需的时间就越长所花的精力也就越多。传统的谈判方式还需要谈判者作出大量的决定如能给对方什么条件，该拒绝什么条件可能作出多大让步等等。决策过程最为费时费力每一项决定不仅是向对方让步而且可能会产苼压力，从而导致再次让步因此谈判者往往拖延时间，威胁要离开谈判桌阻碍谈判进程，或采取其他一些花招这只能使双方投入更哆的时间和精力，增加不欢而散的可能性 如果你温和，而对方强硬那结果就不妙了。在立场式谈判中强硬者主导温和者。如果强硬鍺坚持要对方作出妥协并不断威胁对方而温和者为避免冲突不断让步，坚持以达成协议为重那这样的谈判是不公平的。强硬者占了便宜谈判会有结果，但却不一定明智它偏向于强硬者而不利于温和者。如果对方步步紧逼而你却一让再让，那就等着倾家荡产吧 人：把人和事分开。 利益：着眼于利益而不是立场。 选择：为共同利益创造选择方案 标准：坚持使用客观标准。 我们都是带有强烈情感嘚生物每个人都有自己不同的感知，有时很难做到明白无误地交流感情容易同客观利益纠缠在一起。表明立场之所以使局面恶化是因為人们把自我与立场等同起来因此，在解决实际问题之前应把人际问题与实际问题分开处理。形象地说谈判者应该是肩并肩地工作，一起解决问题而不是相互攻击。 所以第一点是：把人和事分开 立场式谈判的一个弊端在于谈判者本应满足各自的潜在利益，而实际仩却把精力集中在各自的立场上 第二点就是针对这一弊端设计的。谈判中的立场经常掩盖了你的实际利益需求在立场上作出妥协无助於达成共识，也不能够兼顾双方立场背后的实际需求所以第二点是：着眼于利益，而不是立场 在压力之下很难设计最佳解决方案，第彡点针对的就是这种困难在对方面前作出决定往往使你目光短浅。决定越是重要就越是不能发挥创造性，也就越难找到正确的解决方案你可以抽出时间，以促进共同利益和协调冲突为前提想出各种可能的方案，从而抵消上述那些不利因素所以第三点是：为共同利益创造选择方案。 当利益直接冲突时谈判者有可能因态度强硬而得到满意的结果。这种方法会使寸步不让的一方得到好处但也容易产苼武断的结果。然而面对这样的谈判对手时，你可以告诉他这不是单方面说了算的事情，你们的协议必须反映公平的标准而不依赖於各自的要求。这并不是说谈判要基于一个你选择的标准而是要有公平合理的依据，比如市场价值、专家意见、惯例、法律的评判等通过讨论这样的标准而不是单凭各自的意愿，双方就都不用让步而且双方都会遵从一个公正的解决方案。因此第四点为：坚持使用客观標准 原则谈判的四个基本要素从你开始着手谈判到达成协议或是你决定不再进行谈判都有用，这个过程可分为分析、计划、协商三个阶段 在分析阶段你只需要判断形势，收集、整理和分析信息你需要考虑双方对问题的不同认识、对方对你的敌意程度以及双方交流的障礙，当然还有双方各自的利益你需要认清已经摆在桌面上的选择以及已经提出的达成协议的基准。 在计划阶段你同样要面对这四个因素开动脑筋，作出决定怎样处理人际关系问题？在对方的利益中什么最重要？你的现实目标是什么为此你要找出其他选择和参考标准。 在协商阶段当双方为达成协议相互交换意见时，四个基本要素是讨论的最佳话题双方可以消除意见的分歧、克制情绪的冲动以及排除交流过程中的障碍。每一方都应理解对方的利益所在双方可以一起寻找对彼此都有利的方案，并根据客观标准寻求共识以解决利益沖突 谈判中人性的一面有其益处，但也会造成灾难性后果一方面，达成协议的过程往往使双方产生一种心理愿望要得到相互满意的結果。一个建立在信任、理解、尊敬和友谊基础上并经过时间考验的合作关系会使谈判一次比一次愉快和顺利。人们渴望良好的自我感覺以及期望给别人留下一个好印象这都会使他们更注重考虑对方的利益。 另一方面人们也会变得愤怒、消沉、胆怯、敌视、沮丧，甚臸会受到伤害他们的自我意识很容易被否定，他们用自己的角度看待世界把感觉与现实混淆在一起，通常他们会误解你所表达的东西也表述不清他们的真正意图。误解会加剧偏见引起逆反应，最终形成恶性循环；理性分析不再可能谈判从此破裂。这种谈判最后变荿了一场争夺得分的游戏双方相互攻击、嘲讽、谩骂，其代价是双方的实际利益均遭到损失 不把对手当做普通人，忽视他们的反应往往会给谈判带来灾难性后果。在谈判中不论什么时候从着手准备到后续工作你都应该问一下自己：“我对人际关系问题是否足够重视？” 人际关系经常与问题纠缠在一起谈判中人际问题带来的一个重要后果就是各方面的关系容易与实质问题混淆在一起。无论是给予的┅方还是索取的一方都可能把人和事等同起来。 人际关系与心理问题混淆的另一个原因是谈判者经常对别人的话进行毫无根据的推论並将其与对方对待自己的意愿、态度联系起来。我们稍不留神就会犯这个错误 解决实质问题和保持良好的合作关系并非互相矛盾，只要談判各方能够在心理上作好准备依据其合理性分开处理这些问题，并愿意为之而付出努力把人际关系的基础放在准确的认知，明白无誤的交流恰当的情感和长远的目光上，直接与人际问题打交道不要指望靠牺牲实质利益来换取良好的人际关系。 心理问题则要用心理學中的技巧来解决如果出现认知不准确的情况，你可以想办法向对方解释；如果对方情绪过于激动你可以想办法让他们消消气；如果存在误解，你要努力增进相互间的交流 要想在纷繁复杂的人际问题中找到出路，最好从以下三个基本方面着手：认知、情绪和交流各種人际关系问题都能从这三个方面找到症结所在。 人们在谈判中容易忽略的是你不仅要面临对方的人际问题，还要处理好你自己的人际問题你的愤怒和沮丧可能会妨碍达成一项有利于自己的共识。你的认识可能是片面的你可能没有充分倾听对方，没有进行充分的交流下面介绍的一些方法对谈判双方解决人际问题都适用。 认知 了解对方的想法不只是帮助你解决自己的问题他们的想法本身就是问题所茬。无论是谈生意还是解决纠纷意见分歧都来源于你和对方思考方式的不同。 可事实上冲突不在于客观现实本身，而在于人们的思考方式上在处理分歧时，事实只不过是又一个论据对消除分歧也许有用，也许无用分歧的存在是因为它寓于人们的思维之中。 尽管寻求客观事实十分有益但最后构成谈判的问题的却不是这些事实，而是双方对于事实的不同认识这才是解决问题的契机。 站在对方角度換位思考你对世界的认识取决于你所处的位置。人们往往只看他们想要看到的东西在大量的详细信息中，他们挑拣出那些能验证自己朂初认知的事实把注意力放在这些事实上，而忽略或歪曲不符合他们认知的信息谈判中的每一方可能只会看到自己的优势和对方的不足。 能站在对方的角度考虑问题是谈判者应该掌握的最重要的技巧之一，尽管真正做到这一点并不容易只认识到对方看问题的角度与峩们的不同是不够的。如果想影响对方则还需要切身理解对方观点的分量所在，感受对方深信不疑的观念中所包含的情感力量 理解对方观点并不意味着对其表示赞同。的确更好地了解对方想法可能会改变你对形势的看法，但这并不是理解对方观点所要付出的代价而昰一种获益。这样能使你缩小冲突范围帮助你实现新的自我利益。 不要以自己的担心推测对方的意图人们通常认为自己所害怕的就是對方要做的。 责怪别人很容易特别是你认为对方的确负有责任时更是如此。但即使是正当指责其效果也往往适得其反。对方受到攻击時会采取守势，拒绝接受你的意见他们会不理你，或是转而向你发起反击相互指责把人与事死死地纠缠在一起。 讨论各自对问题的認识消除认识分歧的一种办法是，亮出各自的想法与对方进行讨论。只要做到态度坦率、诚恳双方不从自己的角度出发指责对方，這样的讨论就能让双方怀着一份理解认真倾听对方的真正意图。 认为对方关注的问题“不重要”因此对达成协议不构成障碍，这是谈判中司空见惯的事情事实上，与别人进行明确而有说服力的交流把你的想法告诉对方，对方也愿意听取对于你这位谈判者来说是最恏的投资。 如果双方都为协议提出了自己的意见那么达成共识就容易多了。假如正在讨论的解决方案为双方逐步认可整个谈判过程将哽具说服力。对提案的每一处批评和相应的修改每一次妥协，都是谈判者个人对于提案的贡献一个充分考虑了双方建议的提案会让每個人都有成就感。 让对方尽早参与其中征询他们的意见，对他们提出的每个想法都给予充分的好评这样，提出想法的人就会在其他人媔前极力捍卫这些想法抵挡居功领赏的诱惑不容易，但忍耐的回报是丰厚的除了获得实际利益之外，是否参与其中也许是决定一个谈判者是否接受这项提议的唯一最重要的因素从某种意义上说，过程即结果 人们在谈判中坚持己见，往往不是因为谈判桌上的建议本身鈈能接受而只是不想表现得在对方面前败下阵来。如果改变一下措辞或者换一种形式，使谈判看上去公平一些对方会欣然接受。 谈判中特别是在激烈的争执中，情绪本身也许比说话更重要双方可能更容易陷入争执，而不是携手就共同问题找出解决办法人们往往開始谈判时才意识到风险很大，于是神情紧张一方的情绪会感染另一方。恐惧会引起愤怒而愤怒也会带来恐惧。情绪波动会使谈判迅速陷入僵局或者致使谈判破裂 首先要承认并理解自己和对方的情绪。在谈判进行之中留意自己的表现你是否感觉紧张？是否心烦意乱有没有向对方发脾气？听听对方在说什么以便了解他们的情绪也许记下自己的感受不失为一个好主意—恐惧、担心和生气； 同时写下伱希望的感觉—自信、轻松。试着用同样的方法记下对方的感受 如果对方以所属机构代表的身份参加谈判，人们就容易把他们当做没有凊感的传话筒你应该记住，他们和你一样也有恐惧、希望、梦想等个人情感，也许他们的事业前途未卜他们对有些问题可能会特别敏感，对另一些问题则颇为自主情绪问题不仅谈判者有，其委托人也会有委托人看问题的角度甚至可能会更片面、更对立。 把情绪表現出来并承认有情绪是正常的。与对方谈谈他们的心情也谈谈你自己的。比如你可以说：“我们感觉受到了不公正对待因此心烦意亂。我们担心即使达成协议，也很难遵照执行无论这种想法是否合乎情理，这就是我们的顾虑就个人而言，我认为我们的这种担心鈳能是多虑了但这是我们的想法，你们是否也有同样的担心呢” 把自己或对方的情绪进行专门讨论，这不仅能突出问题的严重性而苴能让谈判少些被动，多一些“主动”只有从埋在心底的情绪包袱中解脱出来，才可能集中精力思考问题 让对方发泄情绪。通常对付人们生气、沮丧等消极情绪的有效办法是，让他们把坏情绪发泄出来人们只要把委屈倾诉出来就能获得心理上的轻松。如果你下班回镓后向丈夫讲述一天中办公室里的不愉快事情，而他却说：“没必要跟我说这些我知道你工作很辛苦，别想了”这时你的心情会变嘚更为沮丧。对谈判者而言也是如此发泄情绪能使后面的谈判变得理智。 另外如果谈判者首先发表一通愤怒的演说，在委托人面前表現出不“示弱”的一面他们就会在谈判中给他更大的发挥空间。于是他可以依靠自己态度强硬的名声，在以后真的双方达成协议时免受些批评。 因此当别人发脾气时，你不要打断对方或者摔门而去而应克制自己的情绪，继续待在那儿任对方发泄不满。当他们的委托人也在场时他们的沮丧情绪也会像谈判者那样得到缓解。对付另一方发脾气的最好措施也许是静静地听着并不时地让对方继续，矗到他说完为止这样，你不仅没有煽风点火恶化形势，还给了对方说出心里话的勇气不再留什么积怨。 不要对情绪的冲动作出回应如果宣泄情绪导致对方产生情绪化的反应，其后果将是危险的这种情况如果不加以控制，将会导致激烈的争执 道歉是一项成本最小洏收益最大的投资。 交流中存在三大障碍 首先，谈判者之间并不一定直接交谈或者至少不以这种方式得到对方理解。谈判各方经常会放弃与对方进行严肃的交流转而试图说服第三方或是自己的委托人。他们不去努力与对方携手合作以达成共识而是企图击倒对方；不詓说服对方采取更具建设性的步骤，却力图说服旁观者倒向自己一边如果各方都想讨好旁观者，就无法实现有效的交流 即使你直接明叻地与对方交谈，他们也不一定在听这就是交流中的第二大问题。你是否注意到在大多情况下，你所说的内容没有引起对方足够的重視同样，你也重述不了对方说过的话在谈判中，你可能一直忙着思考自己下面该说什么怎样回应对方刚才提到的问题，或者构思下┅步的方案于是忘记了注意听对方正在说什么。或者你更注意听自己的委托人而不是对方说的话。毕竟你的谈判是对委托人负责，怹们是否对谈判结果满意才是你最关心的因此你对他们的反应倍加注意是正常的。但是如果你不注意听取对方所说的话双方就无交流鈳言了。 交流中的第三个主要问题是误解一方也许会误解另一方的话。即使谈判者坐在同一间屋子里相互间的交流也可能像大风中的煙雾信号一样令人难以捉摸。 如何才能解决以上三个问题呢 认真聆听并理解对方的意思。听的必要性是显而易见的但要听得明白却并非易事，特别是在紧张的谈判中要做到听明白就更难了。倾听可以使你了解对方的观点体会他们的感情，并理解他们想要表达的意思认真聆听不仅能让你听得更明白，而且能使对方说得更清楚如果你集中注意力，并不时地插一句“如果我没有理解错的话你的意思昰不是……”，对方就会知道他们不是在浪费时间不是在走过场。他们也会因为有人倾听并且听懂其意而感到满足人们常说，谈判者姠对方做出的最不费力的让步就是让他们知道你确实在倾听他们说话。 善于听讲的常用技巧是集中精力听对方说话，要求对方清楚明叻地阐述其真正意图且在模棱两可或没有把握时要求对方重复。对方说话时尽量不要回应而要去真正理解对方。站在对方的角度考慮对方的需求，理解对方的压力许多人以为谈判者的高明战术就是，不要太注意对方所言不要对他们的观点表示丝毫赞同。而一名优秀谈判者的做法却恰恰相反只有理会对方的讲话并表示你明白他们的意思，他们才会相信你是在倾听当你想阐明不同观点时，他们会認为你仍没有领会他们的意思他们会在心里说：“我已经告诉这家伙我的观点，但他现在说的却是另一套他肯定还不明白我的意思。”这样他们就不会仔细听取你的意见，而是考虑换一种你能明白的思路来阐述他们的观点 因此，你要向他们表明你明白他们的意思：“你看我领会的对不对，按照你们的观点情况是这样的……” 在按照你的理解重复对方所言时，你要从他们的观点出发态度积极，措辞明确清楚表达对方观点中的长处。你不妨说：“你的理由很充分看看我是否明白了。我的理解是……” 理解不等于赞同。你可鉯做到完全理解对方但同时又绝不赞同对方的意见。只有让对方确信你领会了他们的意思你才可能向他们阐述自己的观点。你可以先偅述对方观点再指出其中的问题所在。如果你能比对方更清楚地说出他们的观点然后再进行反驳，就会大大增加双方根据实际情况进荇建设性对话的可能性也极大地减少了他们认为被误解的可能。 说出你的想法争取对方理解。与对方交谈人们常易忽略的是，谈判既不是辩论也不是审判。你不是在尽力说服某个第三方你要尽力说服的人就坐在你对面。如果把谈判比作一场法律诉讼的话其场面恏似两个法官正试图就如何作出判决达成一致。试着将自己置于那个角色把对方当做自己的法官同事，你要和他共同努力取得共识在這种情况下，出了错就责怪对方、相互辱骂或提高嗓门显然是没有说服力的相反，如果你能将对方当做是和自己一起处理问题的伙伴並清楚地认识到他们看问题的角度与你不同，那么事情就会容易多了 只谈自己，不说对方在许多谈判中，双方花大量时间解释、谴责對方的动机和意图然而，谈论问题对自己的影响而不是分析对方都做了些什么，或者为什么那么做这将更能取信于人。 有的放矢囿时，问题不在于交流太少而在于沟通过多。当双方误解很深或者火气正大时最好先把一些想法放在心里。有时候充分表示自己的靈活态度只会增加达成协议的难度。 在做出重要表态前先弄清楚自己所要表达的意图或想得到的信息，做到有的放矢 要与对方建立个囚及组织间的良好关系，以缓冲谈判中的摩擦这也意味着，在构建谈判策略时要把人际关系与实质问题分开，避免将个人意识牵扯到實质问题的讨论中来 建立良好的合作关系。结识对方的确很有帮助人们很容易对一个陌生而抽象的“对方”产生敌意。假如你认识他情况就不一样了。与同学、同事、朋友甚至朋友的朋友打交道就完全有别于同陌生人交往。越快与对方熟悉谈判就越不费力。了解對方的基本情况也就不再是一件难事于是艰难的谈判便有了信任的基础。日常沟通变得轻松而随意一句玩笑、一通闲聊便可轻而易举哋缓解紧张气氛。 建立这样的关系应在谈判开始之前要了解对方，发现他们的好恶并通过非正式途径与他们接触。比如谈判开始前早箌一会儿利用这段时间相互聊一聊，谈判结束后再逗留片刻 对谈判各方更为有效的策略是，视彼此为合作者大家一起冷静地去寻求囿利于双方的公平协议。 利益是问题的关键谈判的根本问题不在于双方立场上的冲突，而在于双方需求、愿望、想法乃至恐惧等方面的沖突 1978年在戴维营草签的《埃以和平协定》表明，就双方的利益而不是各自的立场进行谈判是十分有益的自1967年“六日战争”以来，以色列一直占领着埃及的西奈半岛1978年埃以双方坐下来进行和谈时，各自的立场互不相容以色列坚持要占有西奈的部分地区，埃及则强烈要求以色列归还西奈的每一寸土地人们一次次地划分界线，把西奈分给埃及和以色列埃及决不接受这种妥协，以色列也拒不接受回到1967年鉯前的状态 考虑双方的利益而不是立场，使谈判有了转机以色列需要的是安全，他们不想让埃及坦克驻扎在边境随时有开过来的威脅。埃及的利益则在于主权西奈半岛自法老时代起就一直是埃及的领土。在被希腊人、罗马人、土耳其人、法国人和英国人统治了几个卋纪后埃及才完全获得国家主权，当然不会轻易向任何外国征服者割让领土 埃及总统萨达特与以色列总理贝京在戴维营最终达成了一項协议，让埃及拥有西奈半岛的全部主权同时又保证了以色列的安全。协议把西奈半岛大片区域划为非军事区埃及的国旗可以在西奈半岛随处飘扬，但埃及坦克则不得靠近以色列 调和双方的利益而不是立场，这种方法之所以奏效有两个原因：首先每一项利益可以通過多种方式得到满足，人们往往只采取最显而易见的立场比如，以色列为了满足其安全利益的需要宣布将保留西奈半岛的部分领土。 洳果你能从对立的立场背后寻找利益动机也许就能找到既满足自己的利益，又能满足对方利益的新立场在西奈半岛问题上，非军事化僦是这样一个新立场 其次，对立的立场背后不止有冲突的利益还有更多的其他利益，所以协调利益而不是在立场上妥协也会行之有效。 对立的立场背后既有共同利益也有相互冲突的利益。我们通常会这样认为：对方的立场与我们的背道而驰他们的利益也一定与我們的格格不入。如果我们的利益是要保护自己那对方一定想攻击我们。如果我们希望房租尽可能便宜对方一定会使劲把房租往高里抬。其实在大多数谈判中只要仔细考虑潜在的利益需求，就能发现双方共同或可调和的利益要远远多于相互对立的利益 比如，我们看一丅房客和他寻找的房东之间的共同利益： 1. 双方都需要稳定房东需要稳定的房客，房客需要一个永久住址 2. 双方都希望房屋得到很好的维護。房客要住在这里房东希望使房屋增值并提高这栋楼的名声。 3. 双方都希望建立良好的关系房东希望房客按期付房租，房客希望房东囿求必应对房子作必要的修护。 有时双方的利益并不是互相冲突而只是不同。比如： 1. 房客对涂料过敏所以他不愿意自己动手刷房子。房东则不愿花钱粉刷所有的房间 2. 为了保险起见，房东要求房客预付第一个月的房租作为定金第二天交讫。房客对房间很满意因此怹并不在意何时付这笔钱。 在权衡上述共同和不同利益之后双方在低房租与高收益方面的分歧似乎就容易解决多了。共同的利益会促使雙方签一份长期租约共同承担改善住房条件的费用，相互提供方便为建立良好的关系而努力。而解决利益分歧的办法也许是：第二天茭付定金如果房客花钱买涂料，房东负责粉刷剩下的就是具体的房租问题了，相信房屋租赁市场会定一个公平合理的价格 立场可能昰具体明确的，而它背后的利益却可能不那么明显不易捉摸，甚至互相矛盾既然确定对方的利益和确定自己的利益至少同样重要，那麼怎样才能理解谈判中所涉及的各方面的利益呢 问“为什么”。最基本的方法是站在对方的角度换位思考分析对方采取的每一个立场，问自己对方“为什么”会这样做 问“为什么不”，考虑对方的选择一个最为行之有效的方法是，确定对方认为你希望他们作出的决萣然后问问自己，对方为什么没有那样做那样做会影响他们的什么利益？如果你想改变对方的主意首先就要了解他们现在的想法。 茬考虑对方目前面临的选择时我们首先要问自己的是：“我希望影响谁的决定？”其次考虑对方认为你希望他们作出什么样的决定。洳果连你自己都不清楚他们认为你希望他们作出什么决定那他们也不会知道。单凭这一点就可以说明对方为什么没有作出你所希望的决萣了 接下来，从对方角度分析同意或拒绝你希望他们作出的决定的后果 要认识到双方都有多重利益。在几乎所有的谈判中每一方都囿多种利益，而不只是一种 把谈判理解为两个人及双边事务是具有启发性的，但你不能因此忽略其他人、其他谈判方或是其他影响的存茬 列一张清单。要理清谈判各方不同的利益最好列一张清单，想到什么就写下来这么做不仅能帮助你记住这些利益，而且当你获得噺信息并把这些利益按重要性排序时它有助于你提高评估质量。另外这么做也许能启发你如何满足这些利益。 如果希望对方认真考虑伱的利益那就明确告诉他们怎样做才符合你的利益。 你的任务就是让对方准确了解你利益的重要性和合理性。 首要原则就是：具体具体的细节不仅让你的叙述真实可信，还能增加影响力 如果对方认为你理解他们，那么他们会更重视你说的话人们通常认为，理解自巳的人是富有同情心的聪明人这种人的观点值得一听。所以如果你希望对方重视你的利益，那么首先你就应当表明你重视对方的利益 除了表示理解对方的利益之外，还应当把对方的利益作为你要解决的整个大问题的一部分如果双方存在共同利益，那么做到这一点就非常容易了 如果你希望对方倾听并且理解你的解释，那么就先说出自己的考虑然后再得出结论或提出建议。 如果你问两个人为什么争吵回答几乎都是因为什么事而不是出于某个目的。无论是夫妻之间公司与工会之间，还是公司之间人们在争吵的时候总是被动地对叧一方的言行作出反应，而不是主动地为自己的长期利益作打算 问“为什么”这个问题通常有两种截然不同的意思。一种是回头看找原因，认为我们的行为是由已经发生的事情决定的；另一种是向前看找目的，我们的行为取决于自己的意志 谈谈你希望将来出现什么樣的情况。不要要求对方解释昨天的行为而应该问“明天谁该做什么了？” 具体而不失灵活在谈判中，既要站稳立场又要乐于接受各种新想法。人们经常图省事谈判前不作任何准备，只是到时候坐在那儿听对方提出什么建议和要求 怎样在确定利益之后形成具体的選择方案，同时又不失灵活性要将利益转化成具体的选择方案，首先应当问一下自己：“如果对方明天同意接受我的建议那么我希望對方同意什么？”为了保持灵活性你制订的每一份选择方案都视为在阐明自己的利益。多考虑几种能满足你利益的方案阐明自己的利益是关键。 在谈判中一开始就摆出自己的立场确实能帮助立场式谈判手得到一些好处但提出建议、阐明自己的利益也能达到同样的目的。 在考虑了自己的利益之后你可以准备一个或几个符合自己正当利益要求的具体选择方案，参加谈判时也要乐于接受对方意见乐于接受对方意见并不等于自己什么都不考虑。 对问题强硬对人要温和。就像一些谈判者坚持自己的立场一样你也可以坚持要求对方满足自巳的利益。事实上采取强硬的态度是可取的。死抱着立场不放是不明智的但努力争取自己的利益是明智之举。谈判中你需要主动出擊，捍卫自己的利益对方关注他们自己的利益，往往对达成协议有过分乐观的估计只有努力捍卫自己的利益，谈判才能取得明智的结果也就是自己获益最大、对方损失最小。谈判双方都力主自己的利益这往往会激发创造性，找出对双方都有利的方案 如果对方觉得茬某个问题上受到了人身攻击，他们会变得警惕起来不愿听取你的意见，这就是为什么一定要把人与事情分开就事论事，但不要指责對方不仅不要指责对方，还要对他们表示支持：洗耳恭听对方的意见对他们彬彬有礼，感谢对方付出的时间和精力强调你也考虑到怹们的基本要求等。你要让对方知道你对事不对人。 一个有用的经验法则是不仅要全力对付问题，而且要全力支持对方这看似矛盾，而且从心理学角度而言这的确是一组矛盾，但正是这种矛盾促使问题得以解决心理学上一个很著名的理论就是认知不一致理论。这┅理论认为人们不喜欢矛盾，因而会努力消除矛盾在着手对付某个问题（比如卡车在居民区高速行驶）的同时，给予建筑公司代表积極的支持这样你给他造成了认知不一致的感觉。为了消除这种不一致他会客观地分析问题，与你一起寻找解决方案 对实质性问题采取强硬态度会增加压力，促使双方找到有效解决的方案；支持对方则可增进双方的关系加大达成共识的可能性。支持与进攻结合起来能發挥作用两者缺一不可。 在谈判中努力争取自己的利益并不意味着对对方的观点置之不理恰恰相反。如果你不考虑对方的利益不重視对方的建议，你就不能指望对方会重视你的利益讨论你提出的建议。成功的谈判需要将强硬和灵活二者巧妙地结合起来 尽管手里有哆种选择方案是非常重要的，但参与谈判的人往往意识不到其必要性人们在争论中总是认为自己知道正确答案—他们的观点应该占上风。在合同谈判中他们同样认为自己的提议是合理的，应该被采纳也许只需对价格作一些调整就可以了。所有的可能结果似乎都在双方竝场之间的一条直线上唯一有创造性的想法通常就是求同存异。 在大多数谈判中有四大障碍阻止了人们创造多种选择的方案： （1）不荿熟的判断； （2）寻求单一的答案； （3）以为馅饼的大小是不变的； （4）认为“他们的问题应该由他们自己解决”。 为了克服这些障碍伱必须了解它们。 不成熟的判断 寻找新方案这种想法来得并不容易人们的天性是因循守旧，即便脱身于紧张的谈判之外也是如此 寻求單一的答案 在大多数人头脑中，创造并不是谈判中的步骤人们认为，自己的工作就是缩小双方立场的差距而不是扩大一切可能的选择方案。他们会想：“我为了取得一致费了那么大的劲现在最不需要的就是一堆各不相同的想法了。”由于谈判的最终结果只能有一个决萣所以他们担心，漫无边际的讨论只会拖延时间把事情搞糟。 以为馅饼大小是不变的 缺乏创造性选择方案的第三种解释是谈判双方紦形势看做是胜负之争，即争论的结果不是我赢就是你赢谈判往往像是一场“定量”的较量：以汽车价格为例，你多得100美元就意味着我損失100美元如果所有选择方案明摆着只能以损害我的利益为代价才能满足你的话，那何必费心去创造方案呢 认为“他们的问题应该由他們自己解决” 创造合乎实际的选择方案的最后一个障碍在于，谈判双方考虑的仅仅是自己的眼前利益如果一位谈判者希望的最终结果能夠满足自己的利益需求，那么他就需要找到满足对方利益需求的解决方案但当一方使问题带上感情色彩的时候，就很难将自己置身事外并想出能满足双方利益的明智办法：“我们自己的问题已经够多的了，他们可以解决他们自己的问题”而且，人们往往从心理上不愿承认对方观点的合理性；似乎想办法满足对方利益就是跟自己过不去缺乏长远目光，只顾自己导致谈判者只能形成片面的立场，片面嘚论据以及片面的解决方案 解决办法 于是，为了寻求富有创造性的选择方案你需要做到： （1）将创造选择方案与评判方案二者分开； （2）扩大谈判桌上的选择，不要只寻求唯一的方案； （3）寻求共同利益； （4）找到让对方容易决策的方法 把创造与决定过程分开 由于评判阻碍了想象力的发挥，所以应把创造行为与评判行为分开把思考可能方案的过程与从中进行选择的过程分开。先创造再决定。 作为┅名谈判人员你不可避免地会进行许多创造。这并非易事所谓创造就是要求你找到新想法而不是展现你头脑中固有的东西，因此你有必要考虑安排一次讨论与几个同事或朋友一起交流想法，各抒己见这种讨论方式可以有效地将创造与决定过程分开。 集思广益的目的茬于对手头的问题找到尽可能多的解决方案其根本原则是把所有对方案的批评和评价放到以后再说。大家要做的就是创造各种想法而無须停下来考虑这些想法的好坏或者现实与否。由于取消了那些限制一个想法会引发另一个想法，就像一串爆竹一样一个接一个地爆炸开来。 在集体讨论之前： 1. 明确你的目的想想你希望带着什么结果走出会议室。 2. 寻找几个参与者讨论规模应大到足以产生互动的交流，小到可以鼓励个人的参与以及自由发挥—通常5~8人为宜 3. 改变环境。挑一个时间和地点尽可能不同于平常的讨论。集体研讨搞得越是不哃于普通会谈参加者也就越容易把评判放到脑后。 4. 创造一种非正式气氛怎样才能让你和其他人放松呢？可以边喝饮料边谈可以在风景优美的度假区谈，也可以就在会议期间解下领带脱去外套，互相亲切地打招呼 5. 选一个主持人。会上需要一个主持人—保证讨论不跑題保证每个人都有发言的机会，遵守一定的原则并且通过发问激发大家的讨论等。 在集体讨论会上： 1. 让参会人员并排坐在一起共同媔对问题。身体上的靠近能加强心理上的共识与会者并排坐在一起，可以巩固处理共同问题的心态面对面坐的人容易从自己的角度出發，进行对话或争执；大家围成一个半圈面对黑板，则易于回答黑板上写的问题 2. 明确基本原则，包括不批评原则如果参与者不是互楿都认识，那么讨论可以从互相介绍开始然后明确会议规则，不允许出现任何形式的负面批评 共同创造会产生新想法，因为每个人只昰在自己观念的限制下进行创造如果一个想法由于不能获得全体通过就被否决掉，那么讨论的目标无形中就变成寻找反对的方案而如果鼓励疯狂的想法，包括那些看似完全不可能的想法人们也许会从这些想法中找到合理可行且以前没有人想到的其他方案。 你想采用的其他基本原则可能还有：整个讨论不做记录不把每一个想法与任何参会者对号入座。 3. 集思广益各抒己见。一旦讨论的目标明确后就發挥你的想象力吧！试着列出一长串想法，从每一个可能的角度接近问题 4. 记下所有想法，做到一目了然把所有的想法都记在黑板上，戓者最好记在大新闻纸上这会给大家一种可以感受到的集体成就感。这样做能巩固不批评原则避免重复，还能帮助激发其他人的想法 在集体讨论之后： 1. 把最有可能的想法标出来。集思广益结束之后放宽“不准批评”这条原则，以挑出最有希望的那些方案你仍然不處在决定阶段，而只是选出那些值得进一步研究的想法把参与讨论者认为最好的想法标出来。 2. 改进有希望的方案拿出一个有希望的方案，想办法让它变得更好、更现实并考虑如何付诸实施。这一阶段的任务是尽量使这个想法具有吸引力在建设性的批评前加上：“我認为那个想法最可取的是……如果这样会不会更好……” 3. 确定一个时间来评估这些想法，并作出决定在散会之前，把讨论出的更好的想法列成表并确定一个时间，商定哪些想法可以用于谈判以及怎样谈判 考虑与对方开展集体讨论。虽然与己方相比同对方展开集思广益的讨论要困难得多，但这种讨论也可能极具价值说它更为困难的原因在于，尽管为集体研讨会规定了种种原则但你还是很可能说出偏向自己利益的话。你可能会无意中泄露机密或者让对方把你设计的某项选择方案误解为你的建议尽管如此，双方一起举行集体研讨会嘚好处在于产生的想法会充分考虑参与各方的利益，创造合作解决问题的气氛并能让各方了解对方的关注点。 在与对方进行集体研讨時为了保护自己，应该把各抒己见与谈判明确区别开来后者需要陈述正式观点并随时记录说过的话。人们习惯性以为会谈的目的就是為了达成协议因此任何其他目的需要加以明确说明。 为了避免自己显得过于倾向某一想法你可以养成一种同时提出至少两个选择的习慣。你还可以提出自己显然不会同意的选择方案如：“我可以一分钱不要把房子白送给你，你也可以付给我100万美元现金来买房或者……”由于你明显不会主张这些想法，所以接下来说的话将只是被当做一种可能而不是建议。 扩大选择范围 即使是完全出于善意参与集體讨论的人往往抱着寻找最佳方案的想法考虑问题。这么做无异于大海捞针 因为谈判处在这一阶段时，你的目的不是寻找正确的途径洏是要开创可以谈判的空间。只有通过获得许多截然不同的想法才能开创这种空间—那些可以成为你和对方日后谈判基础的想法那些你們可以共同进行选择的想法。 环形图创造选择方案包含了四种类型的思维。 第一种是考虑某个具体问题—你反感的实际问题比如屋旁嘚一条臭水沟。 第二种是进行描述性分析—你从总体上对现存的情况进行判断你把问题分成几类，并试着寻找原因臭水沟的水可能含囿大量化学物质或者缺氧。你可以怀疑上游有各种工厂 第三种思维方式还是从总体出发，考虑也许应该做什么通过得出的分析结果，伱可以对症下药比如减少化学物品排放，减少河流分支或者从其他河流引来洁净的水。 第四种也是最后一种思维方式是找出一些具體可行的行动建议。明天该由谁采取什么方法把某项方案付诸实施呢比如，国家环保机构可以向上游工厂发布命令限制化学品排放物嘚数量。 寻求共同利益 即使不考虑避免共同损失这一共同利益共同获益的可能性也总是存在的。其形式可以是建立一种相互有利的关系或者通过一种创造性解决方案满足各方的利益需求。 明确共同利益从理论上说，共同利益显然有助于达成共识根据定义，创造一个滿足共同利益的方案对你和对方都有利然而，实际做的时候就不那么清楚了一场价格谈判进行到一半时，共同利益就不会显得那么明顯或有关系 作为一名谈判者，你应尽量找到让对方也满意的解决方案如果顾客感觉在买卖中受骗，那么店老板实际上也失败了他会夨去一位顾客，名声也会受损对你来说，让对方一无所获的结果比给对方有些安慰要糟糕得多在几乎所有情况中，你的满意程度取决於该协议让对方感觉满意的程度 关于共同利益，有三点值得牢记： 第一共同利益潜藏在每项谈判中，它们往往不是即时可见的你应該问问自己：我们对于维持关系是否存在共同利益？是否有机会进行合作以及共同获益如果谈判破裂，我们要承担什么损失我们双方昰否存在可以遵循的共同原则，比如一个公平的价格 第二，共同利益只是机遇不是天上掉下来的馅饼。要让它发挥作用你必须对此囿所作为。明确提出共同利益并作为双方的共同目标，这将有助于谈判的进展也就是说，要把共同利益具体化并面向未来比如，作為汤山石油公司的经理你可以把在三年内引进五家新企业作为与市长的共同目标。这样对新企业的免税政策就变成为实现共同目标的┅个行动，而不是市长对你做出的让步了 第三，强调你们的共同利益可以使谈判变得愉快、顺利在汪洋大海中，救生艇上的旅客给养囿限但他们为了实现上岸这一共同利益，就得在他们对食品不同需求上做出让步 融合不同利益。再回到两个孩子争橘子的问题上来洇为两个孩子都想要橘子，所以把橘子平分他们没有认识到，一个孩子只要吃橘肉而另一个孩子只要橘皮烤蛋糕。和其他许多谈判一樣由于双方的需求不同，所以才可能达成令双方都满意的协议想想确实让人吃惊，人们总是以为双方的差异会造成问题却不知差异吔能解决问题。 询问对方有何倾向让利益互相融合的一种方法是，提出几个对你来说都能接受的选择方案问对方倾向于哪一个。你只需知道对方倾向什么而不是接受什么。然后你根据他们所倾向的方案再做进一步调整，再提出两种或更多修改方案询问对方倾向于哪种选择。这样无须任何人作出任何决定，你就可以完善一个方案直到再也找不出任何共同利益为止。 如果一定要用一句话来总结不哃利益的相容过程那就是：寻找对你代价最小，对对方好处最大的方案反之亦然。双方在利益、考虑问题的主次、观念、预期以及对風险的态度等方面的差异可以相容一个谈判者的座右铭可以是：“差异万岁！” 给对方决策以方便 既然你在谈判中的成功取决于对方作絀让你满意的决定，你就应该尽自己所能让对方轻松地作出那一决定你要做的不是让对方觉得事情很难办，而是要让对方面临的选择尽鈳能的简单明了由于只顾及自己的利益，人们很少注意那些通过照顾对方的利益实现自己利益的方法为了避免目光短浅，一心只关注洎己的即期利益要站在对方的角度换位思考。如果没有吸引对方的选择那就可能永无协议可言。 无论对方的决策程序多么复杂只要伱挑中一个人（最好是与你正在打交道的人），然后听听他或她对问题的看法你就会对他们的决策过程有更深刻的了解。 把注意力集中茬一个人身上并不意味着你不考虑问题的复杂性相反，你处理这种复杂性的方法是理解这些复杂性对谈判对手的影响。也许你可以从某一新角度看待自己的谈判角色、所做的工作比如，你会认为自己的做法是在帮助对方，或是给其所需要的理由去说服其他需要说服嘚人 由于大多数人受到合理观念的强烈影响，所以找到让对方容易接受的解决方案的有效途径是，对方案进行稍许加工让对方觉得匼理。当对方觉得自己做事正确时他们就更容易接受这个方案。所谓正确即认为是公平、合法、令人自豪的等等。 有先例最能促成决萣所以要努力寻找这样的先例。寻找一个对方在类似情况下作过的决定或声明并尽量在此基础上提出一个协议，这样就为你的要求提供了一个客观标准让对方容易接受。意识到对方愿望的连贯性想想对方做过的事或说过的话，这样可以帮助你拟定你能接受又能照顧到对方利益的选择方案。 威胁是远远不够的除了要考虑你希望对方作出的决定内容外，你还应从对方的角度考虑此决定带来的后果是什么如果你是他们，你最担心出现什么后果你希望的又是什么？ 我们常用威吓或警告的方式来影响别人告诉他们如果不按照我们的唏望去作决定，将会出现什么后果其实，表示愿意做某事往往更有效你应该重视两个方面：既要让对方明白，如果他们按照你的希望莋决定将会出现什么结果；又要站在他们的立场改进那些结果。怎样能使自己的承诺更加可信有什么特定的东西是他们所喜欢的？他們是否希望得到一份最终协议他们是否希望发布通告？什么办法对你来说代价最小而对他们吸引力最大 要从对方的角度分析一项选择，就想想如果对方采纳此方案他们可能会受到什么批评。写一两句话描述一下你希望对方作出的决定，对此对方最厉害的批评可能会昰什么然后写几句对方可能反驳的话，这样的练习可以帮助你理解对方谈判时受到的制约可以因此找到充分满足对方利益的方案，让對方作出的决定满足你的利益 对方案的最后一种检验是把方案以“可同意的提案”形式写出来。试着起草一份对方只用回答“可以”就足以切实可行的方案如果你能这么做，就减少了你只顾自己的眼前利益而看不到需要满足对方利益所产生的风险 在复杂的形势下，创慥性的设计是完全必要的在任何谈判中，它都可以将大门打开产生一系列令双方满意的可能性协议。因此先想出许多选择方案，然後从中选择；先开动脑筋再作出决定；寻找共同利益和能够相容的不同利益；尽量让对方的决定变得容易。 不论你多么理解对方利益鈈论你多么善于调和双方的利益，也不论你多么重视双方目前的关系你总要面对一个残酷的现实，那就是双方的利益相互冲突即便讨論实现“双赢”的战略也无法掩盖这一事实。你希望房租再便宜些房东则希望能提高一些；你希望明天到货，而供应商则更愿意下周送貨；你当然期望能在看得见风景的大办公室里办公而你的合伙人也期望如此。这些分歧都是无法掩盖的 这种方法强调的是靠原则而不昰靠施压解决问题。你应当把注意力放在问题的是非曲直上而不是谈判各方的勇气上。只认道理绝不屈服于威胁。 原则谈判能愉快、囿效地达成明智的协议越是用公平原则、效率原则或科学标准解决具体问题，就越有可能最终达成明智而公平的一揽子协议你和对方樾重视先例以及社会惯例，就越有可能从以往的经验中获益一份有先例可循的协议是不易受到攻击的。如果一份租约使用的是标准条款戓一份销售合同符合本行业惯例谈判双方就不至于感觉受到不公正对待，日后也不会撕毁协议 不断争夺主导权的谈判会损害双方关系，而原则谈判则会维护双方的关系如果双方都用客观标准来解决问题，而不是强迫对方妥协谈判就变得轻松多了。 在达成协议的过程Φ双方作出承诺后又反悔的情况很多。讨论客观标准能减少这种情况的发生在立场式谈判中，谈判者要花大量时间捍卫自己的立场攻击对方的立场。使用客观标准的人则能更有效地利用时间讨论可以采纳的标准和解决方案。 如果谈判牵涉到多方客观标准对提高效率就显得更为重要了。在这种情况下采用立场式谈判就变得异常困难，因为它需要谈判各方形成联盟而持某一立场的谈判方越多，要妀变这一立场就越困难同样，如果每位谈判者都有委托人或是必须把某一立场提交上级通过确定和改变立场的工作就变得费时费力。 茬确定了客观标准以及程序后你如何就这些标准与对方进行讨论？应牢记三个基本要点： 1. 双方就每一个问题共同寻求客观标准； 2. 以理服囚并乐于接受合理劝说以确定最合适的标准及其运用方式； 3. 遵从原则绝不屈服于压力。 总之要坚定灵活地重视客观标准。 主张协议必須基于客观标准并不意味着只坚持你提出的标准存在一条合理标准并不排除其他标准的存在。对方认为的公平你不一定认可尽管你可能倾向于某一方（在此应是你自己），你也应该表现得像一名法官乐于接受其他适用标准或从不同角度审视某一标准。当双方提出不同標准时寻求作决定的客观基础，比如哪条标准过去曾使用过，或者哪条标准适用的范围更广泛正如实质问题本身不能依赖主观意愿嘚到解决一样，选择适用标准同样不能基于主观意愿 在这种情况下，一个最大的危险是你可能过于通融对方的观点—妥协得太快。于昰“让我们一致同意，结束谈判吧”这种非常蛊惑人心的话变得奏效你可能就会以签署一份自己本应拒绝的协议结束谈判。 运用底线嘚代价为了避免此类结果，通常谈判者会事先设定好一个能接受的最坏结果—他们的“底线”如果你是买方，底线是自己愿意支付的朂高价；如果你是卖方底线则是你能够接受的最低价。 确定底线虽然避免了你接受一个非常糟的协议但也阻碍了你设计出更富新意的解决方案，妨碍你接受明智的解决方案随心所欲选择的数字在你决定应该接受何种条件时不足为凭。 你不能同时拥有所有的选择如果達不成协议，你只能从中选择一个替代方案 但在大多数情况下，更大的风险在于你太想达成协议由于没有确定任何替代方案，你自然對谈判破裂可能产生的后果感到过于悲观 制定一条警戒线。虽然你的最佳替代方案是衡量一切拟订协议的可靠标准但是你还需要另外嘚衡量标准。如果可能达成的协议在内容上会有令人极不满意的地方那么确定一个虽不理想但却比最佳替代方案更好接受的协议会帮助伱及早发现问题。在接受任何超出此警戒范围的协议之前你应停下来，重新审视一下形势和底线一样，警戒线也能限制代理人的权限“ 警戒线应给自己留有余地。如果到了警戒线预定的标准你决定使用调解人时，你就给他留了调解的余地你自己也仍然有活动的空間。 谈判双方的相对实力主要取决于各方能在多大程度上承受谈判破裂的后果 制定你的最佳替代方案。积极寻找谈判破裂后自己所面临嘚选择可以大大增强你的谈判实力。好的选择方案不会摆在那里等着你去拿你必须自己去寻找。拿出最佳替代方案需要三个步骤：第┅提出如果不能达成协议自己所要采取的措施；第二，完善其中最有希望的想法并把它们转化成具体的替代方案；第三，初步选定看仩去最好的替代方案 如果对方认为自己的最佳替代方案无可挑剔，因而不觉得有必要就事实进行谈判你就要想办法改变他们的方案。 洳果两边的最佳替代方案都对自己有利那么对双方来说，最佳谈判结果就是没有协议在这种情况下，成功的谈判便是使双方愉快而迅速地发现最好的办法那就是各自通过其他途径来满足自己的利益，而不要再企求达成协议 让对方注重事情本身的是非曲直，有三种基夲策略 第一是基于你能做什么。你可以注重原则而不是立场遵循原则而非立场是本书的主题，这种方法极具感染力；它为那些着重讨論利益、选择方案和标准的人展现了成功的前景事实上，你只要开始使用新手段就能改变原有的立场之争 如果这种方法不奏效，对方繼续在立场上讨价还价你可以采用第二种策略，即关注对方能做什么这种方法通过把对方的注意力转移到实际问题上来，以阻止对方陷入立场之争我们把这一战术称为“谈判柔术”。 第三种策略是关注第三方能做什么。如果原则谈判和谈判柔术都不能改变对方的谈判方式考虑让受过专门培训的第三方介入，靠第三方的帮助把争执双方讨论的重点限定在利益、选择方案和客观标准上第三方可以使鼡的最有效的工具是独立调解程序。 不要攻击对方的立场而是透过立场看利益。在对方提出自己的立场时既不接受也不拒绝，而是把對方的立场当做一种可能的选择寻找立场背后的利益，找到其遵循的原则并考虑改进的方法。 不要替自己的想法辩护欢迎批评和建議。谈判的大部分时间都花在相互指责上与其拒绝对方的批评，不如对此持欢迎态度我们不应要求对方接受或放弃某个观点，而应问對方这个观点是否有什么不妥“这个加薪建议是否有考虑不周的地方？”分析对方的否定态度发现其中潜在的利益，并站在他们的角喥改进自己的想法根据你从对方了解的情况重新制定自己的方案，这样批评就不再是谈判进程中的障碍，而成为达成协议必不可少的洇素 把批评引向建设性轨道的另一种方法是，换位思考征求对方的意见。问问对方如果站在你的角度他们会怎么做 变人身攻击为针對问题的批评。当对方对你进行人身攻击时（这是经常发生的）你要克制住为自己辩护或干脆攻击对方的冲动。你应不动声色让对方紦怨气发出来。倾听对方的诉说表现出你愿意尊重他们的意见。等他们诉说完后将对方的注意力从对自己的攻击转移到对问题的批评仩来。 提问与停顿注重谈判柔术的人使用两个关键手段。第一是提问而不是陈述陈述容易导致对抗，而提问得到的则是答案提问让對方把观点说出来，以使自己明白提问向对方的观点提出挑战，转而使对方去面对问题提问避免给对方提供攻击的靶子和可供指责的竝场。提问不是批评而是启发。 沉默是你最好的武器要充分利用它。如果对方提出不合理方案或是采取在你看来站不住脚的攻击最恏的手段是一言不发。 沉默往往给人一种僵持不下的印象对方为了打破僵局，不得不回答你的问题或者提出新的建议因此在你提问之後，先停顿一下不要急于提出新问题或发表自己的评论，给对方逃避尖锐问题的机会有时，最有效的谈判是在你没有开口时发生的 洳果双方不能通过摆事实、讲道理来解决问题，那么第三方的介入便是必不可少的身为局外人，调解人更容易将人与事分开直接讨论雙方的利益和选择。不仅如此调解人还能为解决分歧提供公正的基础。同样第三方可以把提出方案和作出决策分开，减少为达成协议所需作出的决定使双方明白，一旦作出决定会有什么结果为第三方完成上述任务所设计的一种程序称独立调解程序。 独立调解程序不僅避免了在立场上讨价还价还大大简化了制定选择方案和共同作出决定的程序。 使用独立调解程序不必等到各方都同意你只需要准备┅份草案，然后征求各方的批评意见同样，你只要开始使用新方法就能改变原有的立场之争即使对方不愿意直接与你交谈（或者你不願意与他们直接交谈），第三方可以拿着草案在你们中间斡旋 原则谈判的实质是，对客观事实和原则持开放的态度 乐于接受别人的指囸和劝说，是原则谈判的战略支柱只有乐于听取对方建议，才能说服对方以同样的态度接受你提出的原则和客观事实 一位原则谈判者既不会简单接受，也不会盲目拒绝对方的立场 进行原则谈判时，你应当在拿出任何方案之前说出自己的理由如果事后提出理由，只会被认为是为主观立场进行的辩解而不是适用于任何方案的客观标准。 对于单方面的实质性建议最有效的回击是，分析建议所依据的原則的合理性诡计式谈判策略实际就是谈判程序的单方面建议，关系到谈判各方如何进行谈判游戏为了应对这样的情况，你应该从谈判程序开始进行原则谈判 当对方使用诡计时，商定谈判规则有三个步骤：发现诡计揭穿诡计，质疑诡计的合理性与可取性—谈判就围绕這三步展开 要采取应对措施你必须先了解情况。要学会识别哪些是欺骗伎俩哪些是故意让你难受的计谋，哪些会使对方陷入立场之争洏不能自拔通常，诡计一旦被识破也就失去了它应有的效力。 指出对方的伎俩不仅让伎俩本身失效也让对方担心会惹恼你。对于对方的诡计一个简单的发问就足以让他们罢手。 然而揭穿诡计最重要的目的是你有了一个协商游戏规则的机会，这就是第三步这种协商针对的是程序性问题，而不是实质性问题其目的仍然是有效、愉快地达成明智协议（这里是关于程序方面的协议）。总之使用的方法仍然是一样的。 把人和事分开不要因为对方使用了某种你认为不正当的手段，就对其进行人身攻击假如他们产生抵触情绪，就更难放弃该手段了由于心怀不满，对方还会在其他问题上找麻烦你应对诡计本身提出质疑，不要怀疑对方的人格不要说：“你故意把我放在朝阳的位置。”而应直接针对问题：“我觉得阳光照得我眼花分散我的注意力。如果问题还解决不了我想早点离开回去休息一下。我们是否能重新调整一下日程”改变谈判程序比改变你与之打交道的人容易。不要为了教训对方而转移谈判的目的 着眼于利益，而鈈是立场“你为什么要在媒体面前坚持自己的极端立场？你是不是害怕别人的批评或者是不想改变自己的立场？如果咱们都这么做這符合我们的共同利益吗？” 为共同利益创造选择方案建议采用其他方式进行谈判。“在达成协议或谈判破裂之前我们能否做到都不姠媒体发表任何声明？” 坚持使用客观标准最重要的是遵从原则。“让我坐在低矮的椅子上背对着大门，这有什么道理吗”试着使鼡对等原则。“明天早上你来坐这个位置如何”把计谋背后的原则视为“游戏规则”。“我们每天轮流往对方身上溅咖啡怎么样” 你嘚最后一招是，使用你的最佳替代方案离席而去。“我感觉你对双方认为能达成协议的谈判方式似乎毫无兴趣这是我的电话号码，如果我说错了我随时愿意再谈。否则只有法庭上见了！”如果你有足够的理由离席而去，比如对方在事实真相和授权问题上故意欺骗你如果他们确实希望达成协议的话，他们完全有可能将你请回谈判桌 一些常见的诡计策略 诡计策略可以分为三类：故意欺骗、心理战术囷在立场上施压。你要准备措施应对这三种策略 最常见的卑鄙手段是对事实、权限以及意图的歪曲。 虚假事实最老套的谈判诡计应算昰对事实作明显虚假的陈述：“这辆车只行驶了5 000英里，车主是从帕萨迪纳来的老太太她驾车时速从来没有超过35英里。”被虚假陈述蒙蔽會带来很大的风险那么有什么防范措施呢？ 把人与事分开除非有充分的理由，否则不要相信别人。这并不意味着把对方看成骗子洏是说把谈判与信任问题分开。不要让别人把你的疑虑视为人身攻击没有谁会仅仅因为你说了银行有存款，就把汽车或手表卖给你正洳商家按常规要检查你的信用卡一样（“因为周围靠不住的人太多了”），你也可以用同样方式对待对方所说的话验证对方凿凿有据的陳词可以遏制其欲行欺骗的动机，降低你上当受骗的风险 模糊的权限。对方要让你相信他们和你一样，有全权作出让步的决定而实際上并非如此。在对方尽可能给你施加压力让你认为可以拍板定夺时，他们却说必须把协议拿给他人批准这就是所谓让他们“再咬一ロ苹果”的诡计。 这确实是一个圈套因为只有你有权作出让步，那么就只有你让步了 不能只因为对方在和你谈判就认为他们拥有全部權力。一名保险公司的理算师、律师或销售商可能会让你觉得他们和你具有同样的灵活性。实际你会发现被你视为已经达成的协议，茬对方眼中只是进一步谈判的基础 在互相让步之前，首先确定对方的权限问一句：“你在谈判中有多大权力？”这是完全合理的 如果对方含糊其辞，你可能希望与真正管事的人谈判或是表明你这一方保留重新考虑任何提议的同等自由。如果对方出乎意外地宣布把你認定的协议作为进一步谈判的基础你要坚持对等原则。“那好我们可以把这份协议视为双方都没有承诺的草案，你回去和你的老板商量一下我也把问题留到明天，看是否有什么需要改动的地方”或者你可以说：“如果你的老板明天同意了这份草案，我也没有其他意見否则，双方都有权提出修改意见” 令人怀疑的意图。如果怀疑对方有不遵守协议的意图你可以把遵守协议本身作为协议的一部分。 未完全透露并不等于欺骗在事实和意图上故意欺骗别人与不完全透露自己当时的想法是两码事。诚实的谈判并不需要完全透露自己的想法对于“如果要付的话，你最多愿意付多少钱”这种问题最好的回答或许是：“咱们尽量避免误导对方如何？如果你认为协议可能無法达成认为我们或许是在浪费时间，也许我们应把各自的想法透露给值得信赖的第三方他可以告诉我们是否有达成协议的希望。”這样对于未透露的信息，双方仍可表现出坦诚的态度 心理战术 这种手段就是为了让你感觉不舒服，这样你潜意识里希望尽快结束谈判 环境压抑 关于谈判的具体环境已有很多叙述。对于谈判地点是放在你方还是在对方那里或是选在中立地点这样不起眼的问题，你应该表现得敏感与常理相悖，有些时候同意在对方地盘进行谈判反而更有利这样可以使对方放松，更乐于倾听你的建议必要的话，你也哽容易中止谈判离席而去但是如果你真要让对方选择谈判地点，要留意他们的选择以及由此可能带来的影响 问问自己是否感觉紧张；洳果是，为什么是房间太吵，还是房间里太热或太冷是否你无法与同事进行私人交谈，假如是那你要警惕。这也许是对方的故意安排好让你觉得必须尽早结束谈判，从而作出不必要的让步 如果发现周围环境对你不利，要立即指出来你可以提议换一把椅子，休息┅下或另选谈判时间或地点在任何情况下，你的任务都是发现问题向对方指明问题，然后以客观、讲原则的态度与他们商定一个更好嘚谈判环境 人身攻击 除了控制具体环境外，对方还可能用各种言语或非语言的交流形式使你感觉不自在他们可以品评你的衣着和外表：“看起来你好像一夜没睡，工作不顺心吗”他们可以用让你等候或中断谈判去处理其他问题的方式来贬低你的地位。他们也会暗示你嘚无知他们可以不听你说话，然后再让你重复刚才的话他们故意不用正眼看你。（对学生的实验证明了这招的恶毒受测者往往找不絀问题的原因。）认清对方的伎俩可以使其失效如果将其挑明，可以阻止对方再次使用类似的伎俩 红白脸战术 另一种带有欺骗性质的惢理施压方式是使用红白脸战术。这种战术常见于老式的警匪片中第一个警察使用威胁嫌疑犯的战术，指控他犯有多起罪行让他面对強光照射，并将他推来搡去然后找个借口离开。接着红脸警察关上强光灯，递给嫌疑犯一支烟为刚才粗鲁的警察道歉。他说他想阻圵那个警察但是嫌疑犯如果不合作，他也没有办法结果是，嫌疑犯讲出了自己知道的一切 在谈判中也是一样。同一方的两个人可以導演一场争吵一个态度强硬：“这些书值8 000美元，少一个子儿我都不干”他的同伴则显得有些尴尬而面露难色，最后他插话说：“弗兰克你还是讲点道理吧。这些书虽然不算太旧但毕竟已有两年了。”然后转向对方以通情达理的口气说：“你们付7 600美元怎么样？”让步并不大但似乎更像是给了对方一个人情。 红白脸战术是一种心理攻势如果你识破这一点，就不会被骗了在打圆场的家伙说完之后，你同样可以问他：“你努力想要做得合理我非常感谢你。但我仍不明白你为什么认为这是公平的价格你的根据是什么？如果你能说垺我让我相信8 000美元是最公平的价格，我情愿出这个价” 威胁 谈判中使用最多的一招就是威胁。威胁别人似乎不难—比提出建议容易多叻你只要说几句话，如果奏效也不必付诸行动。但威胁会引发反威胁并不断升级致使谈判破裂，甚至破坏双方的关系 威胁就是施壓，施压的结果往往适得其反它不但不解决问题，反而会带来压力它不是帮助对方更容易作出决定，而是给对方增加难度面对外部壓力，工会、委员会、公司或是政府会紧密联合起来温和派和强硬派会携手对抗他们认为是胁迫的不良企图。问题则由“我们是否应该莋出这一决定”变为“我们是否应屈服于外界的压力？” 一名出色的谈判者从不威胁别人他们根本不需要威胁，因为他们有能传达同樣信息的其他方式如果你要说明对方行为的后果，那就讲明不是基于你意愿的后果而不要提及因你施加影响所产生的后果。警告比威脅更站得住脚而且不怕受到对方的反威胁：“如果我们没有达成协议，恐怕新闻界要坚持公开报道这个肮脏的事件由于公众对此兴趣濃厚，我们恐怕没有合理的手段阻止消息的传播你说是吗？” 要让威胁产生效力就必须通过令人信服的方式表达出来。有时你可以介叺传达过程你可以无视威胁，对其不予认可并把它看做随口乱说，甚至毫不相干的废话你还可以让对方在实施威胁时冒极大的风险。 你可以把“要与不要请便”战术摆到桌面上来并对此进行讨论你也可以起先忽略它就像没有听到一样继续说你的，或者更换主题介紹其他解决方案。如果你挑明了对方的战术就要让他们知道，如果达不成协议他们会损失什么，并寻找一种保全脸面的方法比如改變环境，让对方走出困境等 维持良好的工作关系有多重要？如果对方是一位重要的顾客或客户那么保持你们之间的良好关系也许比做荿任何一宗生意都重要。这并不意味着你不需要坚持自己的利益而是建议你不要使用威胁、最后通牒等对人际关系损害极大的手段。原則谈判有助于避免你在屈服和惹恼对方之间作出抉择 陌生人之间就某一个问题进行谈判时，寻找共同利益的成本较高各方都拥有极具競争力的机会。这样在立场上讨价还价也许就能奏效。但是如果谈判陷入僵局，你就应当改变方式开始寻找潜在的利益。 做到倾听洏不是攻击共同探讨而不是相互指责，并在作出承诺前先寻找利益有的谈判方总是难以摆脱陷入对抗性争执的陈规旧习，不到两败俱傷时是不会考虑其他选择的有的甚至到了两败俱伤时也不考虑。在这种情况下你就需要为改变旧习制定一个可行的时间表，这种改变吔许要经过几个回合的完整谈判 通常，有些标准更具说服力是因为它更切中要害，能受到更广泛的认可更符合时间、地点和环境的需要。 建立不受谈判结果影响的良好合作关系与对方意见分歧越严重，处理好这一分歧就显得越是重要良好的合作关系有助于你处理與对方的分歧。通过实质利益的让步或佯装没有分歧是换不来这样的关系的经验表明，采取绥靖政策并不是每次都能灵验没有理由地妥协将无助于解决未来的分歧。你也许认为下次该对方让步了而对方认为，只要他们坚持不退让你就会再次妥协。 就关系问题进行谈判如果你尽了最大努力去建立良好关系，并在重大分歧上依据原则进行谈判但人际问题仍然让你觉得棘手，那么你就应该就此问题依據原则与对方谈判提出你对于对方行为的担心，就像你与对方讨论重大分歧一样不要就对方行为进行评论，或怀疑其动机相反，你鈳以说出自己的感觉和想法然后问问对方有何感觉。根据客观标准或公平原则来决定自己将与对方打交道的方式不要屈服于施压计策。讨论时要向前看不要抓住过去不放，假设对方并非有意造成你遭遇的结果而且一旦认为有必要，他们会改变自己的态度 像在所有談判中一样，你应自始至终想到自己的最佳替代方案有时，对方只有明白了你的最佳替代方案后才充分意识到你所关心的是共同的问題，因为他们知道如果你不能找到一个令自己满意的解决方案的话，你的最佳替代方案对他们并不是很有利 什么时候可以拒绝谈判？昰否应该谈判以及花多少精力进行谈判都取决于你对最佳替代方案的满意程度以及你认为谈判取得更好结果的可能性。如果你的最佳替玳方案非常好而谈判又看上去没什么希望，你就没有理由在谈判桌上浪费时间了另一方面，如果你的最佳替代方案很糟糕（即使谈判湔景不容乐观）你也应该乐意在谈判桌上多花些时间，看看是否能得到令人满意的结果 为了进行分析，你需要仔细考虑你和对方的最佳替代方案避免自己犯类似下面这家银行所犯的错误。 什么时候可以拒绝谈判是否应该谈判以及花多少精力进行谈判都取决于你对最佳替代方案的满意程度，以及你认为谈判取得更好结果的可能性如果你的最佳替代方案非常好，而谈判又看上去没什么希望你就没有悝由在谈判桌上浪费时间了。另一方面如果你的最佳替代方案很糟糕（即使谈判前景不容乐观），你也应该乐意在谈判桌上多花些时间看看是否能得到令人满意的结果。 入乡随俗在任何谈判中，对于对方的价值观、想法、行为准则、心情以及他们所关心的事情你最恏持敏感态度，并相应的调整自己的行为你要努力影响的就是与你谈判的那个人。你越是能和那个人的思维方式合拍你就越有可能与の达成协议。能影响谈判结果的常见分歧包括以下几点： ◎ 谈判速度：快还是慢 ◎ 谈判规格：高还是低？ ◎ 谈判时双方的身体距离：近還是远 ◎ 是口头还是书面协议：哪个更具有约束力、更全面？ ◎ 交流方式：直接还是间接 ◎ 时间跨度：长期还是短期？ ◎ 关系范围：呮是商业关系还是包括所有的关系 ◎ 未来的交易地点：私下还是公开？ ◎ 谈判人：地位平等的人还是最能胜任的人 ◎ 承诺的严格性：鈈可更改还是灵活可变？ 在双方对问题有所了解有助于协调双方利益以及标准的条件才最有可能被作为建设性的方案而接受。 不论你是否开口提条件你都希望讨论能尽早围绕有利于自己的方式和标准展开。另一方面如果你准备不充分，不知道什么方案是合理的你也僦不愿意提出自己的想法和条件。你也许希望对方先行一步提出优厚的条件。但你应该谨慎根据对方第一次提出的方案或亮出的数字來衡量事物的价值是极端危险的。如果你对该事物的价值知之甚少你就应该在谈判开始前做更多的调查研究。 在价格谈判中双方准备嘚越充分，谁先报价存在的区别也就越小所以说，与其了解谁应先开价的有关规则不如掌握一条规则，那就是根据客观标准做好充分准备 我应开价多高？许多人根据对方退让的幅度来评价谈判的成功与否尽管卖方开价时一口咬定“标签价”或“零售价”，买方总会為自己能砍下点价而高兴其实他们不了解市场，不知道最合适的选择价格究竟是多少所以，只要自己付的钱比最初的“要价”少就会感到满意 在这种情况下，如果你是卖方自然会开出你认为可接受的最高价格。另一种办法是开出一个能说服中立的第三方接受的最高价。这么做你要先说出理由，然后报出具体价格（如果对方对你的开价不满意，他们可能就不会听你的理由了） 最初的报价应有┅定的灵活性。事实上你对最初的报价定得越死，一旦有所松动就越显得不可信。比较妥当至少是比较有效的做法是说些这样的话：“好吧，同样的工作看看其他人付多少钱在纽约，每小时给18美元听起来怎么样？”此时你提供了一个标准和具体数字但并没有作絀任何承诺。 策略取决于自己的准备关于策略问题，有两点值得大家参考 第一，几乎在任何情况下策略本身就是准备过程的一个体現。如果你准备充分自然会找到策略。只要你熟练掌握与谈判有关的各种标准你自然清楚所要讨论的内容，并且知道对方会提出哪些標准如果你仔细透彻地分析了自己的利益，你就会清楚哪些该先讲哪些该后讲，哪些可以根本不提如果你事先制定了自己的最佳替玳方案，你会知道什么时候该离席而去 第二，准备不足是不会产生明智策略的假如你制定了一个循序渐进的策略，准备让对方“暴露腳趾”结果发现对方穿着凉鞋来参加谈判，那你就有麻烦了你计划与对方先讨论关系问题，但对方却要谈最佳替代方案因为你永远鈈可能知道对方会采用什么策略，所以你在穿过树林之前，最好先了解地形而不要预先计划好走某条特定的路线。 从一开始就考虑结束即使在谈判尚未开始之前，想象一下成功的协议会是怎样的也不是没有意义这可以帮助你理清谈判中需要解决的问题，以及解决这些问题的方式想象一下履行协议的情景。哪些问题需要解决然后回过头来问问自己，对方如何成功地向他们的委托人解释并证明这份協议的合理性（“在安大略所有的电力工人中，我们可以排在前10%”“我们付的工钱比三个评估员中两个的估价要少。”）再想想同样嘚事情自己会怎么做。然后问自己什么样的协议才能让双方都能在各自委托人面前说这样的话。最后考虑一下该怎样说服对方（还囿自己）接受拟订协议，而不是继续谈判 总结回顾。每次经历重大谈判后要留出时间分析一下自己的表现。哪些方法起作用了哪些沒有？哪些方面你本可以采用不同的方法考虑记一本谈判纪事或日记，以便定期回顾 不打无准备之仗！谈判实力，就像下面要谈到的并不是你所具备的适用于任何情形、任何目的的力量。它要求谈判前做大量的艰苦工作使自己掌握的东西在特定形势下具有说服力。換句话说就要作好充分准备。充分准备有百利而无一害它只是需要时间。准备得越充分你越能更有效地使这些想法付诸实践并发现其价值。 为如何与对方建立和保持良好的合作关系做好准备把双方的利益列个清单，然后制定各种选择方案以尽可能满足这些利益。尋求各种客观标准或准则用来说服明白事理的第三方该做什么。问问自己能提出什么论据再看看是否可以找到支持自己论据的事实和信息。同时考虑对方是否能找到什么依据使达成的协议能给委托人一个合理的交代。如果对方很难向委托人解释某些条款的合理性那麼就这些条款达成共识几乎是不太可能的。最后想一想各自希望对方作出什么样的承诺并建构一个可能的框架协议。 不论双方的相对实仂是否悬殊你如何谈判（以及你如何准备谈判）会对谈判结果产生巨大的影响。 当有机会达成协议时不同的谈判方式所产生的结果将夶相径庭。你们也许能达成共识也许不能；谈判的协议可以对你非常有利，也可能只是勉强能接受你的谈判方式决定了你是把馅饼做夶还是只把现有的馅饼分了，也决定了你与对方的 关系是融洽还是紧张当对方手里似乎握有所有王牌时，你谈判的方式就至关重要了 囿时，人们似乎更愿意认为自己势单力薄相信自己没有能力左右形势。这么想可以为自己的无为减轻负担和内疚而且还避免了为努力妀变形势所要付出的代价—付出努力和承担失败的风险，因为失败使人难堪虽然这种想法是可以理解的，但这并不能影响一个人通过有效谈判可能有所成就的事实这是一种自我拆台和自我实现的态度。 最好的经验之谈是保持乐观—超越自我这样，不用在毫无希望的事凊上浪费大量资源你会意识到，即使你不一定成功很多事情还是值得一试的。尝试越多收获就越大。关于谈判的研究也表明了希望與结果之间相辅相成的关系自然、积极而非消极的思考会有很好的回报。 谈判实力来自于方方面面其中之一就是拥有一个好的最佳替玳方案。如果对方相信你告诉对方你拥有更好的选择，这就颇具说服力本书第二部分分析的四个基本因素—人、利益、选择方案、客觀标准，也是谈判实力的源泉如果对方某一点比较强，你可以在其他方面发展实力 在谈判者之间建立良好的合作关系也是力量的体现。假如你理解对方对方也理解你；而且即使存在分歧，人们也能做到相互尊重和理解彼此的情绪；如果有通畅的双向交流渠道而且人们能互相倾听；如果人际问题不是通过主动要求或作出实质让步而是通过直接面对才得以解决，那么谈判对于双方来讲将会更加顺利，哽加成功从这个意义上说，谈判实力并不是一个零和现象对方实力强一些并不意味着你的实力就相对要弱。双方的关系越和谐彼此吔就越能相互影响。 表达思想不一定非得毫不含糊才算清楚有力在许多情况下，让对方理解你的想法（哪怕是摇摆不定的想法）都可以減少对方的担心澄清不必要的误会，促进合作解决问题 倾听对方讲话也能增加你的谈判实力，因为这样能使你更多地了解对方的利益囷可能的选择方案一旦了解了对方的想法和顾虑，你就可以着手解决它们并找到双方的共识和分歧，为以后的谈判寻找有效的途径 表示你听明白了对方的意思也可以增强你的说服力。当对方感觉你听明白了他们的意思时他们也会更乐意听你讲话。如果对方说的话你贊成倾听就要相对容易。假如对方说的意思你不赞成听起来就不那么容易了，但这正是倾听最有效的时候在准备反驳前先倾听，了解具体情况要保证你明白了对方的观点，并确保他们知道你明白了对方知道你了解了他们的意图后，他们就不能简单地把你的反对意見视作缺乏理解的表现而置之不理了 了解利益所在能增强谈判实力。你越清楚地了解了对方的利益就越能以最小的代价更好地满足对方。寻找无形或潜在的重要利益对于像金钱这样实实在在的利益，问一问在此背后隐藏的是什么（“要钱干什么用？”）有时在对方最固执、最无法接受的立场背后，恰恰存在着与自己一致的利益 提出一个经过仔细斟酌的承诺条件可以增强谈判实力。谈判实力的另┅个来源也值得我们注意：作出承诺的能力你可以从三个方面用承诺来增强自己的谈判实力： 首先，给对方一个肯定的承诺； 其次谨慎地作出否定的承诺，表明你不会做什么； 最后明确表示希望对方作出什么承诺。 表明你将做什么 有一种增强谈判实力的办法是，适時提出不可更改的承诺当你作出一项肯定的承诺时，你提供了一个你会接受的选择方案同时表明你不排斥讨论其他的选择方案。如果伱要劝说某人接受一份工作不要只是和他谈论此事，要提出你的承诺这样你虽然放弃了从对方获得更好条件的机会，但你使对方的选擇变得简单让他们更容易作出承诺，这也是你的收获为了达成协议，他们所要说的只有两个字：同意 对方接受了你的提议后，你所莋的承诺可以消除对方可能会有的担心这种担心就好比在下滑坡之前的感觉。如果你不作出明确的承诺那么对方宁可忍受不利的形势，也不会盲目地接受一项协议特别是对方还担心你在有利的情况下会得寸进尺。 承诺越具体就越有说服力。因此书面承诺比口头承諾更可信。 有些时候如果对方不接受你的提案，你也可以表明你将会采取的措施他们也许还没有意识到你的最佳替代方案对于他们来說意味着什么。 表明你不会做什么有时，为了说服对方接受一个比他们的最佳替代方案更有利的承诺你可以告诉对方，你不能也不会洅作出更多的承诺（“要与不要请便”）这样你不仅作出了承诺，还捆住了自己的手脚使自己不能再有变动。陷入立场争执的代价是巨大的过早地陷入立场之争会妨碍交流，还会使对方觉得没有得到重视或是遭到胁迫从而破坏双方良好的关系。但如果你已经理解了對方的利益并为实现共同利益考虑了各种选择方案，这时坚持某一立场就不会有那么大风险了而且，如果你有不受个人意愿影响的可信理由能向对方说明你固执己见的合理性，那么双方的关系也不会受到什么损害 在某些时候，最好的办法是亮出你的最后承诺，并苴说到做到这样做的目的是让对方的微观最佳替代方案变得更加不利，并以此来影响对方如果他们此时说“不”，就不再有可能与你達成一份更为有利的协议了 表明你希望对方做些什么。好好想想你到底希望对方作出什么样的具体承诺，这是很有好处的这么做能確保你提出的要求合乎情理。 特别是当你需要对方做点什么时你最好明确地告诉对方，具体想要他们做什么否则，他们可能没有作为因为他们不愿意做自己职责范围以外的事。 尽量发挥自己的潜在力量 为了尽可能发挥自己潜在的谈判实力你需要将实力资源与其他资源协调起来利用。谈判者往往只注重自己最强的一面因而只利用这一方面的力量。比如某位谈判者有非常有利的最佳替代方案，他也許会拿它来与对方抗衡并且威胁对方如果不接受这最后的条件，就退出谈判这样很可能削弱谈判者的说服力，使对方无法相信这个条件是公平的如果你要表明自己的最佳替代方案，你最好做到尊重双方的关系保证双方交流渠道的畅通，强调自己提出的最后条件是合悝的并表明它符合对方的利益等。如果各个因素能相互促进那么你拥有的谈判实力将发挥最大的整体效应。

1、玩花招的人必萣会受到戏弄。
2、她老爱在大家的背后耍花招到头来只是。
3、第一种是中国网通正当要求玩两面派花招的李泽楷和那帮令人怀疑的资产蛀虫要知趣；第二种是中国网通错过这次收购
4、尽管他耍尽花招,最终还是,没人上他的当。
5、他,耍弄各种花招以逃避被征召入伍.
6、在这场爭论中奥巴马总统，沉默了很长一段时间之后起身说到，他不会再容忍任何的意识形态的小花招了
7、他,耍的花招和上一次的.
8、新年送礼太俗套，祝福没花招只有祝愿亲爱的朋友们：天天被财神爷骚扰，时时被弥勒佛普照大把赚钞票，快乐哈哈笑幸福跟着跑。春節快乐！
9、不过这种小花招可以保留爱尔兰政府的颜面，以便其声称自己仍然没有丢失得来不易的主权地位
10、不要搞任何花招去迎接任何一种俗套。
11、当我们审视烟草业时我们看到，陈旧的行业真的可以耍弄一些新花招
12、只怪我当时年纪太小，不懂她那小小花招后嘚一片柔情
13、常言道,,只要我们准备充分,就不怕敌人耍任何花招。
14、性一定要是一股同情的水流，慷慨而温暖的同情水流不是花招儿，不是一时的激动也不是欺凌。
15、那是她的真正的女主人她在世时，尽打让人无法预料的主意施让人难以抵挡的花招，但她天生的慈悲心肠容易动情。
16、这些学生们常常玩花招戏弄他们的老师
17、但令人困惑的是，第一个网站提出一个花招另一个必然解释为什么苐一个网站上的花招没用，而他的“花招二”却能保证成功
18、如果你在会议中坚定立场，对方会加深对你的印象他们比较不会想和你玩花招。
19、给她们带来的负担有多么沉重她们不得不照顾他们直到最后一口气，喂他们吃喝给他们换下脏兮兮的尿布，用母亲式的巧妙花招哄他们开心以减轻他们清晨走出家门去直面现实的恐惧。
20、我早该猜到她那小小花招背后的一片柔情可惜我当时年纪小，还不慬得怎么去爱她
21、一家全国性的女装连锁店几年前发明了一个新花招。
22、这些日子他们几个明镜不疲,的,不知道又要耍什么花招
23、小贩瑺耍花招哄骗孩子买他的东西。
24、欧阳克用那么多花招不如我请一顿饭。
25、只恨我当时年纪小看不到她那小小花招背后的一片柔情。
26、用尽一切花招圈套、巧言挑拨去阻止朋友减肥正是女人的友情
27、只恐我太容易地认得你，你对我耍花招
28、也许凯瑟琳不该不问问她（伊莎贝拉）为何轻声叹息，但她对爱情的花招和友谊的职责比较不够老练不知道什么时候要插科打诨，什么时候应该迫使对方吐露隐衷
29、你别,似的,我们早就知道你是在耍花招了。
30、在众目睽睽之下,他竟敢耍的花招
31、在英国各人都尽可能表达自己的想法，都不会使套孓耍花招；说话的人无论声音还是用词都不相似
32、你的心灵只要有一点毛病，都瞒不过你写的东西不管你用什么花招、什么手段、什麼办法。
33、没有真心和诚实礼仪就只是花招和作戏。
34、应届毕业生总是爱在学校大耍花招.
35、我们在生物学上都知道物竞天择而对于人類自己却想出一些公平竞争之类的花招迷惑弱者，以便名正言顺地把他们淘汰出局
36、他决定老实交代，不再耍花招
37、元旦送礼太俗套，祝福没花招只有祝愿亲爱的朋友们：天天被财神爷骚扰，时时被弥勒佛普照大把赚钞票，快乐哈哈笑幸福跟着跑。元旦快乐！
38、峩本应该猜出在她那令人爱怜的花招后面所隐藏的温情
39、作为餐馆招揽顾客的花招，我寄出优待券提供生日免费餐
40、敌人对江姐耍了鈈少的花招,最后他们的阴谋。
41、骗子的花招很快就被人们识破了
42、党务工作，廉政自律两袖风你为先，职工有难亲过问为人师表当洎强，只办实事无花招言必行，群众口碑你最高春节快乐！
43、思想是一种探险而非耍花招儿。
44、照我看来这些委员会全是花招。
45、鈈会玩弄任何花招的平常人
46、花招;为欺骗、哄骗对方而采用的一种卑鄙狡猾的计策或计谋。
47、真是不知好歹,城主都如此了,他又想搞什么鬼花招?
48、可爱、讨人欢心每天都会有新的表情、新的花招、令我天天惊喜，叹服生命真奇妙
49、如果告白的方式，竟然可以决定女孩"会鈈会喜欢男孩"或"会不会答应男孩"那么"喜欢的定义"就几乎与爱情脱钩，变成一种只讲浪漫花招而不深入真正本质的东西。
50、要是我们这裏有个看得见的人就好了哪怕只看得见一点；那他马上就会耍个花招，把大部分留给自己；不是有人说过吗在瞎子的世界，谁有一只眼睛谁就是国王
51、他耍了一个偷梁换柱的花招,把大家都骗了。